1、PMC 部工作職責明細PMC 主管 生產計劃的編排、制定、跟進與實施安排。 物料計劃制定。物料采購審核。 物料管理目標達成。 相關部門的溝通與協調。訂單評審。ISO9000 、 5S 的執行與督導。 部門人員的培訓。溝通倉庫管理、客訴反應及客戶滿意度調查PMC 跟單員 訂單審核和編制生產指令單。 客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協調 建立每月出貨統計表。出貨交運安排。 跟催物料和生產進度。 物料計劃實施與控制。生產排程。 客人投訴的跟進。 平衡供與需之間的關系。PMC 采購 建立供應商評估資料及價格記錄。打辦、詢價、比價、議價、訂購作業。 交料進度控制與逾交跟催。 進料品質、數量異常處理。協

2、助配合應付款整理、審查。 供應商考核提報。PMC 文員部門人員考勤及加班申請。 部門文件的分發、整理、分類存放。 編寫文件。（如：內部行文，會議記錄等） 。文件的簽收、分發、傳閱。倉庫月報表整理。 部門人員所需辦公用品的申購與存放。 完成上級安排的工作。PMC 統計員統計各個部門每天的生產效率、工時損耗。 統計塑膠部與裝配部的生產進度。 統計每月生產物料損耗與來料不良的成本率。每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產明細匯總 統計原料進出明細。職員工考核的統計。報表、文件的整理及分類存放。服從、完成上級的安排。PMC 倉庫主管 規劃倉庫物品擺放區域。 負責倉管工作之安排。 對每月庫存盤

3、點之數據負責。 對每日進出帳負責。 保持帳、物、卡一致。PMC 成品倉管 成品繳庫之點收核對。 成品出庫交運處理。 成品保管及帳務處理。 成品庫位規劃、整理與安全維護。 提供有關成品庫存資料。 滯存品庫存提報。每月底一次庫存盤點與帳務檢討。PMC 五金、電子、包材倉管 進廠材料點收及不合格品退回。 材料發放批號管制，余料提報。 庫位規劃、整理與安全維護。 滯料及有價值廢品之庫存提報。 提供有關庫存動態資料。每月庫存重點盤點與帳務核對。服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業PMC 塑膠倉管：進倉膠件、噴油件點收及不合格品退回。貨倉依據生產指令單備料、發料、送料到車間交接。 當天的單據當天

4、完成登入帳卡工作，并派發當天單證。 對貨倉膠件進行分區、歸類擺放以及防塵保護工作。 滯存品庫存提報。每月庫存重點盤點與帳務核對。必須經常帳務檢討，并保持帳、物、卡一致。每天下班前對貨倉進行檢查，并做好安全維護工作。 服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業。PMC 倉庫搬運工負責材料的搬運工作。負責成品出貨搬運工作。協助倉庫規劃與管理物控(MC)部門的工作職能1. 對生產所需要的物料進行準確的分析,並有完整的計劃 .2. 對採購的物料有良好的品質 ,交期 ,數量的控制 .3. 對物料的進出控制 ,存量控制準確 ,能保證不斷料和不積壓物料4. 對儲存的物料有良好的管理 ,保證數量準確 ,品

5、質不發生變異5. 對出入庫物料的處理準確 ,及時並有完善的控制 .6. 對呆滯 ,廢料和不良物料的處理有完美的預防和管理方法.7. 依據訂單進行物料查核 ,擬定物料需求計劃 ,並下達請購單 .8. 配合生產計劃製定完整的物料控制計劃.9. 數據庫 (MRP/ERP) 系統的推動與完善 .10. 部門間有關事務的溝通與協調 . 生產部經理職責和能力要求崗位名稱：生產部經理 直接上級：分管副總經理 下屬崗位：生產科科長 崗位性質：負責全面主持本部的管理工作 管理權限：行使對公司產品生產過程工作的指揮、指導、協調、監督、管理的權力，并承擔 執行公司規程及工作指令的義務；管理責任：對其分管的生產管理工

