1、績效評估與面談技巧（序）情景片段：表格、自我評估、董事評價、銷售業績，這么多？績效評估讓我很頭痛。：不如說出來讓大家分析分析？：我們公司過去也搞過績效評估，結果并不是很好。今年的年度考核又開始了，我真的很擔心又像去年一樣費力不討好。：具體什么情況呢？：以前我們搞績效評估無非就是填填表格，寫寫鑒定，最好把資料交給人力資源部就完了。結果有的員工說平時干得再好不如我在鑒定上寫一點，甚至有個別人說我趁機抓小辮子。結果我是筋疲力盡，員工卻個個垂頭喪氣。銷售業績不下滑才怪呢。說實話績效評估有沒有必要搞？就算需要搞，我覺得交給人力資源部搞不是更好嗎？：績效評估我們只能做協調員而已，具體的事情還是要你們各個部

2、門實施，畢竟你們的情況自己才了解。其實做績效評估不會影響你的銷售，反而能幫助你們提高銷售業績。剛才和進行的對話。作為人力資源經理可能已經有一個很好系統或者是績效評估的一個體系。但事實上這個體系能不能為各個部門管理者，包括部門經理、主管很好地運用呢？其實成為你的績效系統里面很重要的一部分。在今天有很多企業花了大量的工作，通過人力資源部的努力已經設計出一個完善的體系。怎么樣在實際工作中為各個部門所運用呢？使得我們的業務領域和業務優勢得以發揮和發展，這就是今天的主題。在整個課程里我希望大家更重視的是技巧部分的內容?？赡茉谡麄€過程中會跟大家分析很多績效管理或績效評估理念上的東西，但是更為主要的是在我們

3、的日常運作中到底怎么樣去運作這個體系，或者這個評估應該怎樣和下屬進行。l 績效管理的內容和意義在這里我跟大家清晰的幾個概念，包括了我們的績效管理。什么績效管理？什么是績效評估？什么是績效？在企業里面，管理者在對這三個概念的理解是不同的。如果對這三個概念的理解不同，必然會造成在這個過程中可能會誤解我們的績效評估系統。所以這一部分首先給大家在理念上得到一個澄清。l 績效評估流程的三個步驟就像我們玩一個游戲，我們踢一場足球比賽，我們首先應該有什么？：應該有球員、有教練、還有踢足球的游戲規則。其實對我們來說，績效管理就像一場足球比賽，要有參與者，要有教練，但是也要有裁判和游戲規則。如果我們的游戲規則定

4、得不好的時，就產生很多矛盾和相互間不理解的地方?？冃гu估系統也上這樣，我們首要的步驟就是建立一個評估的體系，或者是建立一個標準，或者是建立一個游戲規則。接下來在第二步驟里面跟大家分享的是在這個過程中我們要觀察哪些績效行為的績效指標，這是作為我們后期進行一個輔導和面談的時候的一個依據，或者是評估我們下屬的一個依據，這就是第二個重要步驟。而第三個重要步驟是我們如何跟下屬開展反饋和績效面談，這部分很重要的是技巧部分。怎么才能令到下屬去接受你的反饋，或者是為他的未來定向一個好的方向，而且是真心實意去接受一個建議并且落實到行動中，這是第三個步驟要帶給大家的內容。l 績效面談的四大技巧。包括如何詢問下屬；

5、如何的去聆聽，很好聆聽下屬的反映；如何給出建議和反饋，在這個過程中可能面對一些僵局或者是他有自己的想法；怎么樣處理這種僵局。我們在績效面談里面有四個大的技巧需要跟我們的管理者進行一個分享。最后一部分也是我們今天要跟大家理清的第一個概念，績效評估的目的是什么？：為了能夠使績效達到更好，為員工的發展和組織的利益達到更高。非常好，也就是在很多企業管理者，包括人力資源部門，包括部門的管理者，他們總是有一個誤區，覺得績效評估就是為了評獎金、評工資、評職位，評價一下他以前的一些情況。這是以前的一種概念，其實這只是績效評估其中一個部分，還有另外很大的一個目的，為了發展員工，不斷提高員工，提升員工，為他的職業

6、生涯發展作一個考慮。l 個人的職業生涯發展計劃。怎么與員工進行很好的溝通，使到在個人職業生涯發展計劃里面與企業的發展計劃、工作計劃是能夠銜接的。以上是該課程的四大部分內容。最新 精品 Word 歡迎下載 可修改目 錄第一講 績效管理的內容和意義在部門經理里一直是有一種誤解或者一種誤區，什么才是我們的績效管理？什么才是我們的績效評估？目的在于什么？意義在于什么？很多人是沒有辦法分清楚這個概念。所以在第一大部分里面，重要的是給大家理清這些概念，包括績效管理的內容和意義。首先要給大家澄清三個概念：第一個是績效管理，第二個績效，第三個是績效評估。很多人是沒辦法將這三個概念清晰的分解開來，其實我們通過一

7、個算術的分子式能跟大家去分享一下。一、績效管理與績效什么是績效評估呢？績效評估就等于績效除以績效管理乘以100%，什么概念呢？績效管理是一個周期，是過程，所有的內容都屬于績效管理。包括績效體系的建立，包括績效評估這個內容是什么呢？這個制度怎么樣呢？還有評估的過程和面談的過程，都是屬于整個績效管理的體系。所以它是一個周期我們將它作為一個分母。什么是績效呢？績效就是最終達到的結果，是分子，也就是這個結果是這個員工最終能夠得到一個什么樣的成果和最終的結果，它是一個分子，所以用這個結果除以初期制訂的目標，這就等于績效評估。每年的績效評估我們是怎么做呢？看看它的最終結果與預期的一個標準是怎樣一種關系，一

