1、HR咨詢顧問實施案例分析1HR顧問實施案例之一一一案例一：某公司組織流程、績效考核、企業文化系統診斷方案（節選）一對某公司經營現狀的初步認識1我們對民營企業普遍存在問題的認識很多民營企業的成長歷程在前期是相似的：依靠企業家抓住市場機遇、憑借創業者的膽 識和艱苦奮斗，迅速崛起。但它們的歸途又不盡相同，這是因為不同的企業高層對于規 范管理和提升、理順企業價值鏈的認識與做法不同；也由于企業發展初期的成功更多的 是依靠抓住市場取得成功，而非管理的成功；一次創業過程中存在的某些問題和矛盾可 能會被企業的高速成長和高利潤所掩蓋；而在二次創業中如果不能正視、解決因外部環 境變化和企業發展不同階段新面臨的問題

2、，將會反而掉入在一次創業中所潛伏的問題陷 阱中。因此，二次創業或可持續發展需要企業仍然保持較高增長速度，但同時更加注重 增長質量和內在經營管理能力；因此，二次創業、企業可持續發展所需要解決的問題往 往更加抽象、深層和友雜。2某公司存在問題分析經過6年的發展，某公司如今已成為一個擁有60多家專營店、20多家特許經營店， 營銷網絡覆蓋珠三角地區，并準備向全國發展的名牌醫藥連鎖企業。2000年該公司實 現銷售收入逾億元，躋身深圳市醫藥零售企業四強，成為醫藥連鎖企業一支舉足輕重的 商業力量。隨著企業規模的逐步擴張，我們認為某公司目前也面臨著民營企業所共有的管理困惑。 而這些困惑，恰恰是制約企業更大發展

3、的關鍵因素。根據我們的非正式調查和初步了解, 并經查閱相關材料，我們認為某公司目前主要存在如下困惑：2.1 經營管理方面：民營企業普遍存在的管理“瓶頸”，即在民營企業的二次創業過程中，當初的創業者由 于思維的僵化、創新意識的消退等，導致公司決策程序不迅速、管理流程不規范、作業 流程不清晰，從而制約了公司全面、快速的發展。存在較大的管理情性。主要表現在公司的管理慣性和人員的因循慣性兩方面。公司的管 理慣性抑制了企業擴張和管理創新，人員的因循慣性導致員工創新能力弱化、人員流動機制不暢通、整體凝聚力下降、排斥外來文化影響等。業務流程不規范。目前某公司采取專營和特許雙管齊下的發展戰略，但如藥品配送、人

4、 才隊伍建設等后續的配套措施不到位，或者即使有配套措施，但不能切實貫徹執行，使 公司的發展存在較大隱患。沒有對競爭對手給予足夠的重視。某公司起步并不晚，但由于對競爭對手的忽視，在市 場影響力等方面已落后于海王、一致等其他藥業連鎖巨頭。經營模式趨于僵化，沒有建立具有自己特色的營銷模式和管理模式，沒有形成某公司的 核心競爭力，從而導致某公司經營上的被動局面。2.2 人力資源管理方面：員工流失率過高。根據我們的了解，某公司每年的員工流失率最高可達33%）。過高的 員工流失率影響了公司的業務和士氣，同時也增加了公司的管理成本。人才隊伍建設不全面。根據我們初步了解，某公司培訓體系相對比較完善，但重點主要

5、 偏向于技能方面，而忽視了公司理念及管理理念方面的培訓。員工生涯規劃系統不完善，沒有建立多通道的員工發展路徑，從而導致優秀人才的流失 或埋沒。績效考核還停留在事后監控層次，沒有上升到績效管理的高度，無法通過績效評價提升 員工的業務能力和整體素質。2.3 企業文化方面：企業文化的不良因素。根據我們的了解，某公司的企業文化有幫派主義的不良傾向，從 而導致業務及管理流程的人為割斷、內部凝聚力及外部競爭力的雙重弱化、排斥外來人 員、抵制外來文化等抑制企業發展的不利局面。沒有充分發揮企業文化的導向功能、凝聚功能和激勵功能，使企業文化僅僅停留在書面 化階段，無法對企業經營績效產生實質的影響。團隊建設是建立

