1、8/17/20211今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度的設計管理幅度的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計2今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職

2、能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計3基本概念 組織結構：組織結構：組織內部各個有機組成要素相互作組織內部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結的框架相互聯(lián)結的框架 。 組織結構設計組織結構設計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結起部門，并如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調運作。來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調運作。 4組織

3、結構設計的內容組織結構設計的內容組織結構設計的內容q職能設計q縱向組織結構設計縱向組織結構設計q橫向組織結構設計橫向組織結構設計q面對全球競爭的組織結構設計面對全球競爭的組織結構設計 5組織結構設計的內容職能設計 含義：含義：對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計，確定企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結構，并層層分企業(yè)的各項經(jīng)營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。位的業(yè)務工作。 意義：意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結

4、構設理組織上的落實，并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據(jù)。主要包括基本職能的設計、計提供科學的依據(jù)。主要包括基本職能的設計、關鍵職能的設計和職能的分解。關鍵職能的設計和職能的分解。 6組織結構設計的內容縱向組織結構設計 含義：含義：確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些確定企業(yè)應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關系。層次之間的相互關系。 內容：內容：包括管理幅度的設計方法、管理層次的包括管理幅度的設計方法、管理層次的設計方法、集權與分權的設計。設計方法、集權與分權的設計。7組織結構設計的內容橫向組織結構設計 內容：內容：包括部門設計和橫向協(xié)調設計。包括部門設計和橫向協(xié)調設計。 部門設計：

5、部門設計：指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管指實現(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部理業(yè)務加以科學的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務所必需的管理職權。權。 橫向協(xié)調設計橫向協(xié)調設計：將各個組成部分連成一個整體，使各將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)個部門能夠為實現(xiàn)企業(yè)總體目標而相互配合、緊密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間關系的設計。門之間關系的設計。 8組織結構設

6、計的內容面對全球競爭的組織結構設計 為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的為了使組織能夠在全球環(huán)境中進行有效的競爭，需要改變企業(yè)的組織結構，這里介紹企競爭，需要改變企業(yè)的組織結構，這里介紹企業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應的組織結構。業(yè)國際化發(fā)展的不同階段和相應的組織結構。 9今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次

7、的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計10今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計11組織基本職能設計 找出國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，找出國內外比較先進的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、然后根據(jù)組織設計的有關變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)

8、略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員素質、企業(yè)生命周期等特點加以調整，確定本企業(yè)應具備的基本職等特點加以調整，確定本企業(yè)應具備的基本職能。能。 12不同行業(yè)企業(yè)基本職職能的典型形式制造企業(yè)財務市場生產(chǎn)人力資源采購研究發(fā)展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設人力資源采購銷售13按行業(yè)的特點進行設計和調整按行業(yè)的特點進行設計和調整 是否由必要增加新的基本職能是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細化某些基本職能是否有必要細化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能是否有必要簡化某些基本職能14按企業(yè)的技術特點進行設計和調

9、整按企業(yè)的技術特點進行設計和調整 技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。 技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。求。 技術實力弱：技術實力弱：強化經(jīng)營決策職能強化經(jīng)營決策職能健全并強化人才開發(fā)職能；健全并強化人才開發(fā)職能；強化技術情報工作。強化技術情報工作。 技術實力強：技術實力強：健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能；健全并不斷強化涉外經(jīng)營職能；健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；技術開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)。技術開發(fā)方面主要進行自主開發(fā)。 15調整企業(yè)基本職能的其他因素 按外部環(huán)境的特點按

10、外部環(huán)境的特點 企業(yè)規(guī)模企業(yè)規(guī)模 企業(yè)組織形式企業(yè)組織形式 16我國企業(yè)在經(jīng)濟轉軌其需要調整的職能需要強化的企業(yè)職能：需要強化的企業(yè)職能：調整產(chǎn)品結構；調整產(chǎn)品結構；完善企業(yè)治理結構；完善企業(yè)治理結構；經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定職能；經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定職能；資金籌措和投資管理職能；資金籌措和投資管理職能；技術開發(fā)和質量管理職能；技術開發(fā)和質量管理職能；市場營銷信息職能；市場營銷信息職能；職工在職培訓職能；職工在職培訓職能；企業(yè)公共關系職能。企業(yè)公共關系職能。 需要弱化的企業(yè)職能：需要弱化的企業(yè)職能：企業(yè)履行的政府宏觀調控職企業(yè)履行的政府宏觀調控職能；能；企業(yè)負擔的社會職能。企業(yè)負擔的社會職能。17今天

