1、第五大組 定義定義：團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。 管理學家斯蒂芬P羅賓斯認為：團隊就是由兩個或者兩個以上的，相互作用，相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規則結合在一起的組織。團團隊隊的的定定義義團隊成員構成任務復雜性動態的靜態的例行性的非例行性的工作或服務團隊工作或服務團隊網絡團隊網絡團隊項目團隊項目團隊團隊類型：工作或服務團隊工作或服務團隊 定義：從事例行性工作任務的，大多數團隊成員定義：從事例行性工作任務的，大多數團隊成員擁有類似的技能組合的正式團體。其所要完成的擁有類似的技能組合的正式團體。其所要完成

2、的任務包括制造業或服務業中的一些任務包括制造業或服務業中的一些任務。任務。團隊成員構成任務復雜性動態的靜態的例行性的非例行性的工作或服務團隊工作或服務團隊網絡團隊網絡團隊項目團隊項目團隊團隊類型：項目團隊項目團隊項目管理團隊是指本著共同的目標、為了保障項目項目管理團隊是指本著共同的目標、為了保障項目的的有效有效協調實施而協調實施而建立起來建立起來的管理組織，一般由項目的管理組織，一般由項目經經理理和團隊成員組成。一旦這個特定的和團隊成員組成。一旦這個特定的任務完成任務完成，團隊團隊就就會被解散。會被解散。IBM公司中當初研發第一臺個人計算機的團隊團隊成員構成任務復雜性動態的靜態的例行性的非例行

3、性的工作或服務團隊工作或服務團隊網絡團隊網絡團隊項目團隊項目團隊團隊類型：網絡團隊網絡團隊網絡團隊指利用電腦技術把實際上分散的成員網絡團隊指利用電腦技術把實際上分散的成員聯系聯系起來起來，以實現一個共同，以實現一個共同目標目標的工作團隊。的工作團隊。例如：洛克希德.馬丁利用網絡團隊為美國軍方制造新的隱形戰斗機。團隊成員由來自全球的工程師和設計師組成，他們共同為這個價值2250億美元的工程工作。戰略目的幫助高層管理者實現戰略性的經營目標開發目的管理目的激勵員激勵員工承擔工承擔責任目責任目的的信息傳遞目的檔案記錄目的組織維持目的為企業做出員工管理決策提供有效的和有價值的信息績效反饋是實施良好的績效

4、管理體系的一個重要組成部分一種重要的溝通手段(1)為人力資源規劃提供信息(2)評價未來的培訓需求(1)有助于組織收集一些有用的信息， 這些信息可以用于幾種不同的檔案 記錄目的(2)幫助企業記錄一些重要的管理決策信息讓讓所有團隊成員所有團隊成員都負責都負責認真，并激勵認真，并激勵他們他們勇勇于于承擔起團隊承擔起團隊績效應績效應負的負的責任責任團隊績效管理的目的一一 團隊績效管理面臨的挑戰我們怎樣評價相我們怎樣評價相關個人的貢獻關個人的貢獻？（怎樣確定個人怎樣確定個人對團隊作出對團隊作出多大多大貢獻、是否存在貢獻、是否存在搭便車）搭便車）我們我們怎樣在怎樣在個人績效和個人績效和團隊績效團隊績效之之

5、間找到平衡？間找到平衡？我們怎樣確我們怎樣確定個人績效定個人績效衡量指標和衡量指標和團隊績效衡團隊績效衡量指標？量指標？二二案例：索尼的績效之痛由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經風光不再，并且在一些管理問題上積重難返。 “激情集團”消失了“挑戰精神”消失了“團隊精神”消失了創新先鋒淪為落伍者為衡量業績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統計業績，花費了大量的經歷和事件，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現了本末倒置的傾向。因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的地目標。索尼公司不僅對每個人進行考核，還對每個業務部門進行經濟考核，由此決定整個業務部門的報酬。最后導致的結果是

6、，業務部門相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門多撈好處。績效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公證的評價。但它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把下屬當成有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價的眼光”審視部下，于是大家都極力逃避責任，這樣一來就不可能有團隊精神。團隊績效管理的過程前提條件使命 戰略 職責說明績效計劃結果 行為 開發計劃績效執行員工 上級 溝通控制績效評價 自評 全面 接納認同績效反饋 縱向 技巧 跟蹤落實績效計劃更新 循環 權變 切實合理三三聯想的團隊績效管理聯想集團是1984年中科院計算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是一家在信息產業內多元化

7、發展的大型企業集團，富有創新性的國際化的科技公司。作為全球個人電腦市場的領導企業，聯想從事開發、制造并銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機 、一體機電腦等商品。自2014年4月1日起， 聯想集團成立了四個新的、相對獨立的業務集團，分別是PC業務集團、移動業務集團、企業級業務集團、云服務業務集團。取得的成績取得的成績連續七個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最連續七個季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商全球第三大個人電腦廠商，市場份額達12.2% 的歷史新高全球企業筆記本電腦