6、企業文化的重要途徑。沒有建立一支具有高度凝聚力和戰斗力的團隊， 就無法形成企業文化管理的整體優勢。考察某公司的經營表現，我們認為團隊建設是制 約其快速發展的一塊軟肋。通過以上分析，并結合客戶的明確需求，我們的系統改善方案將從業務流程、績效管理 和企業文化三個方面著手，提出我們系統的解決方案。總之，我們認為：中國的民營企業在走過了企業家牽引的一次創業后，期待著以科學管 理的力量驅動企業成長。我們的目標就是將管理的理性邏輯融入企業家的激情，并借助我們專家教授和顧問團隊豐宙的管理知識和咨詢經驗，將某公司經營和管理水平提升至 我們共同追求的高度。二某公司項目目標及總體思路1某公司方案目標根據某公司的需

7、求，智晨咨詢公司將幫助某公司達致如下目標：以規范為核心、以效率為導向的組織流程體系以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系以合作為核心、以激勵為導向的企業文化體系2某公司方案總體思路2.1 樹立由點切入、旨在提升系統化管理效率和效益的思想。很多快速發展的企業，在發展的初期，強調了技術創新和市場開拓，而忽視了企業文化、 組織結構和人力資源體系的建設，當企業發展到較大規模時，作為持續發展支撐的管理 體系的脆弱性就顯現出來，并開始影響企業在技術創新和市場開拓的進步；再加上外部 環境的變化，企業好象哪里都存在問題。而頭痛醫頭、腳痛醫腳，可能會收效甚微。這 不是說必須由咨詢公司來做所有環節的咨詢，而是強

8、調一種系統的理念，事實上咨詢更 重要的作用是將企業從里到外做一個系統的調整，協助企業建立長期的競爭性，所以無 論對組織流程、績效管理、企業文化等哪一環節進行調整，都必須注意調整實施的基礎、 兼顧對其他環節的影響，對其中某一項的改革或調整，目的不僅僅在其本身，更多的是 希望能籍此提升整體管理效率和效益；否則就是徒勞。沒有任何一家咨詢公司在企業管 理的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司能夠為企業解決所有的問題，關 鍵在于能否協助企業建立一個具有一定前瞻性、開放有效的系統，使之具備自身完善、 發展的能力和彈性。2.2 建立具有戰略意義的價值評價（績效管理等）和價值分配體系（薪酬體系與員工

9、激勵等）。經過研究表明,員工對于企業的認同或滿意感主要來自他們對于價值評價和價值分配的 期望與現實比較的結果。由此，建立具有戰略意義的價值評價（績效管理）和價值分配 體系（薪酬體系與員工激勵）也成為達成“吸納、維系和激勵優秀員工”這一現代人力 資源管理目標的重要手段。在中國加入WTO后，我們還需要強調現代薪酬設計的目 標，那就是從公司戰略出發為公司取得競爭優勢提供支持。2.3 某公司建議案具體思路 對某公司進行系統分析和診斷，確定某公司在組織流程、績效管理和企業文化三個方面的管理“軟肋;確認某公司戰略指導思想；通過業務分析及職能分析，對某公司的組織流程進行優化，建立以規范為核心、以效率 為導向

10、的組織流程體系；在流程優化的基礎上，確定某公司的組織目標、團隊目標和個人目標，建立關鍵業績指 標（KPI）體系，并由此形成以價值為核心、以效益為導向的績效管理體系；以規范化、高效率的組織流程為依據，借助績效評估這一人力資源管理技術手段，為某 公司建立以合作為核心、以激勵為導向的企業文化體系。3某公司方案實施邏輯圖注：實線表示具體的項目流程，虛線表示數據邏輯關系。未完待續HR顧問實施案例之二一一案例二：某醫藥公司人力資源改善方案by AMT武興兵第一部分咨詢建議作為一家致力于成為全球具領導地位的生物科技制藥及其它藥制品之開發商及分銷商， 專注于治療及修復體表創傷、器官創傷及神經系統損傷及疾病的生

11、物制藥公司，某公司 希望形成一套適合于公司戰略發展并給予員工有效激勵機制等完整的職位、招聘、薪酬、 考評統一體系，并尋求咨詢公司的幫助，這充分顯示了某公司開放的態度和追求完美的 經營思想。根據我們對企業發展的跟蹤研究表明，在企業發展的不同階段或配合企業目標、戰略的 調整，企業面臨的問題是不一樣的，相應的人力資源管理工作在企業價值鏈的運行中面 臨的主要矛盾或問題也不同，因此，需要解決的問題和工作重心也應不同（簡要如下）。值鏈發展階 段企業面臨主要問題人力資源管理面臨的主要矛盾或需求價值創造價值評價值分配創業期（迅速 成長）企業穩步資乏招場、聘開人、拓缺才市忙于大量招啟：111iii1招聘時人員的