11、的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計18關鍵職能設計關鍵職能設計 什么是企業(yè)的關鍵職能？ 1.為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履為了達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；行，取得優(yōu)異的成績； 2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴

12、重損失，甚至危什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴重損失，甚至危及企業(yè)的生存？及企業(yè)的生存？ 3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？的活動是什么？ 19實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以技術開發(fā)管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構20關鍵職能總經(jīng)理總經(jīng)理綜合計劃處綜合計劃處TQC

13、室室 質量管理領導小組質量管理領導小組財務科財務科技術科技術科銷售科銷售科生產(chǎn)科生產(chǎn)科以質量為關鍵職能的組織結構以質量為關鍵職能的組織結構總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心開發(fā)中心開發(fā)中心銷售中心銷售中心技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)領導小組技術開發(fā)辦公室技術開發(fā)辦公室以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構以技術開發(fā)為關鍵職能的組織結構21關鍵職能總經(jīng)理總經(jīng)理市場部市場部財務科財務科技術科技術科銷售科銷售科生產(chǎn)科生產(chǎn)科以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構市場研究市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略制定企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略銷售、廣告銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核經(jīng)營計劃的制定和考核22關鍵職能總經(jīng)理

14、總經(jīng)理勞資處勞資處設備處設備處運輸處運輸處生產(chǎn)辦公室生產(chǎn)辦公室總調度室總調度室以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構以生產(chǎn)管理為關鍵職能的組織結構研究所研究所供應處供應處23關鍵職能 在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，在實際工作中，有些企業(yè)的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1 1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2 2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能

15、放在組織結構的中心地位。位。 24今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計25職能的分解 職能分解職能分解：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，：將以確定的基本職能和關鍵職能逐步分解，細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。細化為獨立的、可操作的具體業(yè)務活動。 職能分解的

16、基本要求：職能分解的基本要求：1、業(yè)務活動的獨立性、業(yè)務活動的獨立性 2、業(yè)務活動的可操作性、業(yè)務活動的可操作性3 3、避免重復和脫節(jié)、避免重復和脫節(jié) 26 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)調度生產(chǎn)調度 倉庫管理倉庫管理 運運 輸輸職能分解的職能分解的“逐級分解法逐級分解法” 一級職能一級職能二級職能二級職能三級職能三級職能研究與開發(fā)研究與開發(fā)市場營銷市場營銷制制 造造人人 事事財財 務務 工程工程 生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制 采購采購 質量控制質量控制企業(yè)職能管理分解示意圖企業(yè)職能管理分解示意圖27今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構

17、設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計28今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集

18、權與分權的設計集權與分權的設計29管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計 管理幅度管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的：一名領導者直接領導的下級人員的人數(shù)。人數(shù)。 管理層次管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。級管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。系，其中起主導作用的是管理幅度。 30管理幅度的設計管理幅度的設計 理論管理幅度首先是由古典管理學派提出的。管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的

19、管理幅度：每一個上級英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過領導人所直接領導的下級人員不應超過56人。人。早期關于管理幅度設計的思想特點：早期關于管理幅度設計的思想特點：（1）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普）認為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設計中推而廣之。遍適用的有效幅度，在組織設計中推而廣之。 后來的管理學家認識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、后來的管理學家認識到管理幅度因不同

20、的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的不同企業(yè)和企業(yè)內部不同職務，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新注意力轉移到研究管理幅度的各項影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。的見解和方法。31管理幅度的設計管理幅度的設計 理論 法國管理咨詢專家格拉丘納斯（法國管理咨詢專家格拉丘納斯（V.A.Graicunas）從上下級關系從上下級關系對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術幅對管理幅度的影響方面進行了深入研究，指出管理幅度以算術幅度增加時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數(shù)增加。度增加

21、時，管理者和下屬間的人際關系將以幾何級數(shù)增加。 格拉丘納斯認為，上下級關系可以分為三個基本類型：格拉丘納斯認為，上下級關系可以分為三個基本類型：（1）直接的單個關系，如上級）直接的單個關系，如上級S和下級和下級B之間直接地、單獨之間直接地、單獨地發(fā)生來聯(lián)系；地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關系，如）直接的組合關系，如S和和A談話時談話時B在場；在場；（3）交叉關系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關系，也）交叉關系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關系，也就是橫向聯(lián)系。就是橫向聯(lián)系。各類相互關系的總和為，各類相互關系的總和為， , ,n為下屬人員數(shù)。為下屬人員數(shù)。 )1(21nnn32不同下屬人數(shù)的可能

