1、聯想案例分析課件 講解：嚴新講解：嚴新 組員：楊劍，喻志強，孟凡組員：楊劍，喻志強，孟凡興興 王登旭，任國柱王登旭，任國柱聯想案例分析課件分工o講解:嚴新oPPT制作：楊劍，孟凡興o搜集資料：喻志強，王登旭，任國柱聯想案例分析課件案例簡介o聯想集團成立于1984年11月，到1995年底發展成為了中國最大的計算機企業。1995年聯想集團銷售收入達67億元，在中國500家最大工業企業中排名第56位，在中國電子百家企業中排名第四位。集團擁有12億元資產，3000多名員工，包括北京聯想集團和二十余家國內分公司、27個海外分支機構及600多個經銷服務網點的大型產業集團，主要從事計算機研究、開發和生產經營

2、。聯想案例分析課件案例簡介o聯想集團是一家國有民營企業，組織結構為事業部制。實行董事會領導下的總裁負責制(管理14個事業部和12個職能管理部，具體結構如下圖：集團董事會集團總裁職能部職能部事業部事業部聯想案例分析課件案例簡介o1988年，由于聯想研發的漢卡獲得初步成功，使得聯想在資金、技術和市場上都有了一定的資本，為聯想以后的騰飛奠定了基礎。同時當時市場的形勢是這樣的：由于中國的改革開放的擴大，導致國內電腦市場的擴大；雖然世界知名廠商在中國的發展已有四五年的歷史，但中國市場還是沒有主導型產品；而電腦技術上，美國和日本在當時具有壟斷優勢。基于以上幾點，聯想管理層決定將市場定位于電腦板卡的開發和制

3、造，同時爭取做大廠商的國內代理，積累資金和銷售經驗，并學習電腦整機開發技術。事實證明聯想的這一戰略是正確的，聯想占領了全國漢卡市場份額的一半以上，同時成為了美國AST公司在大陸的唯一代理商，經過雙方共同努力，AST電腦成為中國微機市場上的主導機型，連續幾年取得了很好的銷售成績。聯想案例分析課件案例簡介o到1994年的下半年，聯想集團步入了一個新的發展階段，開始逐步成為一個成熟的企業。企業的自由資本超過10億元，海內外互補性經營格局基本形成，聯想集團已經成為初級規模和實力的跨國集團。然而樹大招風，由于聯想集團的現實規模和強大發展勢頭，許多國際大公司已把聯想當成重要的競爭對手，而不再是合作伙伴。在

4、這種形勢下，聯想必須做出改變。聯想現有的組織結構被聯想人成為“大船結構型”，也就是直線制組織 聯想案例分析課件案例簡介o然而時過境遷，這種組織模式已難以適應新的情況，為了適應新的環境，也為了聯想集團自身的發展，公司提出組織體制改革。調整集權與分權的關系，形成“多中心”公司，把“大船結構型”組織模式改為“艦隊結構型”組織模式，實行事業部制。聯想案例分析課件案例分析o聯想集團成立于1984年11月，到1995年底發展成為了中國最大的計算機企業 ，能夠在這么短的時間間里取得這么大的成功有諸多原因，但聯想集團能夠根據形勢及時調整企業的組織結構模式，無疑為聯想的成功作出了巨大的貢獻。企業的發展戰略、產品

5、戰略、營銷戰略、供應鏈管理、文化建設和流程再造等先進的管理理念正成為當前企業發展的主流思想。而企業如何實施這些先進的管理理念,達到企業預期的設計目標,很重要的一點,就是要建立與這種先進管理理念相匹配的組織結構。有效的組織結構是實現企業發展目標和有效管理的保證。o聯想集團的組織結構模式由創業期的直線制組織結構到成長期的職能制結構，再到成熟期的事業部制組織結構。聯想案例分析課件創業期o聯想集團在其創業初期的組織結構模式是直線組織結構基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理

6、層中級管理層基層管理層基層管理層聯想案例分析課件創業期o直線制是工業發展初期所采用的一種簡單的組織形式。主要特點是組織內上級管理層與下級管理按垂直系統進行管理。信息溝通和傳遞渠道只有一條直線通道。一個下級只打接受一個上級管理者的命令，而不設立專門的職能機構。o優點：結構簡單、權責分明、指揮與命令統一、聯系簡捷、決策迅速、用人較少、費用較低、工作效率高；o企業實力進一步加強，在成功擠入國際市場的同時在國內市場的地位穩步提高；建立了良好的市場資源，培育了企業發展新的生長點；有了一支可參與國際市場競爭的隊伍，同時樹立了良好的企業形象。o缺點：組織內信息溝通不順暢、不符合“例外管理”原則要求。這種組織

7、形式只和合于那些產品單一、供銷渠道穩定、工藝過程簡單、規模較小的企業。聯想案例分析課件成長期o聯想集團在其創業初期的組織結構模式是直線組織結構最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層基層管理層聯想案例分析課件成長期o聯想的這種組織結構被聯想人成為“大船結構型”，也就是職能制組織，具體而言就是公司強調和規范各部門、員工的專業化分工以及職責、權力、義務，強調部門、員工的全局意識和公司的統一管理，這種組織模式在經營方面的突出表現就是統一指揮，集中作戰，資源向重點項目集中，進行突破。o然而樹大招風，由于聯想集團的現實規模和強大發展勢頭，許多國際大公司已把聯想當成重要的競爭對手，而不再是合作伙伴。