12、“談 判”“大鍋 飯”結、與產群度資構制人才流失，仍然忙于挽需要建 立相對 公平的需要建 立相對 合理的發展流程的 穩定、優留和招評價體報酬體聘;人員系，尋求系，尋求階段莠人才培訓工制度公制度公的穩定、 經營增 長質量、 長遠發 展動力作加重企業文營造良人與工報酬的企業化建設、好的企作的完豐富化制度及業文化，美結合和人性“上臺流程不加強凝階”斷優化、聚力質、精神階段企業品與權力牌建設分配的與經營適度根據某公司提供的初步資料判斷，某公司目前的人力資源管理工作對于奠定企業良好的 管理平臺和使企業獲得長遠發展動力具有深遠影響。但是，和大多數中國企業一樣，面 臨的問題應該也是系統性的問題，不是僅僅通過

13、局部改良可以完全解決的。工作分析與 職位評價解決的是人力資源管理的基礎性問題，但做工作分析和職位評價的目的不僅于 此，而是需要通過工作分析與職位評價明確各職位任職資格和工作任務、明確在組織績 效任務分解上的角色、建立以企業戰略為導向、以共有價值觀為前提、以職位評估為基 礎的報酬體系等，并最終影響員工的行為，促進個人和組織績效的不斷改進、尋求個人 和企業的共同發展。同樣，招聘體系必須建立在科學的職位分析基礎之上，并通過績效 體系對招聘效果進行客觀、公正的評價。根據我們咨詢的經驗來看，如果割裂這些體系 之間的關系，只想通過改善其中某些內容而達致管理改善的終極目的都是不現實的，甚 至存在更大的危險。

14、鑒于上述判斷和基于技術操作考慮，我們建議某公司在進行人力資源管理改善工作時， 貫穿以下指導思想：一、樹立由點切入、旨在提升系統化管理效率和效益的思想。咨詢更深層次的作用是協助企業從里到外做一個系統的調整，從而建立長期的競爭性能 力，所以無論對組織結構、工作分析、招聘、薪酬、考核等哪一環節進行調整，都必須 注意調整實施的基礎、兼顧對其他環節的影響，許多企業也嘗試過對人力資源的某個領 域如薪酬、招聘、績效、培訓等體系進行改革，但這種局部性的調整由于忽視了人力 資源管理體系的系統性及各個方面的關聯性，因而收效甚微；所以對其中某一項的改革 或調整，目的不僅僅在其本身，更多的是希望能由點切入，以點帶面提

15、升整體管理效率 和效益，否則就是徒勞。經過研究表明，員工對于企業的認同或滿意感主要來自他們對 于價值評價和價值分配的期望與現實比較的結果。由此，建立具有戰略意義的價值評價 （職位評估與績效管理體系）和價值分配體系（薪酬體系與員工激勵等）也成為達成“吸 納、維系和激勵優秀員工”這一現代人力資源管理目標的重要手段。由此,我們建議某公司從工作分析與職位評估入手,但同時需要兼顧考慮績效體系設計、 薪酬體系設計。無論做職位評估還是做薪酬設計工作，咨詢的本身不僅在于出臺一個制 度，而在于通過加強這些人力資源管理的重要環節，提升人力資源效率，為組織目標的 達成提供強有力的支持。沒有任何一家咨詢公司在企業管理

16、的所有方面都精通或擅長，也沒有任何一家咨詢公司 能夠為企業解決所有的問題，關鍵在于能否協助企業建立一個具有一定前瞻性、開放有 效的系統，使之具備自身完善、發展的能力和彈性。二、建立職位內容、職位價值和外部市場統一的職位結構和職位評價體系。職位評價是一個為組織制定職位結構而系統地確定各職位相對價值的過程。根據我們的 咨詢經驗，認為建立以職位內容、職位價值和外部市場為評價基礎的職位評價體系對于 企業而言更有實際操作性。這種把內部力量和外部力量融合在一起的潛在可能性，對于 職位評價而言，既是一種鞏固潛在，又是一個挑戰。對于職位評價是以職位內容為基礎, 還是以職位價值為基礎，以及是否需要和外部市場聯系,不同的咨詢公司有不同的看法。 相對于單純把職位評估看成一種評價工具而言，我們更傾向于將職位評價看作是一個管 理性程序：因為職位評價本身不僅是設計薪酬框架的基礎，還需要同時支持業務和管理 流程、需要建立員工認可的統一的公正的游戲規則、需要根據組織目標指導和改進員工 行為，從而提高組織的績效水平。如果在進行職位評價時目的不明確，就很容易在復雜的程序和紛擾