1、本文內容屬于一拖集團和科爾尼公司其中任何局部未經書面許可不得在一拖集團和其子公司之外使用或散發(fā)要點戰(zhàn)略采購將從一個采購類別開始，以驗證這一概念是否適用于一拖，并向一拖的戰(zhàn)略采購小組傳授有關戰(zhàn)略采購的知識和方法行動方案、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略采購小組內的信息交流等內容僅對小組 成員和高級管理人員公開，除非有高層管理人員或科爾尼公司的同意，任何與戰(zhàn)略采購工程有關的信息都不得公開戰(zhàn)略采購不會對一拖的整個組織結構產生影響，但它將改變針對采購類別的采購程序，以有效地獲得戰(zhàn)略采購效益戰(zhàn)略采購帶來的益處要在實施幾個月之后才能顯現出來，因為小組首先要針對選擇好的采購類別熟悉戰(zhàn)略采 購流程，同時還需要在新價格下安排訂單

2、概述科爾尼公司采用一套嚴格可行的數據采集和采購類別分析方法， 一拖確認戰(zhàn)略采購的時機：? 評估時機的目的是為了找出在 7步采購流程下應實施的第一輪戰(zhàn)略 采購類別? 數據采集的范圍涵蓋了 2000年 24個業(yè)務單位用于原材料、配套件的 外購直接材料支出一拖的直接外部支出約為 9.5億人民幣? 10大類采購類別占了總支出的 90%? 目前采購分為集中采購和分散采購兩類，72% 的原材料是集中采購的， 42%的配套件也是集中采購的? 各業(yè)務單位的采購比擬分散，只有很少的幾個供給商是為不只一家 的業(yè)務單位效勞第一類戰(zhàn)略采購預計能節(jié)約 6-12% 的本錢或 1600-3300 萬人民幣? 金屬件 零部件

3、 被認定為第 1輪采購類別? 剩余局部按重要程度分為第 2 至第 4 輪? 第 1輪將在 5月初啟動目錄方法支出概況時機評估下步工作 科爾尼采用一套嚴格可行的數據采集和采購類別分析的方法為一拖 確認戰(zhàn)略采購時機我們在這里下一步行動溶入永久性改善7步采購流程工具和系統(tǒng)的正?；褂媒M織培訓建立采購和供給商檔案建立供給商檔案開發(fā)采購策略時機評估實施專門設計的方法組織戰(zhàn)略采購力量安排建立目標投入資源對流程和組織結構進行評估識別時機， 并按重要程 度排序 依次實施 方案設制 第一輪 第二輪 第三輪 開發(fā)供 應商名單 選擇 實施路線 進行競爭 性選擇 與供給 商整合 戰(zhàn)略采購的過程 程序重新設計 不斷進行

4、 供給商場 基準比擬 開展時機斟定和實施供給商第一輪第二輪第三輪時機評估種類10 種類 1 注：圓圈的大小代表每種類別采購的總支出 種類7第1輪第2輪第3輪 實施采購行動 第一輪第二輪第二輪低低高放棄 戰(zhàn)略采購實施的難度 業(yè)務影響篩選 ?供給行業(yè)的變化 ?內部考慮 ?生產力的影響 希望獲得收益1999$乂百萬美元2000 2001XX試驗第2輪第3輪第1輪第4輪第5輪例如種類8種類9種類種類6種類2種類3種類4累計費用削減在決定實施采購之前， 我們就業(yè)務影響和實施難度對采購類別進行分 析我們已經完成了以下工作并正在為下一步的工作做準備 搜集信息篩選時機時機重要性排序開始第一輪戰(zhàn)略采購行動? 將

5、支出分成 15到 20個采購類別? 利用采購和財務小組? 基于 2000 年的采購和預算情況，以及從供給商處收集的信息 業(yè)務影響?支出的復雜性?市場因素?業(yè)務影響?目前的采購活動實施難度?一拖內部的制約因素?科爾尼公司經驗?工程要求?實施情況? 將采購類別按重要性排序? 為主要的類別建立業(yè)務案例檔案未盡事宜? 對第一輪采購類別達成一致，設立目標? 確認關鍵的相關人員和工程小組成員? 建立工作方案? 確認第一輪采購類別為金屬件 零部件 ? 為工程小組進行培訓? 按 7步采購流程開始進行實施完成完成局部完成 2007年 5月目錄方法支出概況時機評估下步工作在這一診斷階段，我們主要集中分析一拖的外部