6、作全面負責；主要職責： 1在分管副總經理領導下，負責主持本部的全面工作，組織并督促部門人員全面完成本部 職責范圍內的各項工作任務。2貫徹落實本部崗位責任制和工作標準，密切與營銷、計劃、財務、質量等部門的工作聯 系，加強與有關部門的協作配合工作；3負責組織生產、設備、安全檢查、環保、生產統計等管理制度的擬訂、修改、檢查、監 督、控制及實施執行；4負責組織編制年、季、月度生產作業、設備維修、安全環保計劃。定期組織召開公司月 度生產計劃排產會，及時組織實施、檢查、協調、考核；5負責牽頭召開公司每周一次調度會，與營銷部門密切配合，確保產品合同的履行，力爭 公司生產任務全面、超額完成；6配合技術開發部參

7、加技術管理標準、生產工藝流程、新產品開發方案審定工作，及時安 排、組織試生產，不斷提高公司產品的市場競爭力；7負責抓安全生產、現場管理、勞動防護、環境保護專項工作； 8負責做好生產統計核算基礎管理工作。重視生產用原始記錄、臺賬、報表管理工作，及 時編制上報年、季、月度生產、設備等有關統計報表；9負責做好生產設備、計量器具維護檢修工作，合理安排設備檢修時間； 10強化調度管理。科學地平衡綜合生產能力，合理安排生產作業時間，平衡用電、節約能 源、節約產品制造費用、降低生產成本；11負責組織生產調度員、統計員、計劃員、設備管理員、安全員及車間級管理人員的業務 指導和培訓工作，并對其工作定期檢查、考核

8、和評比；12負責組織擬定本部門工作目標、工作計劃、并及時組織實施、指導、協調、檢查、監督 及控制；13有權向主管領導提議下屬科長(副科長)人選，并對其工作考核評價； 14按時完成公司領導交辦的其他工作任務。崗位要求： 1具有大專以上文化程度和生產管理專業知識； 2熱愛公司，有較強的綜合協調能力和組織管理能力； 3虛心學習，積極進取，有較強的工作責任感和事業心； 4堅持原則，廉潔奉公； 5熟悉本公司產品工藝流程，了解和掌握生產管理基本內容。參加會議： 1參加公司年度總結會、計劃平衡協調會及其有關的會議；2參加季、月度經濟行動分析會、排產會、生產調度會、考核評比等會議； 3參加公司召開的部門業務專

9、題協調會及其他有關會議； 4參加本部門召開的生產、安全、設備等工作會議。品質問題處理辦法進料在制程中出現問題：處理方法：1. 制造開出異常聯絡書2. 技術解析是否可以使用3. 品管判定是否要使用4. 品管決定該部品處理方法（用還是不用 或選別使用）如果使用品管技術商議確認方法（是否 追加檢查內容）5. 制造根據品管指示處理該部件，并向品管通報實施結果，6.品管根據處理結果判定是否追加處理內容，若處理充分即可發行。以上為公司內部處理流程。接下來：1. 將部品異常不良通知采購2. 由采購通知供應商3. 獲得供應商投訴報告4. 評價投訴報告5. 評價不合格時再要求改善，直至認為可以滿足要求。 發生不

10、良批須經評估是否可以使用，及如何使用才不致流出不良品。如不能使用，則要予以標示 隔離并作清倉處理庫存。針對問題修改 IQC 檢驗規范，預防下批次出現同樣問題。客戶投訴：可以用的 8D 解決程序。1D 成立小組； 2D 問題闡述； 3D 臨時措施； 4D 真因分析； 5D 選擇永久措施； 6D 確定永久措施； 7D 問題推廣； 8D 結案質量管理失敗的十個主要原因質量管理是企業管理的重要組成部分，其重要作用眾所周知。然而，在實際生產經營中，質量管 理這張答卷卻并非每個企業都能出色回答。依筆者所見，其中主要原因有 10 個。之一：缺少遠見 遠見是指洞察未來從而決定企業將要成為什么樣企業的遠大眼光，

