1、戰略思維模式的改變戰略思維模式的改變華南理工大學工商管理學院華南理工大學工商管理學院藍海林教授藍海林教授 在此新舊世紀更替的時期，中國企業面臨著許多在此新舊世紀更替的時期，中國企業面臨著許多新的挑戰。這些挑戰都是直接或者間接地來源于經新的挑戰。這些挑戰都是直接或者間接地來源于經濟國際化、市場全球化、知識經濟、技術進步加快。濟國際化、市場全球化、知識經濟、技術進步加快。面對這些挑戰，中國企業最為關心的是：面對這些挑戰，中國企業最為關心的是： 如果對于這些的問題的回答是否定的，那么企業如果對于這些的問題的回答是否定的，那么企業高層管理者就必須迅速地改變自己的戰略思維模式。高層管理者就必須迅速地改變

2、自己的戰略思維模式。前言前言一、戰略思維模式的構成一、戰略思維模式的構成n什么是企業戰略？什么是企業戰略？n制定戰略的目的是什么？制定戰略的目的是什么？n戰略關注的重點應該是什么？戰略關注的重點應該是什么？n制定戰略的依據和程序是什么？制定戰略的依據和程序是什么？n戰略選擇的基本導向是什么？戰略選擇的基本導向是什么？n戰略實施的關鍵是什么？戰略實施的關鍵是什么？動態競爭動態競爭行動和回應塑造了行動和回應塑造了每個企業在經營戰略每個企業在經營戰略層面的競爭地位層面的競爭地位競爭回應又競爭回應又導致原來引發導致原來引發爭端的企業爭端的企業再度行動再度行動一間企業的一間企業的行動會招致競行動會招致競

3、爭對手的回應爭對手的回應 企業的戰略行為企業的戰略行為本質上是動態本質上是動態競爭優勢的競爭優勢的可保持性可保持性克服障礙能力克服障礙能力改變規則改變規則或替代能力或替代能力學習模仿能力學習模仿能力（1 1）競爭優勢的可保持性）競爭優勢的可保持性- （2）環境動態化的主要推動因素經濟國際化經濟國際化競爭手段競爭手段 技術進步技術進步市場全球化市場全球化特有制度因素特有制度因素 特有市場因素特有市場因素 企業一般環境企業一般環境/ /行業環境行業環境集群環境集群環境競爭優勢的競爭優勢的可保持性可保持性克服障礙能力克服障礙能力改變規則改變規則或替代能力或替代能力學習模仿能力學習模仿能力經濟國際化經

4、濟國際化競爭手段競爭手段 技術進步技術進步市場全球化市場全球化特有制度因素特有制度因素 特有市場因素特有市場因素 （3）環境動態化對優勢可保持性的影響）環境動態化對優勢可保持性的影響特有文化因素特有文化因素 3、競爭動態化競爭對手之競爭對手之間互動加快間互動加快競爭優勢的可保持性一一（1）競爭動態化的原因互動的頻率增加互動的頻率增加獲得信息能力提高獲得信息能力提高獲得和整合資源能力提高獲得和整合資源能力提高競爭對手之競爭對手之間互動加快間互動加快+ + + +競爭優勢的可保持性克服障礙能力改變規則或替代能力學習模仿能力互動的頻率增加獲得信息能力提高獲得和整合資源能力提高 競爭互動的速度明顯加快

5、；競爭互動的速度明顯加快； 競爭對手學習、模仿的能力提高；競爭對手學習、模仿的能力提高； 競爭對手改變規則和關鍵成功因素的機競爭對手改變規則和關鍵成功因素的機會明顯增加；會明顯增加； 競爭優勢的可保持性明顯下降；競爭優勢的可保持性明顯下降； 創新成為贏利的主要來源；創新成為贏利的主要來源；4、動態競爭的特點、動態競爭的特點傳傳統統的的進進化化方方式式相對動態的競爭環境相對動態的競爭環境n市場機會少，競爭激烈；n市場完善，競爭條件相對平等；n影響企業的外部環境因素增加；n外部環境因素的變化相對比較快；n競爭者學習、模仿和改變規則的能力強n競爭優勢的可保持性相對比較低；1、戰略不完全是一種計劃n戰

6、略還是一種行為模式；n戰略還是一種定位；n戰略還是一種愿景n戰略還是一種手腕；2、戰略總是有兩個目標n通過為顧客創造盡可能大的價值感受而實現短期利潤收入的增長；n通過創造新的競爭優勢而實現長期利潤收入的最大化。n戰略目標越來越不是結果導向，而關注導致理想結果的直接原因和行為。高于平均水平的收益高于平均水平的收益競爭力的提高競爭力的提高可以保持的競爭優勢（核心專長）可以保持的競爭優勢（核心專長）從戰略過程理解從戰略過程理解“戰略戰略”的的含義含義行動行動承諾承諾決策決策3、戰略關注的重點n回歸主業，建立核心專長；n關心行業內部的互動，包括對手的反應；n注重學習、模仿、改變規則或者創新；n適時放棄

7、優勢和把握實現創新的機會。 關注核心專長建立和發揮關注核心專長建立和發揮ResourcesInputs to a firm抯抯 production process.CapabilityCapacity for an integrated set of resources to integratively perform a task or activity.Competitive AdvantageAbility of a firm to outperform its rivalsAn AttractiveIndustryLocation of an industry with opport