8、個除法的關系，看它的完成是怎么樣的。在這個過程中，績效評估起的作用是什么呢？是不斷地去提高員工的績效。咱們舉一個例子，績效評估周期是半年的，有年中的評估，還有年終的評估。在中間的評估上面，我們起到作用是調整這半年來對員工來說什么是為了達到最終的績效目標你需要去改變的東西。在這個過程中績效提高以后也就是最終的評估提高了。所以大家要理解清楚這個概念。績效評估在這個過程中起到的作用是什么呢？不斷的提高員工的績效。這就是我跟大家分享的幾個概念。績效管理到底是怎樣一個內容？給到在我們戰略意義上有哪些意義？首先我們看什么是績效管理？簡單的說： 績效管理是監督和發展員工績效的過程，其目的是提供員工和公司整體

9、業績的評估與反饋。這就是它的一個核心概念。它是一個周期跟一個過程，而不是某一個點。從戰略層次來說，績效管理是一種戰略整合的方法，用來將員工的貢獻與公司的戰略意圖結合起來，也就是說員工所做的東西與公司整體的戰略、方向到底是不是一致的，我們通過績效管理使得員工努力的方向也好，工作的內容也好，是向著公司的整體戰略去走的。建立員工的素質模型，并最大化公司的業績。在公司的發展里面，員工的素質起到很大的作用。如果要使得公司的業績繼續往前走，方向已經定下來以后，最重要的可能就是在這個中間過程。而在這個過程中每個員工的能力不同，可能對結果的影響不同。所以在績效管理體系里面很重要的是，我們看看員工素質在如何提高

10、的情況下使得我們最終的績效能夠帶來最大的結果。鼓勵員工建立主人責任感，這也是個人職業生涯的一個發展。個人如何建立主人責任感？就使得我們的管理者要好好的考慮，公司的發展與員工個人的發展是不是一致的。所以在績效管理里面提到了這三方面的一個戰略意義。 對績效管理來說，其實是由兩個最大的因素所組成的。第一個因素 系統和技術基于什么（個人，行為，結果）周期和時間評估方式評估參與者 一個企業是不是有了好的評估系統就行了呢？我舉一個例子360度評估大家都說好，那是不是每個企業建立了360度評估以后那就可以了呢？這個畢竟需要人去操作的，而我們中國的企業最欠缺的是什么？除了體系的建立以外就是人的因素。作為我們來

11、說，我們知道績效評估是每個主管部門或者每個職能部門的管理者。下屬進行的一個溝通。而在這個溝通過程中，我們的技能、技巧是怎樣的，這個是咱們今天課程的主要一個方向。第二個因素 人與技能評估者被評估者績效管理者在整個過程中，這三方面的人物都會對整個績效管理系統起到很重要的作用。所以說大家應該有個共識，就是說在這個績效管理里面成不成功，各占有50%。第一，你的系統跟技術應該是良好的，優秀的，這占50%；第二，人員的訓練，人員的素質能不能達到合理地去運用這個績效管理系統，使得更為企業，能為戰略服務。在每個企業里面，都會對績效管理和績效評估產生很多的誤區。在你們的企業里，對績效管理有沒有誤區呢？我想問一下

12、大家。：會有走行勢，沒起到提升作用，評估結果上下不能溝通。為什么會這樣呢？就是一開始的制度或者游戲規則沒有定好！就是說在績效管理和績效評估里面，我們將會遇到很多問題，有哪些問題是目前企業里面反映最多的呢？第一， 是為了填充檔案；第二，是政治斗爭或是行政手段；第三，是麻煩，工作已經夠多了；第四，是破壞上司與下屬關系的原因；第五，是借口，“目標本來就是不合理”。第六，都誤認為是人力資源部的事情。當然還有很多的誤區 ，比如說在體系里面的誤區還是很多的，強制化分法里面，我們說所有員工必須要，所有員工都要劃一個級別，很多人會產生一種誤解，為什么我的級別跟別的部門評級，好象我做得更好，做得更多，我的能力更

13、強，為什么我的評級會給別的部門的人要低呢？那很多人都有這種誤解。我們也知道整個體系的評核是一個職位，而不是橫向地去跟別的部門作一個比較。而是衡量你這個人在這個職位里面合不合適。所以總經理的評分不一定掃地的阿姨要高。大家能夠理解嗎？可能這個掃地的阿姨職責負責得很好，她可能獲得90多分，但是總經理往往做得可能沒有這么高分，這是很正常的。也就是說這個人不一定符合這個職位，并不代表總經理要比這個掃地阿姨差。這里面很多的誤解和誤區需要我們做人力資源工作的朋友，還包括部門經理要很好跟我們的下屬和員工進行充分的一個溝通，才能澄清以上的誤區。二、績效評估的內容和作用在績效管理系統里面，我們講了績效評估就是做一

14、個過程，也就是績效評估也是做一個除法的工作，就是如何的提高員工的績效，使得我們最終的評估是達到一個很高的水平。不斷地把分子進行一個提高的工作。因為分母已經定下來不可能去改變了，績效評估的過程其實是不斷提升分子。什么是績效評估呢？績效評估是一種正式的、結構性的衡量、評估和影響員工的與工作有關的態度、行為及結果的系統。它的核心目的在于發現了解員工的生產力，以及他們能否在將來表現得更好、更有效率。績效評估有兩個目的，一個是評價他以前做得怎么樣；另外是為他以后的發展、提升做出更大的一個努力。所以千萬不要有偏頗，認為我只是評價他以前的而不看他以后的一個過程?？冃гu估的內容主要來自于三大方面。在很多的績效