22、關系數(shù)下屬人數(shù)關系總數(shù)1234567891011121816184410022249010802376521011 37424 7082 359 60233管理幅度的設計管理幅度的設計 理論管理學者管理學者尤代爾（尤代爾（J.G.Udell）對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的對企業(yè)中層管理和一些特殊職務的管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度進行了觀察和驗證，如對銷售主任進行經(jīng)驗研究中發(fā)現(xiàn)，管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯：管理幅度是趨向于擴大的，在下列情況下尤為明顯：主管人員有主管人員有助手；下數(shù)人員在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)助手；下數(shù)人員

23、在同一地點工作；管理的職能相似；采用明文規(guī)定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗。定的信息溝通方法；下數(shù)人員有經(jīng)驗。 總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類影響因素，根據(jù)他們影響強度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。管理人員的管理幅度。34管理幅度的設計管理幅度的設計 理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結為上下級關系的復雜程度，決定管理幅度

24、大小的各種因素，可歸結為上下級關系的復雜程度，共有共有三個標志三個標志：（1）關系的數(shù)量；）關系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費的時間。）相互接觸所花費的時間。 35管理幅度的設計管理幅度的設計 理論具體可以分為以下七個因素具體可以分為以下七個因素 1、管理工作的性質、管理工作的性質 2、人員的素質、人員的素質 3、下級人員職權合理與明確的程度、下級人員職權合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變

25、革的速度、組織變革的速度 36管理幅度的設計管理幅度的設計 方法經(jīng)驗統(tǒng)計法經(jīng)驗統(tǒng)計法含義：含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調查，以調查所通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進行抽樣調查，以調查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家美國的管理學家EE戴爾戴爾(E.Dale)(E.Dale)曾調查了曾調查了100100家大型企業(yè)，其高家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從層經(jīng)理的管理幅度從1 1人到人到2424人不等，中位數(shù)在人不等，中位數(shù)在8 89 9人，另一次人，另一次在在4141家中型企業(yè)作相同的調查，中位數(shù)

26、是家中型企業(yè)作相同的調查，中位數(shù)是6 67 7人。人。 統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。大。37管理幅度的設計管理幅度的設計 變量測定法變量測定法 把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度的一種方法。與定量分析相結合的方法來確定管理幅度的一種方法。 變量測定法的主要步驟變量測定法的主要步驟確定影響管理幅度的主要變量確定影響管理幅度的主要變量 確定各變

27、量對上級領導人員工作負荷的影響程度確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度 確定各變量對管理幅度總的影響程度確定各變量對管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度確定具體的管理幅度 38管理幅度的設計管理幅度的設計 變量測定法變量測定法1 1、確定影響管理幅度的主要變量。、確定影響管理幅度的主要變量。 需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量。主要變量。 如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證，把以下如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗證，把以下6個變量作為主要個變量作為主要變量：變量： 職能的相似性職能的相似

28、性 地區(qū)的相近性地區(qū)的相近性 職能的復雜性職能的復雜性 指導與控制的工作量指導與控制的工作量 協(xié)調工作量協(xié)調工作量 計劃工作量計劃工作量39管理幅度的設計管理幅度的設計 變量測定法變量測定法 2 2、確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度。、確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度。 需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級，需按每個變量本身的差異程度將其劃分為若干個等級，如洛克希德公司把每個變量分成如洛克希德公司把每個變量分成5個等級，不同等級賦個等級，不同等級賦予不同權數(shù)，權數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管予不同權數(shù)，權數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。理幅度的

29、影響越大。 權數(shù)應該通過實驗資料，經(jīng)過反復研究和比較分析權數(shù)應該通過實驗資料，經(jīng)過反復研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。 40管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表管理幅度各變量對主管工作負荷量的影響程度表 等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復雜性簡單重復2常規(guī)工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導、監(jiān)督3有限的指導、監(jiān)督6適當?shù)闹笇А⒈O(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導監(jiān)督12始終嚴格的

