1、  情景考核企業(yè)文化與薪資體系的有效融合一年企業(yè)靠運(yùn)氣，十年企業(yè)靠經(jīng)營，百年企業(yè)靠文化。很多企業(yè)著手企業(yè)文化建設(shè)，然而并沒有深入到員工的行動中，員工沒真正從內(nèi)心深處去關(guān)心企業(yè)的利益，文化虛浮在半空，變成“紙上”或“墻上”的文化。許多企業(yè)老板或主管忙啊忙，忙得不僅釣魚的時間沒有，連吃魚的時間都沒了，因?yàn)轸~刺太多！最新國內(nèi)·國際金融焦點(diǎn)和專家分析請查閱中國金融網(wǎng)行長經(jīng)理內(nèi)參 幾十年來根深蒂固的多勞多得的傳統(tǒng)考核激勵觀念已將企業(yè)管理導(dǎo)入了一個誤區(qū)。查閱最全面的金融信息和最有價值的金融資源請登陸中國金融資源總庫這里舉幾個企業(yè)中常見的例子：1 當(dāng)廠區(qū)出現(xiàn)一堆垃圾，除直接責(zé)任

2、員工和系列主管外，其他員工往往視而不見，即使不影響自己的工作，也很少出現(xiàn)有人主動去督促責(zé)任人或直接動手清理，員工似乎是企業(yè)的旁觀者；2當(dāng)原材料、半成品或成品庫等出現(xiàn)非正常積壓，員工心里清楚，這不僅占用了大量的人力，物力，還有可能因占用資金導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)被動。這時，最著急的常常只有老板和高層管理者。即使保管員主動提出，其出發(fā)點(diǎn)也往往僅限于庫存太多、工作量大的抱怨層面，極少有員工包括部分非責(zé)任主管主動督促并直至關(guān)注問題的解決；3如果生產(chǎn)中某一天出現(xiàn)了斷貨，常常出現(xiàn)一些司空見慣現(xiàn)象：下道工序認(rèn)為巧婦難為無米之炊，反正責(zé)任在前道工序，當(dāng)層層反映到分管主管再安排解決時，常因被動等待耽誤了交貨期；4一旦

3、出了問題，第一反應(yīng)是處理責(zé)任人，譬如出現(xiàn)質(zhì)量問題，會根據(jù)生產(chǎn)批號或產(chǎn)品的可追溯性查出責(zé)任者，有時連同其主管一罰了之。而其他組員只關(guān)注自己不出質(zhì)量問題就行了，懶得去掃別人瓦上霜，團(tuán)隊(duì)作用無從談起。工作中形成矛盾時，更恨不能對方問題再多點(diǎn)：看，上帝多么公正，總算報應(yīng)到你小子頭上！5員工降職、汰換一直是主管與人力資源部最棘手的問題，一旦某位領(lǐng)導(dǎo)檢查出某員工違犯了規(guī)章制度，按規(guī)定予以開除，在當(dāng)事人眼里組織行為往往變成了個人行為。當(dāng)事人常常懷恨在心，有時甚至不惜采取極端行為，久而久之出現(xiàn)主管不敢管、不愿管、不去管的現(xiàn)象，規(guī)章制度不得不舍本逐末地依靠專職稽核部門督查落實(shí)，這種督查恰恰又導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)間的不信任

4、。更可怕的，這種督查不是從系統(tǒng)上進(jìn)行稽核，而是以罰代管式的越權(quán)管理或直接向責(zé)任主管開刀，導(dǎo)致了員工以后工作中再遇到問題時大家都向后縮，相互間把問題踢來踢去，搞得多干多錯少干少錯不干不錯的尷尬局面，企業(yè)的目標(biāo)早拋到了九霄云外。目前企業(yè)中存在的這些問題，就筆者看，根本原因是企業(yè)普遍采用的薪資和考核體系所致。眼下國內(nèi)很多企業(yè)實(shí)施的計件制或工時制，人為割裂了企業(yè)與員工的關(guān)系。企業(yè)一手在營建企業(yè)文化，不惜投入巨大的人力、財力、物力，一手卻在不知覺中從根本上否定。我們不妨分析一下計件（或工時）制的邏輯關(guān)系：假設(shè)某員工生產(chǎn)了100 件合格的產(chǎn)品(或半成品)，他本人乃至部分主管也會習(xí)慣地認(rèn)為，企業(yè)給他100