15、評估系統里面提到一個量化的問題，很多的人力資源的工作者都會想到目前的工作難點是什么？怎么去量化這個東西？其實這個概念是不正確的，我們只能說是否可衡量的，而不是量化的。因為量化可能是用一些數據來代表的，但并不是說所有的東西都能夠用數據去代表。比如說態度你怎么樣用數據去代表呢？也就是說在這個系統中，只要能衡量的，就是一個好的系統。在績效評估的過程中，覆蓋了結果、行為和態度。如果大家回去看看你們的績效評估系統就知道是包含了這三個方面的，也就是說在態度方面，沒辦法做量化的話，那么我只是說要可衡量的。比如說什么才是一個A級的。比如積極的工作，怎么樣評估積極的工作呢？A、B類是怎樣一個描述呢？只要符合這個

16、描述它可能是A類或者是B類的。這樣其實是不可以量化的，但它是可以衡量的。我衡量給他是A級還是B級，我是有一個標準的。所以告訴大家如果你是以結果為導向的你可能有量化的東西，但是越到下面可能就越沒有辦法量化，但是你可以用可衡量因素去做到這一點?？冃гu估一般來自于這三個方面，在這三個方面其實是有分工的。我想問大家一個問題，在這整個績效評估內容方面，可能兩部分人都會參與。第一部分就是你本職部門為你設置一個目標；另外一個是來自人力資源部對于每個級別的員工不同的目標。怎么解釋呢？比如說在一般員工里面我們分為三層的話，分為經理層、主管層、員工層。無論你是哪個部門，只要你是這個職位的，你在一些態度上和一些行為

17、上就應該有哪些標準，這些是由人力資源部定下來的。比如鼓勵和創新，無論你是哪個部門的，對于經理級的鼓勵創新就是怎么樣的標準，不因為部門的改變而改變，這可能會占到你的績效體系里面一部分的分數，這是根據每個企業不同來制定的。這是其中一大部分。另一大部分是根據你的業績來決定的。比如舉一個例子：銷售部，除了人力資源部門給到銷售經理的一些目標和要求之外，更多的可能是一種結果。你的銷售額、成本、回款等因素。在我以前服務過的企業里面通常在評分中，人力資源部給到我們的這個體系會占到50%，而本部門對你這個目標導向或結果導向的一些評估占了另外50%，才能夠綜合的考驗一個員工。在部門的內容里面往往是結果導向這部分，

18、而在人力資源部體現出來的往往是行為和態度方面。這就是我們整個績效評估系統里面設置的內容。在績效評估內容設定方面有兩個因素是必須要考慮的，這也是決定我們績效評估怎么走的一個方向。企業發展目標就是我的企業要成為怎樣，我的目標是怎樣的。所以涉及到一些培訓的東西。我們在培訓里有兩種方向：一種是基于發展目標的方向。比如說我的企業定了一個發展目標，我的人員如何去提升自己的能力，使企業能夠達到這種目標。另外一種是對員工的一種分析。分析員工欠缺什么，能力欠缺在哪里，然后對員工的能力作為一種提升的方向。同樣績效的一個目的也是在這里。一種是企業怎么發展。舉一個例子：如果這個企業目前的規模比較小，我在短期的三至五年

19、內追求的是銷售額，那在績效的管理、評估里面重視的點在哪里？：應該重視這個企業的一個盈利。剛才說到在這三至五年內企業最重要的是銷售額，也就是它先要做大。有沒有一定要做強呢？不一定。而你指的盈利可能是利潤，也就是強的方面。如果你設的是盈利的話，可能就達不到企業的目標了。大家都想著我做這個生意能不能盈利，如果沒有利潤的話就不干了。不干的情況下銷售額就會降低。所以我的企業發展目標如果是要快速發展，這個規模要擴大的話，我一定要鼓勵我的員工在額度方面去增大，而不要考慮太多利潤的問題或者其他的問題。同樣反過來所追求的是強，可能我追求的是市場份額、人均產值、利潤率，也就是說不同的企業發展目標決定了你企業的這個

20、績效評估是向不同的方向走。一定要配合到我們企業的發展目標。 企業價值觀在西方的企業都認為企業的戰略、企業的文化都來自于； 愿景（愿望中的景象，白日夢的景象） 使命（企業除了獲利之外，對社會、員工、股東的使命） 價值觀每個企業都應該有這三個東西，它決定了我們企業的戰略目標。我們要成為什么樣的企業，我們企業的企業文化是什么。企業的價值以、文化也決定了我們在績效考核和績效管理里面的重點。比如說我們的企業是鼓勵創新的，這是我們其中一個價值觀，如果你的價值觀是這樣的話，我們的績效考核目標要考核什么？：如果一個企業以創新為它主要的任務的話，我覺得它在績效評估考核它的行為，從它的行為來看是否有創新的一個舉動

21、。也就是說在考核里面必須要關注到一個創新行為。A級是怎么，B級、C級等，然后進行一個評價，必然要把這個因素放到我們的績效考核里面。如果我這個企業是鼓勵創新的，我們的價值觀是創新的，但是在這個評估里又出現了很多不能夠犯錯。如果是這樣的話，你的犯錯率不能出現多少。如果是這樣的話就違背了我們價值觀，或者違背了我們企業文化。我們在做評估或者設定目標之前一定要看一看它是不是符合企業的戰略目標和企業的價值觀，如果兩者都符合說明目標設定是比較合理的，方向也是對的。之前講到績效評估一個大的目的就是評估員工以前的一種行為、結果或態度，考核他以前的一種情況。第二個目的就是為了培養我們的員工?？纯丛谡麄€績效評估體系