8、在這種形勢下，聯想必須做出改變。 聯想案例分析課件成熟期o為了適應新的環境，也為了聯想集團自身的發展，公司提出組織體制改革。調整集權與分權的關系，形成“多中心”公司，把“大船結構型”組織模式改為“艦隊結構型”組織模式，實行事業部制。集團董事會集團總裁職能部門職能部門事業部事業部事業部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門子公司子公司子公司子公司子公司子公司 子公司子公司子公司聯想案例分析課件成熟期o集團總部主要對公司的發展方向、發展戰略、投資收益、重大投資項目主要經理人員和財務負責人等進行直接控制，其他權力都下放給事業部。這樣這個事業部的經營機制靈活，能夠更加有效的根據市場來做出反應

9、。o但是事業部制組織結構也存在許多缺點：一是在總部與事業部中都各自需要一整套職能機構，結構重疊會導致管理費用上升；二是因為獨立核算，可能會導致事業部之間的競爭，造成資源的浪費和內耗；三是受到事業部規模的影響，不利于集中力量進行戰略性的技術開發；四是各事業部之間會形成內部市場，會影響總部投資方向的決定；五是集權與分權的關系難以把握。聯想案例分析課件聯想人的策略o“ 瞎子背瘸子” , 優勢互補o在海外辦合資公司, 首先面臨的是如何選擇合作伙伴的問題。如果找資本雄厚的大公司合作, 可以比較容易地解決資金問題, 但大公司一般都有自己的一套運作方式, 與其合作容易受制于人, 而聯想進軍海外市場的目的不單

10、單在于賺錢, 而是要發揮自己的技術優勢, 使自己研制生產的產品在國際市場上占有一席之地。聯想案例分析課件聯想人的策略o“ 田忌賽馬, 以上對下”o從跟蹤先進技術入手, 以國際通用產品為目標, 與港臺廠商爭市場。他們把它歸結為“ 田忌賽馬策略”。因為論技術實力, 聯想公司可以說是屬于上等馬。有這樣一支實力較強的技術力量, 聯想公司卻實施了以“ 上馬對下馬” 的產品開發策略。即在產品層次上,選擇了技術層次較低, 但應用面廣、市場大、易于商品化的徽機產品, 而不是搞大型機、小型機等高層次產品, 在產品檔次上, 選擇了徽機產品中的低檔機型一一；在產品形式上, 從開發板級產品入手, 而不是一上來就搞整機

11、；在競爭對手上, 避開美國心日本等強手, 先與臺灣香港的廠商展開競爭, 以便逐步積系經臉, 減少開發風險。聯想案例分析課件聯想人的策略o“ 兩頭在外, 中間在內”o “ 兩頭”是指產品開發和銷售這兩個環節。開辦合資公司后, 除了產品銷售要面向國際市場外, 最使我們受益的是能夠把研究開發部門直接設在香港。這樣做的好處是第一, 能夠迅速得到市場需求變化和技術發展動態方面的信息, 第二, 能夠及時獲得齊全的技術資料, 第三, 能夠及時采購到高質的元器件。o“ 中間在內”是指把生產基地設在深圳深圳的房地產價格、加工費和勞動力成本, 都比香港便宜。在探建設生產基地, 可以大大降低生產成本。聯想案例分析課

12、件聯想人的策略o“ 茅臺酒質量, 二鍋頭價格”o旨在用貿易收入支持自制產品打牌子, 用286鋪路, 為商檔機進入國際市場打通道。這個策略的核心點是確保產品質量。聯想案例分析課件聯想人的策略o “公雞也能下蛋”o在舊的科研體制的束縛下, 科研活動與經濟建設 相脫節, 科研與生產、銷售相割裂。科研人員通過科學實驗, 研制出樣品、樣機, 寫出論文, 通過鑒定,就算達到了出成果出人才的目的。至于科研成果如何發展成商品, 怎樣產生經濟效益, 就無人間津了。因此, 計算所的科研成果曾被稱為“ 不會下蛋的公雞”,創辦高技術企業, 則結束了公雞不下蛋的歷史。聯想案例分析課件啟示o在學習現代企業管理的同時，還要

13、關注國家政治與政策。o當一件事有良好的前景時沒有條件也要創造條件上。o合作能產生共贏。o順潮流而動，及時改變組織結構。聯想案例分析課件案例分析題o1、在聯想集團的成長過程中采用了哪幾種組織結構？答：直線制組織結構、職能制結構、事業部制組織結構。聯想案例分析課件案例分析題o2、聯想集團進行了哪幾次組織變革？為什么要進行這樣、聯想集團進行了哪幾次組織變革？為什么要進行這樣的組織變革？的組織變革？答：進行了兩次組織結構變革：聯想集團的組織結構模式由創業期的直線制組織結構到成長期的職能制結構，再到成熟期的事業部制組織結構。第一次變革是由于隨著聯想集團規模的擴大，管理變得越來越復雜，原有的那種直線制組織結構不適應來管理整個集團，采用強調和規范各部門、員工的專業化分工以及職責、權力、義務，強調部門、員工的全局意識和公司的統一管理職能制組織結構;第二次變革是由于聯想集團的現