11、 它能識別潛在的機會并提出目 標，現實地反映了將來所能獲得的利益。遠見提供了企業向何處發展、企業如何制定行動計劃以 及企業實施計劃所需要的組織結構和系統的順序。缺少遠見就導致把質量排斥在戰略之外，這樣 企業的目標及優先順序就不明確，質量在企業中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功， 企業需要轉變其思維方式，創造不斷改進質量的環境。之二：沒有以顧客為中心 誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導 致質量管理的失敗。例如，傳遞公司著迷于準時傳遞，努力把準時從 42% 提高到 92% ，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場， 原因是公司強調了時間準時卻沒

12、有時間回答顧客的電話和解釋 產品。顧客滿意是一個動態的持續變化的目標，要想質量管理成功就必須集中精力了解顧客的期 望，開發的項目要滿足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱對不滿意顧客提供全部賠償，公司 為此付出了代價，但收入卻直線上升，員工的流動率也從117% 降至 50% 。之三：管理者貢獻不夠 調查表明，大多數質量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質量管理權威都有 一個共識：質量管理最大的一個障礙是質量改進中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著通 過行動自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動都集中于不斷改進，這是一種實用的 方法。只動嘴或公開演說不適合質量管理，管理者

13、必須參與和質量管理有關的每一個方面工作并 持續保持下去。 在一項調查中 70% 的生產主管承認， 他們的公司現在花費更多的時間在改進顧客 滿意的因素上。 然而他們把這些責任授權給中層管理者， 因而說不清楚這些努力成功與否。 試想， 這樣的質量管理能夠成功嗎？之四：沒有目的的培訓 企業許多錢花費在質量管理的培訓上，然而許多企業并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質 量管理培訓是無關緊要的。例如，員工們學習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所 學的了。可以說，沒有目標、沒有重點的培訓實際上是一種浪費，這也是質量管理失敗的一個因 素。之五：缺少成本和利益分析 許多企業既不計算質量成本，也不計

14、算改進項目的利益，即使計算質量成本的企業也經常只計算 明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費） ，而完全忽視了有關的主要成本， 如銷售損失和顧客離去的無形成本。有的企業沒有計算質量改進所帶來的潛在的利益。例如，不 了解由于顧客離去而帶來的潛在銷售損失等。國外研究表明：不滿意的顧客會把不滿意告訴 22 個人，而滿意的顧客只將滿意告訴 8 個人。減少顧客離去率 5%可以增加利潤 25%95% ，增加 5% 顧客保留可以增加利潤 35%85% 。之六：組織結構不適宜 組織結構、測量和報酬在質量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業還存在煩瑣的官僚層次 和封閉職能部門，無論多少質量管理的

15、培訓都是沒有用的。在一些企業中，管理者的角色很不清 楚，質量管理的責任常常被授給中層管理者，這導致了質量小組之間的權力爭斗，質量小組缺少 質量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門工作努力對質量管理的成功是必須 的。成功的企業保持開放的溝通形式，發展了全過程的溝通，消除了部門間的障礙。研究表明： 放權的跨部門的小組所取得的質量改進成果可以達到部門內的小組所取得成果的 200% 到 600% 。之七：質量管理形成了自己的官僚機構 在質量管理活動過程中，通常把質量管理授權于某質量特權人物。質量成為一個平行的過程，產 生帶有自己的規則，標準和報告人員的新的官僚層次和結構，無關的質量報告成

16、為正常。這個質 量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒有結果的龐然大物。質量官僚們把自己同日常的生 活隔離開來，不了解真實的情況，反而成為質量改進的障礙。之八：缺少度量和錯誤的度量 缺少度量和錯誤的度量是導致質量管理失敗的另一個原因。 不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失 了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。例如，選擇合適的價格改進了采購部 門的績效， 但給生產部門帶來了極大的質量問題。 企業沒有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物， 其結果只是亂打一氣，偶然有結果，更可能是巨大的損失。公司需要與質量改進有關的績效度量 手段，包括過程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質量改進的過程。之九：報酬和承認不夠 戰略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業質量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉變需要具 有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業如何承認和回報員工 是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質量管理的努力富有成效，企業應當承認和回報 有良好 績效者，從而使質量改進成為現實。之十：會計制度不完善 現行的會計制度對質量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質量成本，沒有