22、：員工培養模式企業使命業務策略評估制訂標準選擇培養鞏固職位描述工作任務錄用/升遷對象嚴格挑選人才 績效評估 認可規范的面試過程 職業對話 獎勵公司文化適應程度評估 培訓練習 溝通反饋及輔導在整個的人力資源戰略里我們要覆蓋以上幾個方面。大家覺得很麻煩，已經很忙了，這個能幫助我什么呢？很多的部門經理并沒有看到績效評估其實能夠成為一個很好的工具，使我們的業務可以增長。流程是：業務增長策略地區/部門設定目標才能培養和績效評估1 提高能力和績效改善業績績效評估是提供一種方向和目標，告訴我們人才培養怎么去做才能最終提升他們的業績。所以是一種工具的作用和一種控制的作用。所以在這個過程中千萬不要認為績效評估是

23、帶來麻煩而沒有幫助。討論：員工在績效評估中有哪些障礙？我們如何去解決它？:我們認為會有三方向的阻礙。第一個是績效評估的目標是怎么樣定，要不要主員工也參與進來？這方面可能你們指的比較多的是結果。還有很多不單指的是目標，包括他的行為怎么描述，他的態度怎么描述。而且需不需要員工參與進來也是我們要考慮的一種因素。:第二個是如果員工共司制訂目標的時候，管理者與員工之間的想法不一樣，發生沖突的時候應該怎么辦？比如說我覺得這個目標對你是合理的，1000萬你絕對做得到。從員工的角度來說覺得太多了，能力達不到，發生沖突不協調了怎么辦？在這個過程中怎么去達到一致。:第三個就是在評估的過程中員工認為自己已經做得很好

24、了，但是經理卻不是這樣認為，也就在評估的過程中發生了沖突。剛才是在目標方面可能會發生沖突，第二個是在最后衡量的時候，如果我們前期做得不好，可能在量化方面沒有做好的話，在后期也會發生沖突。我覺得我做得很好，老板卻覺得我做得不好，可能又起沖突了。:我們認為在績效評估中主要存在這幾點的阻礙。首先和一樣，一致認為在目標上有問題。首先是目標的制訂，雙方不一致的話會影響績效評估的具體過程中產生一些分歧，所以目標的設置很重要。第二點就是在收集員工績效表現當中普遍反映就是缺乏渠道，收集的角度并不是多方位。第三個是除了在評估當中填寫出必要表格，面談也是很重要的。在面談中雙方的溝通會有一些阻礙或者分歧。在評估當中

25、應該給予一些反饋和建議，但往往在實際中好像是忽略反饋作用，（只有評價沒有反饋，只是告訴員工差在哪里，沒有告訴他以后我們將怎么去做。）最后，我們覺得評估完了以后還有一個環節大家都忽略了，就是沒有給員工提供下一步的輔導，也就是說除了發現問題，應該還給予適當的輔導，幫助他去改進自己的不足，提高他的績效。三、績效評估的角色與作用這就是我們作為管理者來說在中間可能遇到的障礙和困難。大家產生的這些疑問多數是來自于我們的角色定位，就是在整個評估系統里面有參與人（評估者和被評估者），也有支持的人物（人力資源部門的員工或者是人力資源部門的經理）。比如信息難于收集，也就是我們每個人是否都能夠做到自己的一個角色。另

26、外我們在相關的三類型的朋友以外，我們的客戶、其它的人是不是也應該起到提供信息的作用呢？我們看看每個人的角色和責任有哪些：經理你人力資源同事客戶直接下屬如果我們以下屬為中心，他是一個主管。那他的上面有經理，下面有直接下屬；橫向有同部門的同事，同級別的同事，也有跨部門的同事。這個過程中如果是銷售的，或者是做客服的，還有人力資源的等等。其實在整個體系里面涉及的人是非常多，為什么很多企業喜歡用360度評估呢？也是這樣一個道理。我們的信息有時候是難以收集的，而且我們知道行為的出現只是短暫性和偶然性。怎么樣才能客觀的去評估一個人呢？只有從多個角度去評估才能達到這個目的。所以我們講到信息的來源是多方面，在中

27、間層次來說，作為經理，他的上司有哪些方面是需要做的？ 經理的責任：根據業務需要及員工的職業目標參與設定明確的績效期望目標及標準。游戲規則由經理跟下屬共同去制訂，有時候經理在這方面起到很大的作用。在考慮公司業務計劃及員工職業目標的同時，根據自身及他人的觀察及時、有效地提供反饋意見和輔導。反饋不單指一個信息的反饋，還包括下一步我們該怎么去做，怎么去提升這個員工。這也是經理的一個責任，而不是員工的責任。在提供反饋意見及輔導的同時，經理負責制訂績效評估小結及年度個人發展小結。目前國內很多企業在做績效評估中，管理者經常是探討一大輪之后下面沒有結果，也沒有下一步行動計劃，其實這是非常重要的。我們的結果是怎

28、樣，還有以后怎么去發展，怎么去提升員工，我們計劃是怎么樣，都應該有一個結論和一個計劃。在這個過程中也是經理的一個職責。所以我們必須要清晰，作為部門的經理和部門的主管應該有怎樣的一個責任。 從員工的角度來說是被輔導者，或者說是被評估人，在過程中的責任：參與制訂明確的績效期望目標并和經理交流未來職業目標。要求經理及他人對員工績效提供反饋意見，并對員工實現職業目標的能力作出評估。當發現管理者沒有一些東西給到他評估的時候，他可以要求這樣去做。員工就目前的工作是否能實現目標向經理提出反饋意見，當員工無法確定自身進展時可征求經理的意見。討論個人發展所需的資源。有時候管理者應該是主動的去了解下屬，但是畢竟員