5、件合格產(chǎn)品（或半成品）的獎金天經(jīng)地義。而作為企業(yè)關(guān)心的僅僅是靜態(tài)的合格品嗎？假設(shè)市場需求110 件，而我們只生產(chǎn)了100 件，就無法按期交貨；假設(shè)市場需要90 件這種產(chǎn)品，而我們生產(chǎn)了100件，這10 件產(chǎn)品就會變成庫存積壓；再假設(shè)這100 件產(chǎn)品(或半成品) 的定額標(biāo)準(zhǔn)為101 件原材物料（允耗率1%），而實(shí)際用料為102 件，企業(yè)成本控制從何談起？另外，資金周轉(zhuǎn)率、一次交驗(yàn)合格率、最終檢驗(yàn)合格率等也不同程度地影響了企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展。筆者也曾試圖用技術(shù)比武來測定工時、消耗定額及指導(dǎo)定崗定編、獎罰措施等，但頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳的非系統(tǒng)的作法總是收效不大，并沒有真正調(diào)動起員工內(nèi)在的激情。為了加強(qiáng)員工

6、責(zé)任心，不少企業(yè)也采取了一些措施，如有些企業(yè)根據(jù)自身運(yùn)營情況，實(shí)行當(dāng)月效益獎金，由于這獎金是一個綜合參數(shù)的反映，員工無法直接感受到他所作的每一項(xiàng)工作直接導(dǎo)致這些數(shù)字變化的程度。“情景考核”從企業(yè)文化入手，將關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)與員工利益融為一體，改變員工的思想意識，這樣做可以事半功倍，并具有持久性。舉個簡單的例子：如果總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某車間某個角落有一堆垃圾，不再是叫過責(zé)任人或責(zé)任主管訓(xùn)斥一通，而是根據(jù)企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)直接對直屬部門比如生產(chǎn)部進(jìn)行扣分。其優(yōu)點(diǎn)在于，對生產(chǎn)部的扣分影響了生產(chǎn)部門的整體獎金，生產(chǎn)部內(nèi)部的其他車間受到連累必然對責(zé)任車間同仇敵愾；生產(chǎn)部會對下屬責(zé)任車間進(jìn)行扣分，責(zé)任車間的其

7、他班組必會一同聲討責(zé)任班組；責(zé)任班組被扣分后，責(zé)任班組內(nèi)部組員會讓責(zé)任人感受到壓力。另外，不僅總經(jīng)理要檢查，各級主管都會對相關(guān)部門進(jìn)行檢查，各部門為了不被查出問題導(dǎo)致禍起蕭墻，必會設(shè)法尋找問題并消滅掉。從另一方面看，自己這一級發(fā)現(xiàn)問題對下扣分并不影響本部門得分，只影響下屬部門間的二次分配。如此一來，以后再出現(xiàn)垃圾時，其他員工為了避免影響自己的獎金（誰都無法保證被哪級查到），必然會主動促成相關(guān)部門或人員立即解決。群眾的力量是無窮的，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，才能及時發(fā)現(xiàn)和杜絕問題的發(fā)生。如果各部門都主動向前走一步，企業(yè)運(yùn)營中的很多問題會迎刃而解，甚至沒有機(jī)會出現(xiàn)。制定和推進(jìn)考核方案可從如下幾方面入

8、手：1.層層考核，直至考核到個人為了確保公正，所有考核數(shù)據(jù)一律不得本部門或本人提供，而由閘口部門提供。所謂閘口部門可以簡單理解為，對某項(xiàng)工作負(fù)責(zé)督促監(jiān)控的部門或下道工序。閘口部門與被考核部門是矛盾關(guān)系，數(shù)據(jù)自然比較公正。舉個例子，產(chǎn)品質(zhì)量管控上，銷售部考核品保部，品保部考核生產(chǎn)部。如果品保部員工不去認(rèn)真考核生產(chǎn)部，出現(xiàn)的質(zhì)量問題被銷售部反饋后，品保部變成第一責(zé)任人；若銷售部對市場出現(xiàn)的質(zhì)量問題不反饋，必會反過來影響本部門的業(yè)務(wù)開拓。另一方面，在執(zhí)行過程中，對被考核部門扣分越多，相對而言對自己越有利：如果品保部對被考核的生產(chǎn)部的質(zhì)量問題熟視無睹，生產(chǎn)部的考核分?jǐn)?shù)相對較高，按考核分?jǐn)?shù)二次分配時自己