6、采購2000年一拖總采購額內部采購未做分析外部采購11億人民幣? 采用由下而上的方法， 同時采用至上而下的方法復核， 我們認為 2000 年外部采購總額應為 11億人民幣? 由下而上的分析是基于從各業(yè)務單位采集的信息進行的，而至上而 下的復核那么是用我們的結果與 2000年財務數據進行比照 我們的分析重點? 現階段我們對內部采購不做分析，因為其涉及對所有業(yè)務單位的采 購流程的深入分析? 內部采購形式多種多樣，如將外購物品轉售給其它業(yè)務單位，內部 生產和銷售等? 由于我們采用分類實施戰(zhàn)略采購的方式，對內部采購業(yè)務的復雜性 問題不做分析診斷主要針對在一拖外部采購總額占到 97% 比重的 24個主要

7、業(yè)務單 位的外部采購進行的2000年一拖外部采購總額100% = 11 億人民幣3%97%24 個主要業(yè)務單位 (1)剩余的 19個業(yè)務單位注: (1) 包括一發(fā)廠 , 一裝廠 , 一鐵廠 , 三裝廠 , 二裝廠 , 二鐵廠 , 沖壓 廠 , 叉車廠 , 工程機械 , 建機公司 , 收獲機械 , 柴油機公司 , 汽車廠 , 油泵油嘴廠 ,球鐵廠 , 精鑄廠 , 裝備公司 , 車輛公司 , 通配廠 , 鑄鋼廠 , 鍛造廠 , 齒 輪廠支出情況戰(zhàn)略采購實施診斷的重點? 19個小業(yè)務單位采購類別多且總額只有 2800-3500 萬元? 這些業(yè)務單位的支出包括了直接材料和間接材料? 這些支出與 24個

8、業(yè)務單位相比微缺乏道，不值得再為它們新建一個 種類不在本次診斷范圍內 !因為一拖的外部直接支出占到了整個外部支出額的90%，我們對它作進一步的重點分析2000年一拖外部采購總額 (1)100% = 11 億人民幣注： (1) 來自 24個業(yè)務單位的數據；基于 2001年4月18日前收集到的 數據進行的分析13%直接87%間接支出直接支出間接“直接支出 是指購置的效勞或產品從物理形態(tài)上就是買者的最終產品的一個組成局部。例如：原材料、零部件、包裝等“間接支出 是指購置的效勞或產品不會直接從物理形態(tài)上成為買者 的最終產品的一個組成局部 , 但對于最終產品的生產卻是必需的 。例如研發(fā)投入、效勞設施、行

9、政開支等直接購置中的采購類別包括原材料、配套件等類別 間接購置?效勞?效勞設施?運營?營銷 ?研發(fā) ?資本性支出 直接購置 原材料： ?鋼材 ?燃油 ?潤滑油 ?廢鋼 ?生鐵 ?油漆 ?有色原材料 ?鐵合金 ?化工 ?地方材料 ?焦炭 / 煤 ?其它 配套件： ?金屬總成件 ?金屬零部件 ?柴油機 ?輪胎 ?軸承?非金屬件?電器件?標準件?其它87% 的外部支出 人民幣 9.5 億元 13%的外部支出 人民幣 1.5 億元原材料(38%)配套件 (2)(62%)分散(47%)集中(53%)28%72%58%42% 外部直接購置的分類 (1)總額 =9.5億人民幣 外部直接購置包括集中購置和分散

10、購置兩種方式-分散的購置行為(尤其是在配套件方面)預示著存在借助一拖采購量進行戰(zhàn)略采購的時機? 22個業(yè)務單位? 支出： 4.48 億元人民幣? 占外部直接購置總額的 47%? 超過 5000 種規(guī)格? 768個供給商? 只有 57 個共同的供給商? 2個業(yè)務單位?支出： 5.05億人民幣 ?占外部直接購置總額的 53%?超過 2500個種規(guī)格 ?466個供給商?只有 7個共同的供給商分散購置集中購置注： (1) 來自 24個業(yè)務單位的數據；基于 2001年4月18日前收集到的 數據進行的分析(2) 包括擴散件 對于這 24個業(yè)務單位，一拖可以通過整合業(yè)務單位的采購，借助戰(zhàn)略 采購來降低本錢按