30、指導監(jiān)督15協(xié)調的工作量同別人聯(lián)系極少2關系限于確定的項目4易于控制的適當關系6相當緊密的關系8緊密、廣泛而又不重復的關系 10計劃的工作量規(guī)模與復雜性都很小2規(guī)模與復雜性有限4中等規(guī)模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量41管理幅度的設計管理幅度的設計 變量測定法變量測定法3 3、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實際情況，運用權數(shù)表，確定各變量應取的權數(shù)，加總際情況，運用權數(shù)表，確定各變量應取的權數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進行修正。總權數(shù)越大，后根據(jù)主管人員的具體情況進行修正。總權數(shù)越

31、大，意味著領導者的工作負荷重，管理幅度就應越小。意味著領導者的工作負荷重，管理幅度就應越小。 修正總權數(shù)時，系數(shù)為修正總權數(shù)時，系數(shù)為0 01 1之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人之間的數(shù)，主管人員擁有的助理人數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為數(shù)越多系數(shù)越小，如有以為助理系數(shù)為0.90.9，2 2位助手系數(shù)為位助手系數(shù)為0.80.8等；等；助理的工作內容也影響系數(shù)，如分擔部分直線管理職能的人系數(shù)采助理的工作內容也影響系數(shù)，如分擔部分直線管理職能的人系數(shù)采用用0.70.7，計劃和控制方面的參謀助理可用，計劃和控制方面的參謀助理可用0.750.75或或0.850.85。 42管理幅度的設計管理幅度的設

32、計 變量測定法變量測定法4 4、確定具體的管理幅度、確定具體的管理幅度 將總權數(shù)同標準值相比較，可以確定相應的管理幅度。管理幅度將總權數(shù)同標準值相比較，可以確定相應的管理幅度。管理幅度的標準值是以那些被公認為組織與管理得法，并具有較大幅度的的標準值是以那些被公認為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而得出。企業(yè)為實例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而得出。 影響幅度諸變量的權數(shù)總和建議的標準幅度人數(shù)40 4237 3934 3631 3328 3025 2722 244 54 64 75 86 97 108 11管理幅度標準值管理幅度標準值43管理幅度的設計管理幅度的設計 變量測定法變量測定

33、法 變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設計人員的主觀的選擇、確定各變量的影響程度時，設計人員的主觀評價仍起了一定的作用。評價仍起了一定的作用。 以上這兩種方法都要進行大量的調查，尤其是變量以上這兩種方法都要進行大量的調查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設計。測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設計。 44管理層次的設計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次根據(jù)企業(yè)縱向職能分工

34、，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調整、按照組織部同部分的特點，對管理層次做局部調整 45管理層次的設計總公司戰(zhàn)略決策層總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層經(jīng)營決策層專業(yè)管理層專業(yè)管理層做業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基

35、本層次集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次 品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經(jīng)營，可分為營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。個基本管理層次就可以了。 46管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 5=125125 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理層次的過程 假設某個企業(yè)共有職工假設某個企業(yè)共有職工900人，有三個

36、基本管理層次，中人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為高層的有效管理幅度為58人，基層是人，基層是1015人，據(jù)以推算管人，據(jù)以推算管理層次過程見下表理層次過程見下表 47高聳型組織結構的評價優(yōu)點：優(yōu)點：高層管理人精力充沛，能進高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；行全面而深入的領導；不需設副職和助手，領導關不需設副職和助手，領導關系明確；系明確；集體規(guī)模小，易于團結，便集體規(guī)模小，易于團結，便于決策；于決策；各級主管職務多，下屬晉升各級主管職務多，下屬晉升的機會多；的機會多； 缺點：缺點：需較多的管理人員，協(xié)調工需較多的管理人員，協(xié)調工作量大，增加了管理費用；作量大，增加了管理

37、費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；失真和誤解；計劃和控制工作較復雜；計劃和控制工作較復雜；最高領導人不易了解基層現(xiàn)最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀；狀；集體規(guī)模小，遇到復雜任務集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任難以勝任48扁平型組織結構的評價優(yōu)點：優(yōu)點：信息傳遞速度快、失真少；信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費用；節(jié)省管理費用；便于領導層了解基層情況；便于領導層了解基層情況；有利于解決較復雜的問題；有利于解決較復雜的問題；對下屬的較多分權，為培養(yǎng)對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。干部創(chuàng)造了良好的條件。 缺點：缺點：領導人精力分散，難以對下領導人精力分散，難以