8、市場排名第一在包括中國在內的全球新興市場排名第一在全球商用筆記本電腦市場排名第二 在全球范圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。 在中國，聯想個人電腦產品的市場份額達近三分之一。憑借其領先的技術，易用的功能、個性化的設計以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯想已連續8年保持中國排名第一。聯想還擁有針對中國市場的豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品等。一、績效前提績效前提 企業企業定位定位 聯想從事開發、制

9、造及銷售最可靠的、安全易用的技術產品。 我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產力，提升生活品質。使命使命：為客戶利益而努力創新 創造世界最優秀、最具創新性的產品 像對待技術創新一樣致力于成本創新 讓更多的人獲得更新、更好的技術 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率核心核心價值觀價值觀 成就客戶致力于客戶的滿意與成功 創業創新追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創新 精準求實基于事實的決策與業務管理 誠信正直建立信任與負責任的人際關系 秉承銳意創新與追求卓越的傳統 聯想的創新精神和IBM個人電腦事業部不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新聯想將是一個具有全球競爭力的IT巨人。

10、 職位描述職位描述二、績效計劃二、績效計劃二、績效計劃二、績效計劃三、績效執行三、績效執行四、績效評價四、績效評價 （由員工和管理者共同完成）聯想的績效評價方式是聯想的績效評價方式是量化量化考核、細化到人考核、細化到人。其考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。員工績效考核和部門業績考核每季度每季度進行；員工績效考核、部門互評和民主評議，每年每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。 員工員工績效考核的內容分兩部分績效考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標

11、業績工作計劃進行；二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。上級對下級上級對下級平級之間平級之間下級對上級下級對上級五、績效反饋五、績效反饋績效反饋，就是將績效評價的結果反饋給被評估對象，并對被評估對象的行為產生影響。績效反饋是績效評估工作的最后一環，也是最關鍵的一環，能否達到績效評估的預期目的，取決于績效反饋的實施，而績效反饋的最主要方式就是績效面談績效面談。六、績效計劃的更新和重新簽訂六、績效計劃的更新和重新簽訂聯想績效計劃的不足和改進：聯想績效計劃的不足和改進：1、員工考核指標簡單，中高層管理者能力考核簡單不規范因為聯想集團對管理者的績效

12、評定也就只有自評和上級評定2方面指標，且考核指標簡單，權重設置不明確。建議建議：可以使用360考核法，多指標、更全面的進行考核 中高層管理者除了業績考核外還要增加能力考核2、績效排序等級比例不合理。聯想采用了“271原則”，即優秀20%，符合要求70%，尚待改進10%。建議建議：應該使用強制分配法，分為5個等級來排序，且權重也不要一樣。這樣設置更加靈活，且可以避免過分的嚴厲和寬容，能夠適應不同部門不同時間業績的績效排序，切合實際。（強制分配法如下圖）3、缺乏部門考核制度，P值不定建議建議：各部門可根據如下設置的P值表，找到對應部門的P值，且保持均值為14、績效結果應用中季度獎金Q值設定不合理。

13、聯想的季度獎金Q值只有3個等級，和績效考核表中的5個等級不一樣，我們認為這是一個不足。建議建議：改進5個等級。各等級Q值見下表，各部門根據“符合要求”細化方案確定相應的Q值，且必須保持均值為1.一、現代人力資源管理理論下的企業團隊績效考核 團隊績效考核目標的變化團隊績效考核目標的變化 得到一個公正的考核結果 到 持續、動態、雙向溝通 真正提高團隊和個人績效，實現企業目標， 促進員工自身發展的系統過程控制控制改改進進學習學習二、我國企業團隊績效考核的現狀現狀現狀我國企業在團隊績效考核方面的發展分為三個層次：第第一類一類已經和國際接軌，而且已經走向規范化例如：海爾 這類完整的績效考核體系包含4個部

14、分 （1）團隊目標與企業戰略企業戰略方向達成共識 （2）企業各團隊團隊及員工明確業績目標明確業績目標及團隊目標 （3）通過績效考核提供業績結果及行為反饋 （4）以薪酬激勵手段強化強化團隊的績效行為第二第二類類企業正在逐步完善自己的團隊較小考核體系，這類企業已經認識到其重要性，但是方法缺乏科學性（這類企業占大多數）第三類第三類企業把團隊績效考核看成走過場，其考核體系缺乏必要的步驟或者過程出現了嚴重的失誤三、如何構建科學合理的團隊績效考核體系三、如何構建科學合理的團隊績效考核體系1. 團隊績效考核體系要站在團隊績效考核體系要站在發展發展的高度的高度構建構建I. 從馬斯洛的歸屬需要、尊重需要和自我實現需要來看，人們在團隊內有決策權決策權，他們就會更愿意認同組織的決策目標，并盡力執行。II.團隊成員之間增強溝通增強溝通，是團隊目標與個人目標相一致。III. 建立良好的績效考評機制良好的績效考評機制，主要包括四個內容 （1）個人業績 （2）團隊目標的實現程