1、執行力成為管理者的基礎條件思考力執行力決策力 企業的成功，三分靠戰略模式，七分靠執行。可見執行力的重要性。 成功的企業一定是在戰略方向和執行力兩個方面都做到位，戰略的正確并不能保證企業的成功，因戰略模式而失敗的企業并不多，更多的企業是在幾乎相同的戰略模式指引下在競爭中拉開了距離。 僅有戰略，并不能讓企業在激烈的競爭中脫穎而出，而只有執行力才能使企業創造出實質的價值，這是企業長久生存和成功的必要條件。內容提要什么是執行結果與執行責任與執行制度與執行什么是執行力？ 執行首先是一種精神，是一種信守承諾的精神，是一種敢于結果的精神，是一種永不放棄的精神，而這種精神需要用行動來證明！執行力就是能提供結果

2、的行動!為什么無數公司都擁有偉大戰略,只有少數公司成功?執行前執行中執行后包干到底獎罰分明用人不疑為什么無數的人都擁有偉大構想,只有少數人成功?追求完美放棄努力自卑自責執行前執行中執行后為什么無數的人都擁有偉大構想,只有少數人成功?逃避責任只做過程埋怨抱怨執行前執行中執行后內容提要：什么是執行結果與執行責任與執行制度與執行小林送合同的故事王總讓小林把一份重要的合同文件送到溫州因為種種原因沒按時送到！堵車雷雨交加 如果你是老板，你會怎樣處理?會給小林補償嗎？會扣小林工資嗎？ 企業與員工之間的關系是商業交換關系，商業交換本質上是一種結果交換。企業和員工之間是什么關系 ？什么是結果？案例1：公司小李

3、的故事在X公司有一個青年小李，非常勤奮小李主動請纓負責宣傳冊的印制。接下來的幾天，他忙里忙外，不斷地在印刷廠、設計公司和公司之間協調各項事務，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了！交付后發現，介紹有錯誤，只好將宣傳冊加速印制、重新裝訂，為此公司損失了一萬五千多元。問題：如果你是小李的老板，請問你會怎么做？1、批評一下,但鼓勵他的精神大多數中國公司的選擇兩種選擇2、要他承擔責任,一個對他而言很大的損失,無論你是多么出于好心，小李因個人原因，沒有給公司提供合格的結果，造成公司金錢上的損失，處罰小李承擔公司損失的1/3。 從公司層面：必須樹立結果導向的標準，當一個員工沒有提供結果給公司造

4、成損失時不處罰，就會出現下次一個好心的員工犯更大的錯。他是好心，但公司損失巨大，公司會死。 從個人角度：在清晰的事實（損失）面前，如果不承擔起自己的責任，怎會牢牢記取教訓，得到個人的真正成長？！為什么這樣做？結論一：態度不等于結果態度與結果是兩個獨立的系統！我們需要的是結果，再辛苦，再努力都不等于結果，態度不等于結果。買火車票的故事 今年五一節，XX醫療設備公司要派10個人去青島參加一個展會。 每逢節日，鐵路客運就非常緊張，旅游旺地更是如此4月27號（預售的第一天）一大早，公司老板就派小劉去火車站買車票。過了很久，小劉滿頭大汗的回來了，說：“售票處人太多了，我擠了半天，排了3個小時才輪到我，但

5、是窗口的所有火車票，包括軟臥、硬臥、硬座都賣完了，沒辦法，我只好回來了。” 老板非常生氣，將小劉訓了一頓，說他真不會辦事。小劉感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的確是沒票了，為什么還要怨我？1、老板為什么會批評小劉？2、如果你是小劉，老板派你去火車站去買票，請問你會怎么做？小張怎么做的？ 老板又派小張去火車站看看，小張過了好長一段時間才回來，他的回答是：火車票確實賣完了，我調查了其他一些方法，請老板決策:1. 買高價票，每張要多花100元，現有15張2. 如果找關系，我有一個朋友在火車站派出所，可將10人送上車，但晚上沒地方休息3. 可以中途轉火車，北京到濟南有X趟，出發時間：XX；到達時間