29、工自身的發展他自己是最能夠理解的。也就需要員工主動提出來。反思自己的職業目標并和經理進行職業對話。 其他合作伙伴的責任 同事/直接下屬/客戶及時提供有效的反饋意見及輔導； 主要通過對員工的行為觀察和行為數據。這也是解釋為什么我們的績效表現信息應該是多方面。 人力資源專家建立支持系統并提供有關工具推動系統運作； 及時向經理提供有效的反饋和輔導； 所以當我們所有的人員能夠把自身的角色和責任定下來之后，就會發現工作更加有方向和目標。第二講 績效評估過程（一）討論工作要求一、績效評估的具體過程首先要和員工訂一個評估的目標，正所謂有的放矢。這個不能自己說了算，你不能又做裁判員，又做運動員，而且你訂的目標

30、不一定適合你的員工。然后觀察評估對象的表現，要多觀察他的行為。接下來就要提供反饋評估意見，并且要提供相應的輔導，最后要就提高員工的績效。這是一個不斷循環的過程，不可能一步到位。在剛才的情景片段中大家可能看到了，在和的對話過程中，其實在不斷地跟陳述一個正確的過程。在很多企業里面有很多的工作者一直反映這樣一個問題：他們認為其實績效評估就是最后的一個績效對話。其實它只是績效評估最后的一個過程，而在整個完整過程中，制定游戲規則變得猶為的重要。所以我們的績效評估是一個連續的過程，是一個持續不間斷的過程。它包括三個部分，第一個部分就是如何制定目標、要求和標準。我們的游戲規則應該怎么玩，這是討論工作的要求。

31、第二個部分就是在工作的過程中不斷的觀察員工的行為及了解績效。評價員工是三個方面：結果、行為、態度?？冃е荒芰私饨Y果，這個最終的一個標準。而行為要靠觀察員工的行為，包括態度也是通過行為數據得來的。也就是說觀察一個員工或者了解他的績效不能只是看他表面最終的結果是怎么樣的，還要觀察他日常工作的行為表現是怎么樣的。當兩個部分都很做到很完善的時候，再提供反饋和輔導，也就是績效面談這個部分才能做到非常的順利，所以它是一個連續不斷的過程。而在面談之后對員工產生新的要求、新的標準，也就是我們不斷地在做這個循環，最終達到提高員工績效的目的。二、設定期望目標我們就針對這個過程去看如何去做：首先，步驟一討論工作的要

32、求，我們該怎么去做。我們看看為什么要設定這個工作要求，或者期望目標為什么要提出來，到底有什么益處，那我先給大家講個故事：在美國的加州曾經有一位40多歲的婦女準備挑戰大自然，橫渡海洋，從加州的一個岸邊向另外一個岸邊游過去。在這個過程中有將近60公里的距離。在游泳的過程中馬上就要到達對岸了，這時候突然起了一陣濃霧，很多人就很擔心她了，在這過程中婦女最終也放棄了，放棄的時候她就問船上的安全員，其實我離這個對岸還有多少公里呢？安全員就告訴她，其實再努力一下就到了，因為只有0.5公里，大概500米的距離就游到岸邊了，婦女覺得非常后悔為什么自己沒有堅持下來。在這個故事的過程中，我想和大家分享的就是目標的重

33、要性。如果她可以看到岸邊的話，大家想想她能不能堅持下來？她肯定能夠堅持下來。就是因為那場大霧，使她沒辦法看到她離目標還有多遠，還有怎樣的一個困難，所以她最終放棄了。對我們工作也是這樣，目標的設立是非常重要的。這個目標清不清晰，是不是我們可以達到的，都決定了我們最終能不能達成這個目標。我們看看設立這個期望目標有什么好處的地方，設定期望目標的益處有： 明確工作重心，為什么要工作，目標是為了什么；為員工指出努力的方向。我們很重要的一點就是要了解這兩個單詞就是和，如果方向的話，我們了解的是，就是為什么我要工作，而是具體你要做什么工作。那你是圍繞著我要做什么工作而工作呢，還是為什么工作而工作，這是很重要

34、的。我們的目標可以是不同的，但是最終達到的目的是什么，這才是最終的要求。我們千萬不要為了做什么而做什么，而應該是為什么做什么而做什么。所以方向遠遠重要過你的過程，方向對了之后，你再提高效率，提高其他因素，能夠使你更快達到目標。一旦你方向錯了以后，就永遠達不到這個目標；明確績效評估方法。使你更熟悉評估方法。提高績效反饋及輔導的可行性。我如果知道這個目標的話，我更能夠做好反應和輔導可行的一些東西。防止意外情況的發生。在很多企業里面經常講的一句話就是說：計劃不如變化。在一年中不斷做一個變化其實是不對的。一旦我們的計劃定下來，我們的執行力是非常重要的，而目標使到我們員工在執行力方面更加有力度，更加明確

35、。確保實現公司的整體業務目標這是設立目標的一些好處。我們看看如何將業務目標轉換為績效期望目標呢？當企業的增長目標出現后，必然會下達到各個部門、各個地區，部門目標和期望目標，也就從戰略轉換到了一種戰術。戰略可以是一種策略，方向性的一些東西。戰術是很明確的東西，很量化的東西。部門和地區的目標再下到每一部門里的員工的目標和期望是怎么樣的呢？這也是來自于我們企業總體的一個增長目標。所以我們必須把企業總體的目標分解到每個人身上。個人的目標主要來自于三大部分。大家在做績效評估明確工作要求的時候，一定要考慮一下，事先要做好一種準備我要跟員工談的話，這個目標可能來自于什么。第一，職位說明書，這是對于職位的要求