9、部門的分配額則相對減少。這種原理導(dǎo)致，本部門誰不按制度認(rèn)真考核，內(nèi)部員工必然群起攻之。由閘口部門提供考核數(shù)據(jù)，牽一發(fā)而動全身，從根本上推動了系統(tǒng)本身的自行運(yùn)作，系統(tǒng)運(yùn)作后，管理不再是主管一個人的事，每人周圍都是監(jiān)督的眼睛，不負(fù)責(zé)任的老好人現(xiàn)象將蕩然無存。2.同一項(xiàng)目因考核對象的不同權(quán)重（標(biāo)準(zhǔn)分）要有所側(cè)重例如，交貨期方面，供應(yīng)部門造成了原材物料斷貨，對銷售部門也要進(jìn)行考核，但扣分要酌減。之所以對銷售部門也考核，是因?yàn)樗胁块T都要對企業(yè)經(jīng)營的最終結(jié)果負(fù)責(zé)，而不僅僅是老板。那些倒閉的企業(yè)，是不會區(qū)分哪個過程造成的這種結(jié)果，而且站在客戶的角度看，客戶只關(guān)注你有沒有按時供貨，不關(guān)心你內(nèi)部哪個部門的原因

10、；從責(zé)任的角度看，作為銷售部門有沒有及時與生產(chǎn)部門溝通，督促和協(xié)助解決正常供貨過程中出現(xiàn)的問題，還是在等待無法挽回的結(jié)果出現(xiàn)？是否有效監(jiān)督了財務(wù)部門資金的統(tǒng)籌安排？是否主動促進(jìn)解決相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)？是否及時了解問題并提前與客戶溝通，積極采取權(quán)變措施?只有大家都來關(guān)心企業(yè)的終極目標(biāo)，喊了幾十年的“員工是企業(yè)的主人”才會變成現(xiàn)實(shí)。3.由簡入繁，由淺入深考核項(xiàng)目不求大而全，循序漸進(jìn)。開始時可只簡單考核能考核的幾項(xiàng)，隨考核的完善，逐步階段性增加；考核標(biāo)準(zhǔn)盡量數(shù)字化并可考量，而且確定關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)時要參考各項(xiàng)目的歷史數(shù)據(jù)。在國人的思維習(xí)慣中，工作目標(biāo)的要求往往是概念性的，而量化數(shù)字的背后卻隱含著一種指導(dǎo)性的

11、方法。譬如，服務(wù)類行業(yè)為了改善員工的服務(wù)態(tài)度，在各種場合強(qiáng)調(diào)“顧客是上帝，是我們的衣食父母”，如果換一種教育方法，告訴你的員工，每天我們只有接待2000 個顧客，才能支付當(dāng)天的水電房租費(fèi)用，只有接待2500 個顧客才能支付起員工的工資，只有接待3000 個顧客，才能回報股東和確保商店正常運(yùn)營。量化的效果能否好一些？4.結(jié)合原有的薪資體系該考核方案絕不是推翻企業(yè)原有的薪資考核體系，而是以原有的薪資考核體系為基礎(chǔ)，導(dǎo)入企業(yè)關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)的考核，以原有的計件（工時）工資額為基數(shù)，結(jié)合考核分?jǐn)?shù)來計算各部門所得獎金額，并逐級分配。具體核算辦法參考附件績效獎金計算方案。5.確保考核方案公平合理對下級考核標(biāo)準(zhǔn)

12、的制定，最好由主管與幾個被考核部門商定，廣泛征求被考核者的意見，下屬參與制定，分配規(guī)則自己拿。例如某包裝車間有甲、乙、丙三個班組，對這三個班的考核標(biāo)準(zhǔn)（分配方案），由甲、乙、丙三個班長和包裝車間主任協(xié)商確定，由于是層層考核，車間的得分也是各班組管理水平的整體體現(xiàn)，也就是對三個班組的考核標(biāo)準(zhǔn)只有跟對包裝車間的考核標(biāo)準(zhǔn)相一致，包裝車間的考核才會得到高分，水漲船高，甲乙丙各班組的獎金額也自然會提高。換句話說，包裝車間得到“餅”的大小，由生產(chǎn)部與閘口部門決定，甲、乙、丙班討論的只是二次分“餅”的方案或標(biāo)準(zhǔn)。如果班組考核方案不考慮閘口部門對車間的考核項(xiàng)目和權(quán)重，脫節(jié)后整個車間的“餅”注定會很小，班組間的