6、： XX；濟南去青島有X趟，出發時間：XX；到達時間： XX；4. 如果可以坐飛機，XX日有X班飛機，時間分別是.5. 如果可以坐汽車，包車費用是XXX元；豪華大巴每天有X次，時間分別是.，票價XX元老板會重用誰？買車票是“任務”到青島是“結果”北 京 結論二：任務不等于結果 但事情看似做了，就是沒有結果！ 完成任務是對程序、過程負責 收獲結果是對價值、目的負責我已經按照您說的做了我已經盡最大努力了我該做的都做了 任務結果 結果觀點兩個不等式態度結果結果是什么？ 對客戶沒有價值的結果， 無論你多么辛苦， 你的辛苦都一文不值！結果:可以滿足客戶需求的一種價值，就是客戶愿意用錢來換的東西。什么是真

7、正的結果:客戶滿意的三要素勞動是不值錢的,勞動的結果才可能值錢勞動的結果不值錢的,客戶認可的結果才值錢客戶認可也是不值錢的,只有客戶付錢的才真的值錢量化價值交換結果三要素：結果是誰要的客戶結果的屬性是價值結果有什么用交換睡覺是任務吃飯是任務考試是任務上班是任務約會是任務招聘是任務訂票是結果打掃是任務結果的語言 睡著是結果吃飽是結果通過是結果工資是結果 找到老婆是結果招到合適的人才是結果到達目的地才是結果環境整潔是結果為什么要做結果？做結果：是企業的商業底線客戶購買的是結果，不是理由！企業與社會交換的是結果，不是理由！企業和員工交換的必須是結果，不是理由！結果原理：企業是靠結果生存，不可能靠理由

8、生存，沒有結果，我們就不能生存，這是硬道理。市場要什么？結果！結果看什么？價值！ 淘汰你的永遠都不是你的同事，永遠都不是你的 領導，而是市場，是自己! 假設你是總經理的秘書，總經理讓你通知公司全體中層以上的經理明天上午十點在第一會議室開會，你要怎么做才能給總經理想要的結果？普通的秘書 優秀的秘書 領導型秘書同樣是秘書是什么決定了他們之間的巨大差異？是不同的結果意識，決定了他們不同的行為方式進一步決定了他們在企業的千差萬別的地位如何做結果？結果思維一:外包思維外包結果方法:最基本的結果,員工都應當做到,做不到,就用外包的方式做結果,先干活、后付錢,必須全力以赴做出結果，否則就無權要求報酬, 從“

9、給多少錢辦多少事”，到“辦多少事給多少錢”，這是一種外包訓練方法.口頭語:假如你出不來結果,我可以外包給別人做,如果別人做得出來,他的錢你來付.范例:如果你做不好賬,我就請個會計來做;如果你審計不出來,我可以請審計師來做;如果你設計不出來,我可以外請設計師來做;如何你加工不出來,我請個技工來做; 如果你招聘不到人,我請人才中介來做;但是,如果別人做到了,這個錢,你來付.結果思維二:分解思維 1968年某天，羅伯舒樂博士立志要在加州用玻璃建造一座水晶大教堂。他向著名的建筑設計師菲力普強生表達了自己的構想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”強生問他預算，舒樂博士堅定而又明確地

10、說：“我現在一分錢都沒有，所以100萬美元和400萬美元對我來說沒有區別。最重要的是，這座教堂本身要具有足夠的吸引力，以吸引捐款。”教堂最終的預算是700萬美元。700萬對當時的舒樂博士而言，不僅是超出了能力范圍，甚至是超出了想象的范圍。舒樂博士并沒有知難而退。當天晚上，他拿出一張白紙，在最上面寫下700萬美元，然后又寫下了10行文字：1、 找到一筆700萬美元的捐款；2、 找到七筆100萬美元的捐款；3、 找到十四筆50萬美元的捐款；4、 找到二十八筆25萬美元的捐款；9、 找到七百筆1萬美元的捐款；10、賣出教堂一萬多扇窗戶的署名權，每扇500美元。 60天后，舒樂博士用水晶大教堂奇特而又

11、美妙的模型打動了富商約翰可林，得到第一筆100萬美元的捐款。 第65天，一對被舒樂博士演講打動的農民夫婦，捐出第一筆1000美金。 90天時，一位欽敬舒樂博士的陌生人在自己生日當天寄給他一張100萬美元的銀行支票。 八個月后，一名捐款者對舒樂博士說：“如果你的誠意和努力能籌到600萬美元，剩下的100萬由我來支付。” 第二年，舒樂博士以每扇500美元的價格請求美國人認購水晶大教堂的窗戶，付款的辦法是每月50美元，十個月分期付清。在隨后的六個月里，一萬多扇窗戶全部售完。 1980年9月，歷時12年，可容納一萬多人的水晶大教堂竣工，成為世界建筑史上的奇跡和經典，成為世界各地前往加州的游人必去瞻仰的

