1、上海是中國的商業中心，對消費類產品而言其不僅本身具有巨大的市場容量而且由于對華東地區的強大輻射功能、對全國市場推廣的正面影響力等眾多因素而被大部分立志成為全國品牌的公司所重視。巨大的吸引力也意味著競爭的激烈、經營成本的高昂和風險。以下是一家國際知名電熱水器企業（以下簡稱“都靈”公司）在考慮進入上海市場時所進行的評估，希望能對想開拓上海市場的家電企業和業務人員有所借鑒和啟發。需要說明的是該企業是歐洲一家非常注重財務、經營穩健型的家族企業，其對區域市場進入的評估方法很值得國內那些中、小型規模，急于開拓新市場但又不希望投入過大而承擔不必要風險的公司。 都靈公司兩年前曾經營過上海市場，但由于當時負責上

2、海市場人員個人品行的原因而失敗后退出。目前在代理商及各零售網點中仍有較大的負面影響，代理商的看法是：都靈公司的經營不穩定，市場計劃無連續性，且信用度較差。原都靈公司的代理商上海松祥工貿仍有部分都靈的存貨。而零售網點的原先經歷則是經營“都靈”品牌熱水器后，未曾有利潤，目前尚有部分商場（如開開商場、好飾佳、曲陽家電城等）有存貨。另與國美尚有數目不清的遺留費用（對方稱如果都靈公司想重新與國美交易必須先結清以前的欠費才可商談進場）。鑒于以上歷史原因，都靈公司在重新進入上海市場時，選擇與有實力和影響力的代理商合作，以重樹市場對“都靈”品牌之信心成了必然。經過一段時間的聯絡、洽談和篩選，目前有兩家代理商有

3、代理“都靈”品牌的意愿。 一、兩家代理商狀況 1、上海榮海商業有限公司 該公司目前代理卡帕斯電熱水器，流動資金100萬以上，目前有網點約20多家（其中永樂連鎖店12家）。去年卡帕斯在上海的銷量約為200萬元。該公司的負責人與永樂的高層有良好的合作和私人關系，故卡帕斯的成功也是由于打進了永樂這條主通路（卡帕斯80%的銷量出自于永樂通路）。經與對方詳細商談后，對方承諾可放棄卡帕斯的代理，只代理“都靈”，利用與永樂的關系爭取在永樂這條上海的主通路全線鋪開，并爭取最好的位置。預計年銷200萬元無問題。目前談判的焦點在產品的供價（保證其有利可賺）和永樂12家店×2.5萬/店=30萬元的進場費。

4、 2、上海久楊商貿 該公司目前代理德斯寶等電熱水器品牌，年銷100萬元左右，網點約20多家，主要通路為建材超市及二級市場。對方也希望尋求一含金量較高的品牌且市場有長足成長潛力的公司。目前談判的焦點是供貨價（即對方對毛利率有一較高的要求）。 二、上海家電行業通路分析 由權威部門的統計信息和市場調查可知，家電連鎖店通路（永樂、國美、蘇寧）已占了整體上海家電市場量的65%以上，且目前仍在快速成長。家電連鎖已成了各品牌快速滲透或占領上海市場的核心通路，且基本上有點含金量的品牌都會把該通路作為展示企業品牌形象和實力的最佳舞臺。同樣，對“都靈”公司也不例外，想要在上海這塊具有戰略性幅射地位的市場有所作為，

5、必須首先進入該通路。國美在上海的實力不如永樂，與“都靈”公司又有以前的歷史遺留費用問題未解決（數目不菲），且單店的進場費用也不低（約2萬/店），從進場費用率上看并不合算，故該連鎖店并非都靈公司理想的合作對象。蘇寧連鎖店則進入上海市場不久，銷量不大，且也需500010000萬元/店的進場費用，該通路對都靈公司而言不應作為首選，但其后可作為對主通路的補充，以進一步增加銷量。綜合以上，主通路中的永樂為都靈公司必須合作的通路，且鑒于榮海公司與永樂的特殊關系，在此通路上的投入產出比是較優的。故都靈在主通路上首選的合作代理商為榮海公司。 地方商場、超市及曲陽家電城，該通路占上海家電整體市場量的20%，雖然

6、看起來該通路的量不小，但合計網點有70家以上，且分屬于不同單位，不同企業性質，操作和交易方式也各異，一般代理商根本無力覆蓋該網絡。每家店都有不一樣的進場費、店慶費、促銷員管理費等，名目繁多。單拿曲陽家電城來說，約有20家個體戶經營電熱水器，但要想在某攤位出樣，必須付30005000元/月不等的墻面費，其月銷量也就25臺左右，其費用率至少為3000元/25×800元/臺=15%以上。鑒于該通路的復雜性，都靈只能采取逐個談判進入的方式（且必須都靈的品牌能在永樂等主通路上有大面積的銷售后，都靈才能有談判的砝碼，否則大多數建材超市不會考慮讓公司進場或要價很高）。 以郊縣為主的二級市場個體電器