13、二次分配競爭意義也不大。如閘口部門對車間進(jìn)行了質(zhì)量考核，而班組考核方案中沒有此項(xiàng)，班組不考慮質(zhì)量因素，其結(jié)果必然導(dǎo)致整個車間的質(zhì)量一團(tuán)糟，整個車間因質(zhì)量的扣分會使獎金總額很低，導(dǎo)致全車間員工受損。所以不要怕下屬制定的考核方案不合理。這樣的考核方案本身決定了：自己的成功不算成功，只有團(tuán)隊(duì)的成功才算真正的成功。6.考核要公開當(dāng)天的考核分?jǐn)?shù)最好當(dāng)天見看板（或推遲一天），管理的目的是讓被管理者知道自己的問題所在，好及時改進(jìn)，并能在比較中找出差距。7. 根據(jù)企業(yè)具體現(xiàn)狀，可以考慮成立內(nèi)部服務(wù)公司或下崗培訓(xùn)中心績效考核運(yùn)行過程中，體系本身會推動內(nèi)部淘汰，減少冗員。因?yàn)榇蠹倚睦锒记宄瑢?dǎo)致本單位被扣分、影響

14、大家獎金的往往是榜末者；另外，在獎金額一定的情況下，班組內(nèi)人員越少，剩下員工的獎金就會越高。由于每天公布考核分?jǐn)?shù)，連續(xù)居于的榜末淘汰者也無話可說，這是自己事先參與制定的游戲規(guī)則，考核分?jǐn)?shù)也是公開透明的用組織來淘汰，充分利用來自組織內(nèi)部的競爭壓力。被淘汰掉的這些人可以進(jìn)入內(nèi)部服務(wù)公司或下崗培訓(xùn)中心，一直排名倒數(shù)的主管則降級使用。本薪資考核體系的主要意義在于，用經(jīng)濟(jì)杠桿改變員工的思維方式，以關(guān)心企業(yè)終極目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，形成一種員工普遍認(rèn)同的企業(yè)文化氛圍。方法是利用目標(biāo)管理的基本原理，進(jìn)一步將其延伸變成可以考量到每天或幾天而不是一月的日常數(shù)據(jù)，并當(dāng)天公布；具體考核數(shù)據(jù)也改由閘口部門提供，避免了數(shù)據(jù)僅僅

15、靠主管一人提供的種種弊端；再者，充分調(diào)動了企業(yè)內(nèi)部的力量，由于大家都在關(guān)注自己的考核分?jǐn)?shù)是否合理，模糊的標(biāo)準(zhǔn)和制度會被迅速提出修正，不用總經(jīng)理著急，員工會主動推動企業(yè)的各項(xiàng)制度迅速健全。這套體系關(guān)鍵一點(diǎn)，利用數(shù)學(xué)的方法將計件、考核分?jǐn)?shù)、人數(shù)、考勤等諸多變數(shù)進(jìn)行了有效統(tǒng)一，既結(jié)合了企業(yè)原有的薪資考核體系，又解決了影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)與員工個人薪資的融合。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)層層分解后，戰(zhàn)略計劃變成可直觀考核的員工行為，對員工的日常工作明顯具有指導(dǎo)性，使員工知道期望他們干什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)組織重要戰(zhàn)略目標(biāo)的行為中，促進(jìn)了員工的工作目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。筆者在兩個企業(yè)推動這種考核后，資金周轉(zhuǎn)率明顯縮短，一次交驗(yàn)合格率顯著提高，消耗也明顯降低，連原材物料的購價也被系統(tǒng)推動得以下降，企業(yè)中常見的七大浪費(fèi)均有明顯改善，而且出現(xiàn)了員工將個人經(jīng)驗(yàn)主動進(jìn)行推廣的現(xiàn)象。僅成本一項(xiàng)，兩個企業(yè)節(jié)約均在1 0 % 以上，交貨期、產(chǎn)品品質(zhì)等各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)也出現(xiàn)了大幅度提高。但考核方案本身也有它的局限性，如：1 以前采用計件或工時制時，員工能明明白白算出自己當(dāng)月乃至當(dāng)天所得獎金，如今到月底也不知道自己本月所得獎金（需逐層計算），需要一個適應(yīng)過程。2 一定程度解決了團(tuán)隊(duì)積極性的層面，但工