36、，肯定是要符合的；第二，我部門的要求，可能我這個部門的目標是在利用率方面的，這個時候就要把部門的目標落實到每一個員工的績效考核里面；第三，業務實際狀況，也是一個來源。每個人可能涉及的業務范圍是不同的，業務區域也是不同的，可能業務目標也完全不同，所以你個人主要的目標就來自于這三個部分。怎樣的目標才是一個恰當的目標？結合公司的總體業務目標和部門目標。由經理和員工共同設定和實現。雖然有難度，但為什么要經理和員工共同去設定這個目標呢？因為肯定會發生一些爭吵或者有不同意見。但是，因為能夠了解自己工作內容的、最清晰的是員工自己，所以員工沒有參與進來的話，第一，有可能這個目標是不恰當的；第二，如果制訂了這個

37、目標，員工可能不接受的話，后面的工作就沒有什么意義了；根據業務需要的變化進行調整。有時候是需要彈性去處理一些目標，但是不建議大家經常去調整目標，因為績效管理很重要的一點目標一旦制定下來，就要在一個年度內維持這個目標。如果出現一些客觀原因，需要彈性處理這些目標的時候，可以適當做一些處理的手法。 具備一定難度，但能實現。舉例：比如說房頂，如果設定這個目標是房頂的話，對我來說是不是一個好的目標？我能不能摸到這個房頂？可能摸不到，無論我自身多么努力、無論我自身的態度多么的好，我都摸不到。在員工的激勵里面有一點難度很重要，如果員工失去了對完成目標的成就感，可能很快就會離開企業。所以設定的目標是一個美好的

38、餅，是員工永遠摸不到、是水中花鏡中月，還是真實存在的一個東西、員工可以達到的一個東西，這點很重要。清晰地傳達給所有員工。輔以各種行動措施幫助實現目標，并不斷考察經理和員工之間的進展情況。如果要設定一個好的目標，需要哪些資源支持設定的目標。標準和行為：職業描述（適用目前職位），包括能力范圍和領導行為；預期結果，就是說策略性業務目標和部門目標是什么必須要明確。如果部門都沒有一個明確的目標的話，就很難要求員工去做。歷史信息，即以往的績效評估小結及年度個人發展小結。只有在這三方面都完善的情況下，才能利于給員工定出期望目標，而且這個目標是合適的。案例：1、要求去負責華東市場，雖然希望繼續負責華南市場，但

39、最終同意負責華東市場；2、 詢問工作任務是什么，告知“要和華南市場一樣好，如果能再增長一五%就更好?！?回答，因為地域不同，達成目標有困難。作為的直接主管，他其實在做一個設定目標和提出工作要求的過程，但實際上在這個過程中犯了很多錯。比如說，第一，必須是經理和下屬一起去制訂目標，但是在下達任務，而不是在跟下屬探討目標。另外，他們做出來的目標不可行，難度過大，可能對員工來說，設定的目標反正都完不成了，設不設定都一樣了。第二，沒有達到量化的標準。如何去制訂一個目標？良好的目標應怎么樣的呢？這是在西方的企業里面經常使用的一些工具，叫做原則，在這個原則里面認為所有的目標都應該符合5個要求，這5個要求是5

40、個英文單詞的首字母，分別是:針對性（）可衡量性（），不一定可以量化，但是可以衡量的結合業務目標（ ），業務方向應該是符合業務目標的實際但具有一定難度（ ），必須是實際可行的，不應該過低或者過高的。過低也不是一個好的目標，員工太輕易得到不是一個好的目標，過高的天花板的也不是一個好的目標。所以需要我們經常說的一句話就是，我要盡力跳起來能夠摸得到的目標才是好的目標。時間限制（）這是中國員工最欠缺的一個方面。在什么時間內完成，必須要下到每一天，這是一個基本要求，而不是模糊的說明年我們要干到怎樣。明年是一個365天的概念，而不是每一天的概念。所以在做時間限制的時候，具體的要求我們要下達到每一天。這就是原

41、則里面具體的一些要求。我們再來看看期望目標里面原則分別代表哪些因素： 針對性詳細說明員工必須實現的目標。這些目標必須清楚、明確并根據員工的行為制定； 可衡量性確定評估績效時使用的標準如何了解自己是否實現了期望目標？是應該有一些可以衡量的數據或者量化的一些東西； 結合業務目標確保個人的績效期望目標有助于實現業務目標； 實際但具有一定難度期望目標必須具有一定難度以提高員工績效，但在特定的業務環境、資源及員工技巧水平下這些目標必須能夠實現。這和我們射箭的道理是一樣的，我們射箭瞄準的其實不是紅心，而是紅心上面的一部分。因為我們知道箭在飛行過程中是受到外力或其他因素的影響，包括空氣阻力的影響，可能會向下

42、偏，是一個拋物線的過程，只有這樣的話，箭在飛行過程中才能擊中圓點。同樣的道理，我們的期望目標只設定在原目標一樣的話，我們可能會偏低，所以適當的時候應該給員工一定難度的目標，通過只身努力才能夠達到的目標。因為他要抗爭的是一些外部的因素，或是一些阻力； 時間限制說明目標實現的時限何時可以獲得預期的結果？就像剛才講的非常重要的要落實到每一天，以天作為一個描述的標準；我們看看一個規范是怎么樣的。比如說，增加新訂單10，在2021年2月1日之前要做到這個事情。目 標 規 范做什么？（動詞） “增加”做的對象？（影響的結果） “新訂單”說明結果？（目標結果） “10”什么時間？（時間性） “到2021年2