11、業(yè)務單位分的 2000年外部直接支出總額100% = 9.5 億人民幣27%13% 26%13%4%4%12%供給處協(xié)配處二裝廠建機公司鑄鋼廠鍛造廠其它 18個業(yè)務單位雖然集中購置超過了外部直接購置總額的一半， 但剩余局部在業(yè)務單 位中高度分散，一拖可以采用戰(zhàn)略采購來協(xié)調各業(yè)務單位的購置行為集中購置分散購置? 一發(fā)廠? 一裝廠? 一鐵廠? 三裝廠? 二裝廠? 二鐵廠? 沖壓廠? 叉車廠?工程機械? 建機公司? 收獲機械? 柴油機公司? 汽車廠? 油泵油嘴廠? 球鐵廠? 精鑄廠? 裝備公司? 車輛公司? 通配廠? 鑄鋼廠? 鍛造廠? 齒輪廠? 供給處? 協(xié)配處資料來源：來自 24個業(yè)務單位的數據

12、；基于 2001年 4月18日前收集到的數據進行的分析90% 的外部直接購置集中在幾類大的采購類別上 2000年前十類外部直接采購類別 前十大類支出： 8.6億人民幣 金屬零部件鋼材柴油機輪胎軸承廢鋼焦炭/煤生鐵其它采購類別百萬人民幣 274 1961745233 32 30 2491 支出百分比 規(guī)格數 供給商數量29%4,44045618%561721%717120電器件23 5%38103%217293%37233%973%20122%44011710%2,32225金屬總成件3%11350資料來源：來自 24個業(yè)務單位的數據；基于 2001年 4月18日前收集到 的數據進行的分析一拖的

13、供給商在業(yè)務單位和 21個采購類別中都比擬分散，然而單單 4% 的供給商就占了近 60% 的支出供給商對一拖的 2000年銷售收入總額100% = 9.5 億人民幣20%前5大供給商第6-10大的供給商第11-20大的供給商11%9%11% 7%41%剩余的1184個供給商集中度? 前 50家供給商的覆蓋率雖還不是最好情況，卻也算比擬高了? 但供給商總數目太高協(xié)調性? 目前，前 50 大供給商中只有四家為一家以上的業(yè)務單位效勞? 要管理分散的供給商隊伍，而又不能從內部加以有效的利用，這為 一拖帶來了很高的直接和間接本錢第21-30大的供給商第31-50大的供給商資料來源：來自 24個業(yè)務單位的

14、數據；基于 2001年 4月18日前收集到 的數據進行的分析目錄方法支出概況時機評估下步工作我們對一拖可能節(jié)約的本錢的估計是建立在科爾尼公司過去對于采 購該類產品的經驗之上的 一拖采購的類別科爾尼公司平均能節(jié)約的本錢? 鋼材? 燃油 / 潤滑油? 廢鋼? 焦炭 / 煤? 生鐵? 油漆? 有色原材料? 鐵合金? 化工? 地方材料? 其它? 金屬件? 柴油機? 輪胎? 軸承? 電器件? 非金屬件? 標準件? 其它 有形成果庫SSSS5 至 15%4 至 9%3 至 5%3 至 5%3 至 5%7 至 14%7 至 10%5 至 7%8 至 15%3 至 10%2 至 20%3 至 10%2 至 8

15、%5 至 23%10 至 28%5 至 24%5 至 29%原材料配套件來自最近 100個采購工程的成功經驗，這些工程涉及1500多種的產品采購我們對每一類就其對業(yè)務的影響和實施難易程度進行評估 采購類別對業(yè)務的重要性?這種采購品對產出有多重要？支出特性?這類支出有無進行節(jié)約的可能？購置者議價能力?一拖對供給商有多大的談判能力？目前的采購?目前一拖如何采購，它如何從戰(zhàn)略采購中受益？采購品的行業(yè)趨勢 ?行業(yè)趨勢對一拖是否有利？現有合同 ?現有合同中是否有限制采購量的情況？現有存貨?現有存貨量是否會影響新采購品種的數量？供給商管理?目前供給商的管理情況如何， 一拖的供給商能否從戰(zhàn)略采購中受益？ 業(yè)