12、勝景。 水晶大教堂最后的造價是2000萬美元，全部是舒樂博士一點一滴籌集而來。結果思維之三:底線思維底線結果法：讓員工先做一個底線結果。掐底線，先把最基本，最關鍵的結 果做好了，再去錦上添花, 沒有做好底線，就是沒有前提，執行也是白執行。口頭語：底線結果沒有做好，最基本的做不到，就不是執行的人。范例：挖井，必須挖出水；栽樹，別忘帶樹苗；出差，別忘帶車票；面試，別忘帶證件；吃飯，別忘帶錢包。內容提要n 什么是執行n 結果與執行n 責任與執行n 制度與執行百分百責任 某天，XX準備過馬路，綠燈亮了，剛走到馬路中間，一輛汽車急馳過來非常非常地不幸，XX被當場撞死 誰承擔責任？誰應當對我的現狀負責?你

13、負多少責任？你沒有錯！但是你死了，無論別人如何負責，你都在承擔100%的后果！對于那些讓我們痛苦的后果，我們只有負100%的責任，才能改變現狀！100責任積極的邏輯、自己的邏輯：誰的責任？我承擔最大的后果，我就要對自己負最大的責任，哪怕是綠燈過馬路也看一下兩邊有沒有車。積極的邏輯、自己的邏輯：誰的責任？我承擔最大的后果，我就要對自己負最大的責任，哪怕是綠燈過馬路也看一下兩邊有沒有車。消極的邏輯、法官的邏輯：誰的責任？闖紅燈的那個司機，判刑、槍斃。結論一：百分之百的責任!我們不能夠改變環境,我們能夠改變自己我們每個人改變了自己,我們就可以改變環境!別人不執行不是你不執行的理由！不要用別人的錯來證

14、明自己的對！流傳在中國企業中的“平庸者怪圈”成為受害者，就可以抱怨抱怨者找到理由，就成為受害者受害者做的不好，責任怪別人推諉者；成為抱怨者，就原諒了自己的失敗失敗者結論二：n 失敗者：用別人的錯誤來證明自己的對！n 事前評論家：你這方案，夠嗆！n 事中旁觀者：看看你能做成什么樣！n 事后諸葛亮：我早說過，這么做一定不對！n 成功者：用自己的責任來收獲團隊的成功n 事前參與者：辦法總比問題多！n 事中執行人：抓落實，看結果，做改進！n 事后責任人：有問題，我來承擔！100%思維操練：寫五個，團隊分享即使是綠燈,我也要小心過馬路,因為我要對自己的生命100%的責任:即使我失去雙手,我也要自強不息,

15、因為我的心沒有殘廢!即使今天天氣差.即使我不同意你的意見.即使今天客流少.即使領導不稱職.即使同事不支持即使.,我也要(行動),因為.(原因).內容提要n 什么是執行n 結果與執行n 責任與執行n 制度與執行制度的威力：是什么在管理我們的交通？ 交通警察？紅綠燈？打造制度執行力執行系統打造制度執行力把執行變成企業員工的職業習慣紅綠燈系統制度管理把遵守交通規則變成司機的職業習慣n在當時，降落傘的安全度不夠好，即使經過廠商努力的改善，使得優良率已經提升到99.9，還差一點點，不過廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改進！不過請你想想，即使是99.9的優良率，還是意味著每一千個傘兵

16、中，會有一個人因為跳傘送命。n軍方改變了檢查質量的方法。從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。n沒有旁觀者，只有參與者，人人都是參與者！總經理就是方案的最大參與者和落實者，而不是戰略規劃部！美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事：打造高效執行力的四大要素人員是前提文化是核心管理是動力服從是根本人員是前提老鼠開會-掛鈴鐺（誰掛？）戰略方案和員工的執行能力相匹配愿干能干 愿干又能干人財 愿干能力差人才 能干不愿干人材 不愿干又不能干人裁提高執行力首先要選對人，把招進來的員工放在適合他的位置。服從是根本執行力最強的組織或機構？黑社會 軍隊 宗教管理是動力