43、月1日”這是一個很簡單的制定方法，其實如果完善的一個原則的目標，還包括了你是通過那種方式做到這一點的，比如說我是通過拜訪多一點的客戶呢，還是通過我們信息系統去了解，還是通過怎樣一種手段，也就是說應該把你的手段也寫在里面，我們是怎么樣的途徑去達到新訂單10的目標，在2021年2月1日之前完成的。在目標的類型方面，我們有三種類型：永久性 例行責任/義務改進性 解決問題目標項目性 有創造性的目標我們具體講一講改進性的，因為職業描述的那部分應該是確定下來的。改進性的目標有哪些呢？改進性目標的例子：簡化生產計劃縮短抵市場時間改善工作表現管理系統及進行方法減少浪費改善新員工之融合改善素質提高財政報告之準確

44、性、及時性提高銷售員之推銷技巧這都是屬于改進性的目標，這個是有一定短期的行為但是它配合的是一種中長期的行為，所以在這種過程中，它只是提到一種方向，并沒有量化，但如果我們要量化的話，必須要怎么樣？比如說減少浪費，減少生產成本的話，我們應該怎么說，在2021年12月31日之前，使得我們生產線運作總體成本下降10，這才是一個良好的目標。所以這只是一些方向，需要我們用原則去為自己制定出完善的一個目標。另外，項目性目標的例子：工具：如制造工廠，收購一間公司；系統：如會計電腦化；運行方法、流程：如實施新的制造技術。當你做項目的時候，你可能只是制訂一個大的目標，比如說到2021年12月31日為止，我就要把這

45、個工廠建造好，這是一個大體的目標。在這個大的目標過程中，你還有一些細分的目標，比如說在哪一天要做到怎樣一個工作，這個安裝工作，這個調試工作都屬于分段目標。也就是說當項目出現的時候也帶來了分段目標。這個可以通過我們的一些工具，比如說甘特表來控制我們整個項目的進程，這也是我們在設定目標方面，很重要的一個方向。我們來判斷一下以下案例是否符合原則：目標S 具體M 衡量的A 整合的R 現實的T 時間性的到2021年5月一五日完成銷售額1億到2021年5月一五日改善工作流程 上述例子中，第一個案例符合原則，而第二個不符合原則。對于第二個案例來說，它是沒有具體的。因為包括了你如何去改善這個流程，改善這個流程

46、哪些部分你都應該清晰可見。所以在這個案例中，它只符合整合的、現實的、時間性的，而缺乏了具體和可衡量的一些東西。給大家這些案例就是說明，我們在為員工制定目標的時候應該符合原則。我在以前曾經服務過的幾家企業里面，每一年我的老板在1月份的時候，都會和我進行這樣的探討：幫我設定78個我的效績目標。在年中的時候，6月底到7月初，他會跟我坐下來談一談，我離這個目標還有多遠，在這個過程中遇到說明困難，需要他哪些幫助，或者我哪方面的能力需要提升，最終在年底的時候才能達到這個目標，進行對我能力提升的一個指導作用。在年終的時候再跟我談一談，今年怎么樣，把你的數據拿出來衡量一下。因為我們已經按照原則制訂了目標，所以

47、上司和下屬沒有爭吵，完成了就是完成了，多少就是多少，什么時候完成的就是什么時候完成的，非?？茖W化的一些東西。也希望我們的管理者，我們中國的員工也能夠向這個方向去努力，我們中國人目前來說欠缺的就是科學性的處理工作中的事情。目標就很好的幫助我們去量化一些東西，或者科學的去處理一些東西。練習：l 討論下一頁期望目標案例，判斷是否符合標準l 如果這些目標不合要求，請提出修改建議期望目標是否合理？1 提高財務部門的效率2 發掘銷售人員的潛力并幫助他們提高績效3 通過員工輪職、培訓及自動化措施提高后勤部門的效率4 改善并控制貨品報廢及損壞對于第三個問題：缺點或者是不足之處在于：根據原則，我們覺得它缺少了一

48、個時間性和可衡量性。就是第一，什么時候做到這一點；第二，到底這個效率提高多少才是完成任務。如何改動：假定一個時間，比如說要求在2021年5月30日之前，通過這些措施提高后勤部門的效率10?；蛘呤钦f我們有一個標準，后勤部門什么樣的效率，比如說供貨：以前是2天1次的，使它供貨能夠1天1次，或者是其他的一個標注，不一定是說百分比，也可能是具體的一些數字。對于第四個問題：缺點在于：也是缺少了一個時間性和可衡量性。其實它除了第三題的一些要求外，還少了具體性。比如說我要做到控制物品報廢及損壞的話，是怎么做到的，怎么去改善的，用什么樣的手段來達到。比如說第三題就有了通過員工輪職、培訓及自動化措施，它是一個很

49、具體的手段去做的，而本題只是提出一個要求，具體的手段沒說出來。如何改動：加一個時間是2021年6月10日之前，控制貨品報廢及損壞率在5以下，應該說我們加上一個由原來的多少，比如原來的10降到現在的5，這樣的話就很好衡量怎么做這個工作了。對于第一個問題：缺點在于：缺少衡量性和時間性，并不具體。我們說財務部門的效率有很多，處理單據還是報銷的發放，有很多的因素，到底是什么效率，是全面的提高還是各個部分的提高，不具體。如何改動：到2021年11月30日，財務部門的回款率提升10。把它效率具體化，并且把它衡量的數據提出來。對于第二個問題：缺點在于：缺少了可衡量性和時間性如何改動：到2021年12月30日