7、店和其它通路約占上海家電10%左右的市場量，但由于其極端的分散性，單點月均銷量僅8臺左右（所有品牌）。都靈可選擇的二級市場代理商目前有久楊商貿等幾家可選擇，但該通路必須在都靈公司主通路布點且在行業內有一定的影響力后，才有談判的籌碼和可行性。（目前個體通路主要銷售的為雜牌，代理商的平均毛利率都在50%以上，即個體網點在經營該雜牌時都是以“暴利少銷”的模式在操作，每賣出一臺可賺300元左右。）    三、代理商經營成本分析 如按照公司原有的價格體系(略，零售價和價格結構與主要品牌同類型產品相近)與代理商交易（年目標金額以200萬計），在未扣除固定成本、商場日常管理費用

8、和稅金的情況下（即不計經營費用），代理商的毛利率是15，年毛利潤200萬*15%=30萬。 該代理商的主要經營支出如下： 1）人員薪資12萬 （5人×2000元/人×12月=12萬） 2）辦公場地租金3.6萬3000元/月×12月=36000元   3）倉庫租金2.4萬 2000元/月×12月=24000元 4）水、電、電話費及雜費3.6萬3000元/月×12月=36000元 5）稅30萬×175.1萬 6）公關交際費約2萬 支出小計：28.7萬 則該公司年底的損益為30萬-28.7萬=1.3萬;如完成200萬目標則可得年終

9、返利200萬×5% =10萬,該公司年底的最終損益為1.3萬+10萬=11.3萬。 注：以上計算不包括經營主通路時可能需由廠家支出的以下費用： ·促銷員管理費：150元/人/月/店 ·場地支持費（用電等）：150元/月/店 ·電話費：50元/月/店 ·占地費：700元/月/店 如以12家連鎖店計，合計需十幾萬元；另尚有名目繁多的不可預期費用如：店慶費、開業費、周年慶、贊助費、廚衛節等。 一般而言，在上海地區對年銷售額在200萬元的新品牌的家電行業代理商，其可接受的凈利潤底線為20萬元左右。根據該市場行情，仍以年銷售200萬元為例并依據公司的現行

10、零售價不變，按照上面的方法來倒推，則都靈公司原先擬定的代理商供貨價必須整體下調4的幅度。 綜合以上分析，如果公司仍堅持原有的價格結構則根本無法尋求真正有實力的代理商合作，而只能尋求無任何實力或剛剛起步的個體戶合作，該種個體戶的典型特點就是： 簽訂不切實際、信口開河的目標合同以騙取更大區域的獨家代理； 以零售為主（自己僅有一兩家門店）、以代理為輔，以取得超額利潤； 由于其本質是零售商（無主通路網點），根本不具備代理商的功能，故無法實現真正的銷量； 利用公司政策的不連貫性，每次進貨時軟硬兼施要求更多的折扣、費用支持（進場、專柜等）或有利的政策，以此要挾公司。 不主動做零售網點的開拓投入，等待公司支

11、持后才進場。 四、結論:都靈公司上海市場進入方案 爭取與榮海公司的盡快合作，全面進入永樂主通路，對于雙方的交易價格，應以原先擬定的價格整體下調4%為基礎。也可采取另一方案,由于安全王系列和智能系列產品為都靈公司獨有，市場對該系列產品價格并不敏感，可將該兩系列整體零售價上調，而供應價不變；其他同質性品種的供應價下調。 由榮海與永樂談判爭取進入永樂的重點網點，約12家（該網點有良好的品牌宣傳作用，會促進其他通路的銷售），進場費為12×2.5萬=30萬元，都靈承擔30萬×70%=21萬元（不需一次性支付，可依時機逐個進場，依次支付費用，但需與永樂簽訂總體進場協議），榮海承擔9萬元，以共同分擔風險，加大其代理轉移成本。 協助榮海開拓其他網點，如建材市場,家電商場,超市,大賣場等,以獲取更多市場份額。 繼續尋求和洽談二級市場代理商（合同目標量100萬）和網點開拓，以確保都靈公司上海市場整年300萬業績目標的實現。 從都靈公司的評估過程和結論，本案例可以給我們以下借鑒: 1. 分析區域市場的通路銷量占比和通路經營費用是確定選擇何種通路的關鍵; 2. 當企業對某區域市場不太了解但又必須在短時間內做