16、務影響數據質量和可靠性? 數據是否是可靠地從內外部搜集的？內部制約? 一拖組織結構是否為采購做好準備，購置行為會改變嗎？? 一拖是否準備好放棄現有的供給商關系，以從戰(zhàn)略采購中獲益? 業(yè)務單位的采購是否進入戰(zhàn)略采購方案？? 一拖是否有資源來實施戰(zhàn)略采購方案？合同有效期? 是否有合同會阻礙方案實施？轉換供給商的本錢? 轉換供給商的本錢多高？需要多久才能批準采用一名新供給商？程 序有多復雜外部制約? 供給市場適于進行采購嗎？? 在市場和利潤水平較低的情況下，供給商能否進一步降低他們的價 格？實施難易程度根據我們的分析，我們對前十大采購類別進行重要性排序 易實施程度業(yè)務影響對總支出的影響 5000 萬

17、注： (1) 圓圈的大小代表該類產品的總支出低低高高金屬零部件鋼材柴油機輪胎軸承生鐵廢鋼焦炭 /煤金屬總成件電器件戰(zhàn)略采購會按采購類別逐一展開， 多個采購類別可能會在同一輪進行 時間金屬零部件可能節(jié)約 1600萬到3300萬人民幣軸承可能節(jié)約 200-500萬人民幣輪胎可能節(jié)約 100-400萬人民幣電器件可能節(jié)約 200-500萬人民幣鋼材可能節(jié)約 1000萬到2400萬人民幣廢鋼可能節(jié)約 100萬到300萬人民幣柴油機可能節(jié)約 500-1700萬人民幣金屬總成件可能節(jié)約 100-300萬人民幣累計節(jié)省四輪之后可能總計每年節(jié)約： 3800-9300萬人民幣500-1400萬人民幣600-20

18、00萬人民幣第一輪第二輪第三輪第四輪注： 采購方案啟動后節(jié)約額可以通過分析收集到的具體支出數據來 驗證1100-2600萬人民幣目錄方法支出概況時機評估下步工作下一步工作取得決策層對實施第一輪采購的內容和時機的認可 確認需要的資源，并獲得相應的批準獲得相應的資源就“游戲規(guī)那么 達成一致意見完成戰(zhàn)略采購實施小組培訓，并啟動第一輪采購一拖需要建立一個戰(zhàn)略采購實施小組與科爾尼公司共同開展第一輪 采購工作戰(zhàn)略采購實施小組永久專職成員 戰(zhàn)略采購小組領導成員：? 財務? 信息系統(tǒng)? 審計采購類別 SG1 (1)核心組員?采購 (從供給處，協(xié)配處，及各專業(yè)廠采 購科選取 ) 輔助組員?訂貨?補貨 /廠內物流

19、?工程設計?生產制造 ?倉儲與分銷?市場營銷 .?售后效勞?財務?信息系統(tǒng) 證明理念 節(jié)約本錢，企業(yè)獲益 為組織和流程變革提供依據 在整個采購系 統(tǒng)內推廣變革 管理 + 戰(zhàn)略采 購方法第一輪注釋： (1) SG = 采購 類別。采購類別是一 拖從一類具有共同性質的供給商中采購的 ，并且擁有相同技術 和商業(yè)屬性的一類產 品辦公室主任 采購類別 SG2 (1) 核心組員?采購 (從供給處，協(xié) 配處，及各專業(yè)廠采 購科選取 ) 輔助組員?訂貨?補貨 /廠內物流?工程設計?生產制造 ?倉儲與分銷 ?市場營銷 .?售后效勞?財務?信息系統(tǒng) 采購類別 SG3 (1) 核心組員?采購 (從供給處，協(xié)配處，及各專業(yè)廠采 購科選取 輔助組員?訂貨?補貨