50、，通過發掘銷售人員的潛力幫助他們提高業績，銷售量提高10。在這里，具體性也不是很充分。比如說發掘他們的潛力，是什么潛力呢？是提高他們的溝通能力，還是提過他們的談判能力。它并沒有講出到底是哪個方面值得我們去拓展他、提高他。所以在這個基礎上，我們應該針對他的某一方面提高了多少，從而達到了多少，這才是一個完整的目標。在這個過程中我們要考慮，我在哪方面幫助銷售人員提高，提高談判能力還是溝通能力，怎么做，提高多少，在哪一天之前提高到這個因素。所以這就是我們應該用原則好好去衡量我們的績效目標有沒有按這個標準去做。三、工作要求在面談之前，比如說在討論期望目標或提出工作要求之前要做哪些準備工作或者準備的方式。

51、從經理的角度來說： 經理和直接下屬共同研究公司、地區及部門的目標； 經理為直接下屬制訂出一系列共同期望目標； 要求直接下屬起草期望目標并在召開會議前送交經理審查； 員工根據取得的成績及工作說要求的特定行為考慮制訂期望目標。從員工角度來說：員工起草期望目標并檢查這些目標是否到達標準；員工和內部合作伙伴討論期望目標并征求反饋意見；員工提交期望目標供經理審核；經理根據原則、部門目標及員工發展需要檢查員工起草的期望目標；經理和員工安排會議討論期望目標。所以我們不能簡單的想到了馬上就跟下屬談這些目標，應該在進行這個會議之前或者面談之前有個詳細的準備。這就是我們作為部門經理和員工都應該準備的一些清單。另外

52、很重要的一個步驟就是我們要跟下屬面談了，比如說我要和進行面談，在這過程中我們有哪些步驟是應該做的呢？這是一個標準化的流程，并不是說每一步都是需要的，但是每一步都有它不同的目的所在。一共有六個步驟，每一個步驟都是圍繞目標來走的，無論是個人的目標、部門的目標還是企業的目標：第一個步驟：為什么要有今天的面談？為什么要討論這個問題呢？為什么我們要向員工陳述我們面談的重要性呢？有什么目的嘛？就要員工了解這個目標的重要性，起到一個重視的作用。如果我沒有告訴我的員工這件事對你來說是很重要的，對我們部門來說是很重要的時候，他不會認真對待，他重視度肯定會降低的。所以首先我要告訴他，這個工作對于你對于我都是很重要

53、的，對于部門來說也是很重要的，所以使到他能夠集中精神，集中注意力在這件事情上。第二個步驟：告訴他我們今天討論的程序，比如說我們今天要討論的程序是首先我們就每個項目陳述一下；第二我們就每項目標探討一下；最終我們要達成一致；最后我們還會回顧一下。為什么要告訴對方程序呢？在于使得你的工作會議或面談更有條理性，不要思路發散性的，而是清晰的，有條理性的路子去走。第三個步驟：就每項任務探討并且達成目標。應該說我們的每一項目標都應該用原則來達成，并且是雙方共同去接受這個目標，而不是單方向的去壓制下屬。第四個步驟：討論所需資源和協助。在達成目標之后，對下屬來說由于目標是有一定難度的，是有挑戰性的，所以用目前的

54、狀態來說或者資源來說可能是做不到的，在這個過程中我們就要討論每一項目標所需的資源和協助是怎樣的。這個經理要特別的注意，不是說設完目標，你就去做吧，而是要考慮到員工的困難和需要的資源。員工向你提出來，這個時候要好好傾聽一下下屬說要的資源和協助是什么。第五個步驟：總結討論并給出跟進日期。比如在什么時候我們要做到哪一步。第六個步驟：表示對員工充滿信心。千萬不能少了最后一步，由于定出的目標對員工來說是一個新的有難度的目標，你必須要使到員工充滿信心。在這個過程中管理者一定要做的步驟就是表示對員工充滿信心，我覺得你肯定能做得到的，我也覺得在明年的工作中你肯定能夠為企業做出很大的貢獻，以加強我們員工完成目標

55、和任務的信心。這是管理者必須注重的一個因素。以上就是我們在工作要求面談里面所進行的標準步驟。在這個面談里面有一些因素或者是要求需要我們管理者去留意的： 會議上經理和員工說明自身的需要和所關心的問題，并對如何合作達成一致意見。重點詞是達成一致，所以不能爭吵完后，你說你的，我說我的，這意義就不大了 會議必須開誠布公、積極交流。這是一個雙向式的溝通，而不是一個單向式的下達命令 運用積極的傾聽及提問技巧。在第五張里面，我們還會強化我們管理者這種技能，就是如何去聆聽，如何去提問 通過合作來尋找解決分歧的有創造力的方法。大家必然會對某個問題產生不同意見和分歧，在這過程中我們要利用一些手段和技巧解決這些因素

56、 討論較高期望目標所需的資源及行動方案。 召開后續會議以制訂詳細的行動方案并審查進展情況。可能在今天的會議或者面談里面，我們只能解決部分的問題，或者式關于一些問題達成一種結果，但是最后還是需要一份書面的東西，或者正規的東西作為一種監督的作用或者衡量的作用。所以在這個時候必須在會后進行詳細的工作，以完善今天探討的問題這是對于期望目標會議和面談所要注意的一些要素。我們提一提一些問題和一些解決的方法： 期望目標實現難度太高作為管理者，他應該和員工進行一些溝通，仔細詢問員工覺得存在的一些困難或者是說需要哪些支持，我們應該在這些方面給他提供一些幫助。不單只是糾纏在難度這個問題上，而是我們應該怎么去解決的問題，怎么讓他有效的去達到這個目標。對于整體目標難度比較高，我們可以幫他分解成若干小的目標，這時員工看起來合理性就更大了，難度也會相應的降