38、對下級進行深入而具體的領導；級進行深入而具體的領導；對領導人的素質要求高；對領導人的素質要求高；主管人員和下屬結成較大的主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協(xié)調和一致意集體，難以取得協(xié)調和一致意見；見；49高聳型和扁平型組織結構的評價高聳型和扁平型組織結構的評價 不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，高層結構是傳統(tǒng)組織設不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，高層結構是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。 若企業(yè)人員素質不高，管理

39、工作較為復雜，許多問題的處理不若企業(yè)人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。合扁平型組織結構。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。 50領導崗位的設計思考與討論思考與討論 我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領導崗位的副職過多，結果造成企業(yè)縱向結構

40、的是領導崗位的副職過多，結果造成企業(yè)縱向結構的小層次（按領導職務等級來劃分得管理層次）過多，小層次（按領導職務等級來劃分得管理層次）過多，請思考并討論副職的主要弊端和相應的改進措施。請思考并討論副職的主要弊端和相應的改進措施。 51副職過多的弊端1、造成企業(yè)機構臃腫，人浮于事；2、容易造成多頭指揮，責任不清；3、分工過細，協(xié)調工作大大增加。52副職過多的改進措施 改革的方向應該是推行企業(yè)領導單職制，在企業(yè)各級改革的方向應該是推行企業(yè)領導單職制，在企業(yè)各級領導層不設或少設副職領導層不設或少設副職 改進措施改進措施（1）廣泛開展社會化合作，將生活后勤和輔助作業(yè)社會化、市場）廣泛開展社會化合作，將生

41、活后勤和輔助作業(yè)社會化、市場化化（2）在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工）在堅持專業(yè)分工的前提下，簡化橫向分工（3）實行助理制和秘書制）實行助理制和秘書制（4）改進領導工作方法，實行合理授權）改進領導工作方法，實行合理授權（5）加強職工培訓，提高職工素質，提高各級領導人員的工作能）加強職工培訓，提高職工素質，提高各級領導人員的工作能力和管理水平力和管理水平53集權與分權的設計 含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。 集權集權：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)高層組織。高層組織。 分權分權：

42、把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責分散下放到：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。企業(yè)的中下層中去。 任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。 54今天的話題 組織結構設計概述組織結構設計概述v 組織結構設計的含義組織結構設計的含義v 組織結構設計的內容組織結構設計的內容 組織職能設計組織職能設計v 組織基本職能的設計組織基本職能的

43、設計v 關鍵職能的設計關鍵職能的設計v 職能的分解職能的分解 縱向組織結構設計縱向組織結構設計 v 管理幅度與管理層次的設計管理幅度與管理層次的設計v 集權與分權的設計集權與分權的設計55影響集權與分權的主要因素1、產(chǎn)品結構及生產(chǎn)技術的特點；、產(chǎn)品結構及生產(chǎn)技術的特點；2 2、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略 ；3 3、企業(yè)規(guī)模與組織形式、企業(yè)規(guī)模與組織形式 ；4 4、企業(yè)管理水平和干部條件、企業(yè)管理水平和干部條件 。 56企業(yè)的經(jīng)濟責任中心 責任中心責任中心企業(yè)內部承擔某種經(jīng)濟責任的組企業(yè)內部承擔某種經(jīng)濟責任的組織單位。織單位。 經(jīng)濟責任中心的類型經(jīng)濟責任中心的類型q成本（費用）責任中

44、心成本（費用）責任中心q利潤責任中心利潤責任中心q投資責任中心投資責任中心57成本（費用）責任中心只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。根據(jù)作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為：根據(jù)作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據(jù)，又可劃分為：（1 1）（標準）成本中心。（標準）成本中心。這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的的數(shù)量關系，可以客觀

45、地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。產(chǎn)出水平。 （2 2）費用中心費用中心。其合理費用水平是由負責核定事宜的領導根據(jù)該單。其合理費用水平是由負責核定事宜的領導根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經(jīng)驗判斷確定。位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經(jīng)驗判斷確定。 58利潤責任中心利潤責任中心 指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。效的組織單位。 根據(jù)產(chǎn)品銷售價格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應價格的確定是根據(jù)產(chǎn)品銷售價格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應價格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責任中心形式。否基于市場，可以有兩種利潤責任中心形式。（1 1）真實利潤責任中心真實利潤責任中心。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個單位內完成，對外交易是依據(jù)市場價格進行。造和銷售都在這個單位內