8、unities that can be exploited by the firm抯抯 resources and capabilitiesStrategy Formulation and ImplementationStrategic actions taken to earn above-average returns4、戰略選擇的依據和程序、戰略選擇的依據和程序Superior ReturnsEarning of above-average returns5、戰略選擇的導向、戰略選擇的導向 以優勢共享為主的多樣化戰略：越來越集中建立核心專長，并且圍繞著核心專長的建立和發揮選擇多樣化的程度

9、公司級戰略公司級戰略 以創新為主的動態競爭戰略：越來以創新為主的動態競爭戰略：越來越多的企業尋求先動，因為只有通過先越多的企業尋求先動，因為只有通過先動創造差異或者成本的優勢，才有可能動創造差異或者成本的優勢，才有可能獲得高利潤獲得高利潤經營級戰略：關注競爭者之間的互動經營級戰略：關注競爭者之間的互動相對的規模相對的規模速度速度創新創新質量質量知曉意識知曉意識激勵激勵能力能力市場市場共同性共同性資源資源相似性相似性攻擊攻擊原創者的利益獎勵原創者的利益獎勵反擊反擊競爭行動的類別競爭行動的類別對市場的依賴度對市場的依賴度資源可用度資源可用度行動者的聲譽行動者的聲譽競爭競爭慢慢/標準標準/快周期快周

10、期市場形式市場形式競爭競爭可持續競爭可持續競爭優勢優勢結果結果短暫優勢短暫優勢演化結果演化結果企業家精神企業家精神以發展為導向以發展為導向或市場權力行動或市場權力行動6、戰略實現的主要手段、戰略實現的主要手段開始轉向整合資源；開始轉向整合資源；開始考慮采用購并；開始考慮采用購并；開始采用合作戰略；開始采用合作戰略；開始喜歡戰略外購；開始喜歡戰略外購；五、動態競爭戰略的升級動態競爭戰略就是采用動態的觀點去制定和實動態競爭戰略就是采用動態的觀點去制定和實施的競爭戰略；施的競爭戰略；動態競爭的觀點是以競爭優勢難于保持為基本動態競爭的觀點是以競爭優勢難于保持為基本出發點的；出發點的；動態競爭的觀點關注

11、的是競爭對手之間的互動，動態競爭的觀點關注的是競爭對手之間的互動，而不完全是實力上的差異；而不完全是實力上的差異；動態競爭的觀點看重核心專長，但是更注重沿動態競爭的觀點看重核心專長，但是更注重沿著核心專長不斷實現創新，并且把創新看成是著核心專長不斷實現創新，并且把創新看成是獲得高收益的主要來源；獲得高收益的主要來源；競爭優勢的來源競爭優勢的來源聚焦在聚焦在差異取勝差異取勝成本成本領先領先差異差異取勝取勝聚焦在聚焦在低成本低成本First-mover Advantages 先動的優勢先動的優勢獨占市場獨占市場先入為主先入為主為難后人為難后人建立規則建立規則企業企業A宣宣布行動意布行動意圖圖企業企

12、業B宣宣布反應意布反應意圖圖企業企業A執執行行動行行動企業企業B進進行反應行反應執行行動的速度執行行動的速度反應速度反應速度執行反應的速度執行反應的速度時間時間降低吸引力降低吸引力制造障礙制造障礙 適度反擊適度反擊潛在的進潛在的進入者入者降低價格和毛利率降低價格和毛利率保持過剩生產能力保持過剩生產能力規模經濟規模經濟技術難度技術難度資本要求資本要求品牌品牌/感情感情銷售銷售/售后渠道售后渠道其他成本優勢其他成本優勢專利專利/政府保護政府保護,等等降低價格和毛利率降低價格和毛利率防止學習與模仿的戰略n將核心專長建立在歷史形成的優勢上n將核心專長建立在稀缺資源的基礎上n將核心專長建立在綜合性知識與

13、能力上n將核心專長建立在特定的組織與文化上案例：兩大可樂公司的競爭案例：兩大可樂公司的競爭1、What a company can do,and how powerful it is ? 案例告訴我們一個企業是如何通過自己的戰略行業案例告訴我們一個企業是如何通過自己的戰略行業創造和發揮市場競爭力的；創造和發揮市場競爭力的；2、Where we can find a good opportunity? 在什么地方可以發現機會。深入了解戰略機會，在什么地方可以發現機會。深入了解戰略機會，一定要了解行業競爭背后的經濟因素，及其與上、一定要了解行業競爭背后的經濟因素，及其與上、下、左、右相關行業的關系

14、；下、左、右相關行業的關系；3、Its industry matters, and how important it is? 可口可樂和百事可樂公司的成功不僅因為行業選擇，可口可樂和百事可樂公司的成功不僅因為行業選擇，更重要的是改造行業結構的能力；更重要的是改造行業結構的能力；4、How to compete smartly? 可口可樂和百事可樂的戰爭殺的是別人，而不是對手；可口可樂和百事可樂的戰爭殺的是別人，而不是對手；5、Industry economics are not universal. 先動優勢的占據可能是百事可樂永遠趕不上可口可樂先動優勢的占據可能是百事可樂永遠趕不上可口可樂的根本原因。的根本原因。1 、 McKinseyS 的七個SStrategyStrategySystemStyleSystemStabilitySatisfactionStyleStructureSkillMcKinseyS 的七個的七個S集中于戰略與各種相關因素集中于戰略與各種相關因素的匹配，而新的七的匹配，而新的七S則是集中于主動地改變：則是集中于主動地改變：3、動態競爭能力的主要特點預測變化預測變化通過了解股東要求和通過了解股東要求和戰略趨勢而發現和創戰略趨勢而發現和創造新的方式或者