1、精品文檔你我共享 小型民營企業人力資源管理現狀 由于歷史和文化原因，我國的中小企業在企業的人力資源管理上或多或少 都存在了一下一些問題： （一）人力資源戰略缺乏科學性 人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。它對組織具有持久的、長期的影 響。隨著經濟的進一步發展， 以及中小型民營企業主、 企業管理層素質的不斷提 高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。 越來越多的企業逐漸認識到人力 資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義 但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資源管理理念與人力資源投 資理念也往往不致， 導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。 科學制定與企 業相適應的人力資源戰略成為當前中

2、小型企業人力資源管理的一大難題。 而由于 在初創和成長初期， 有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜， 而在市場競爭環境 發生變化和企業步入穩定成長期后， 人的因素的作用日益重要。 中小型民營企業 原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況， 管理較隨意化、 缺乏科學性 等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。 雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和 管理層所接受，但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。 同時，由于人才流動性大， 中小企業對人力資源的投資比較慎重， 再加之企業發 展較快，人才需求量也較大時間急， 所以人才更多地是從人才市場招聘， 不能真 正將人力資源投資作為企業基礎性投資

3、看待。 相應的，這些企業在制定市場戰略、 產品戰略、投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略以支持。 （二）家族式管理，導致人才尤其是高端經營人才難求 現代企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突 出的問題便是家族式管理。 據中國社會科學院社會學所與全國工商聯研究室共同 組織的、對 21 個省市自治區的 250 個市縣區的 1947 家私營企業進行的抽樣調查 結果也顯示： 中國私營企業目前普遍采用家族擁有的形式； 企業的所有權與管理 權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中； 家庭成員在企業中居要位。 許多企業主認為，企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管

4、理”。 2002 年完成的中國私營企業調查指出，資本、風險、決策管理權三個“高 度集中”是今天私營企業的普遍特征。 民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有 著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、 避免代理人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。但當企業發展到 一定階段后， 弊端就很明顯地暴露出來， 企業發展的歷史習慣使得他們在用人方 面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性 可表述為：企業并沒有足夠信得過的親人可用，如果 *熟人介紹來擴大網絡， 使得關系趨于復雜， 信用度偏低。 人才的壓力不斷增大。

5、 現代企業受技術專業 化和管理專業化挑戰，民營企業僅僅依 *原來的家庭成員已難保證企業的持續成 長。近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄。由于家族成員在企業里掌控較多的 資源，在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為， 特別是一些引進的管理 “空 降兵”在企業的存活率往往較低， 外來人員對企業缺乏認同感， 很難真正溶入團 隊。 三）管理機構設置不科學，人員素質不高 要建立科學的人力資源戰略、 完善的激勵和薪酬機制， 必須依 * 科學的人力資 源管理機構和高素質的管理人員來實施。 中小民營企業雖然意識到了人力資源管 理的重要性， 但由于管理基礎薄弱， 人力資源部門功能定位不清， 導致人力資源 管理部門

6、先天不足。 雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系 統。但其職能卻是類似的，必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、 測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少 中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞 資福利的后塵。 人力資源管理職能界定不清， 尤其是對核心員工激勵不到位， 將 會影響士氣進而影響企業績效， 這在高科技民營企業更是如此。 其直接后果是人 力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理， 仍由人事行政部門承擔或直接由 行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。 就人員配備而言， 不僅專職人力資源管 理人員配備很少，

7、 分工也不明確， 即使有也大多未受過專業訓練， 大多停留在員 工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中，是典型的以“事”為中心 的“靜態”人事管理。 （四）人力資本的投入嚴重不足 經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現，越來越多的經濟增長 不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。 越來越多的人承認， 這只能歸 功于教育的提高和人的能力的充分開發和利用。 一個工人技能的提高如用一部機 器或一件工具一樣，可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用， 但它能生產更多的利潤， 足以補償費用的支出。 由于知識技術的爆炸性增長與迅 速更新，職業半衰期越來越短， 企業要謀得在競爭中

8、創新發展， 就必須對職工進 行終身教育和培養， 以保證企業發展所需人才技能的更新。 然而，大多數民營企 業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為， 沒有形成與企業發展戰略略相 匹配的系統性、 持續性的培訓機制， 只使用不培養已成為普遍的現象。 由于企業 規模不大， 固定的培訓經費不足， 培訓場所和培訓時間亦難保證， 培訓方式也多 限于師徒之間的傳幫帶， 培訓內容以企業的應急需求為主， 僅有的培訓也成為一 種短期行為。 對廣東省 614 家中小型民營企業問卷調查顯示， 采用上崗前進行相 關技能培訓的有 324 家，占 52.7%；采用邊干邊學方式培訓的有 271 家，占 44.13%； 僅有

9、14 家企業回答將員工送學校培訓，僅占被調查企業的 2.28%。在問及員工 培訓方面存在的主要問題時， 在 583 份有效問卷中， 回答缺乏師資的 147 家，占 25.21%；缺乏經費投入的 171 家，占 29.3%；回答生產任務無法安排培訓的 114 家，占 19.6%；因員工流動性大而不作培訓安排的最多，達到 237 家，占 40.1%； 竟然還有 82 家企業對員工培訓未作任何安排，占 14.06%。許多民營企業盲目追 求短期效益的迅速增長， 認為人才培養的成本高于直接招聘的成本； 認為人才培 養的技術越高， 人才流失的越快。 所以他們不重視也不愿意進行人才培養， 造成 了人力資源的

10、貶值。 另外，有些企業雖然較重視人才培養， 但只重視對新人的培 養，而忽視了對舊人的培養。 中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于 培訓，也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托， 因而為了規避因培訓后 員工流失而造成的培訓投資風險， 多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專 業人才也不愿花錢自行培養。 殊不知， 外招與內部培訓之間， 除了有培訓成本之 外，還存在人員任用風險問題。 （五）缺乏長期有效的薪酬與激勵機制 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實施企業目標的過程， 也就是說，激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯 系，使他們處于一種驅動狀態，他

11、們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足 其個人需要，同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。 激勵對于調動人 們潛在的積極性，出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作 用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導 致企業績效提高的方式來滿足員工需要，企業要對員工需要滿足的方式和程度予 以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。 在中小型民營企業，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶 有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太 多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員

12、工來說，報酬不僅是一 種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊 的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必 須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、 增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環境，提供良好的休 假以及員工娛樂等。 此外，中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任 務下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執行和服從， 其標志 主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程， 難 以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵， 企業多以晉

13、升、加薪和獎金作 為激勵手段，對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利，也不利于 員工積極參與管理。 （六）人力資源管理缺乏有效的技術手段，信息化程度低 我國企業在管理人力資源的過程中，受體制的局限，很難將先進的人力資源 管理思想轉化為適合中國企業特點的可操作的制度、 措施的技術手段。調查顯示， 58.7%的企業有簡單的人力資源信息庫，只有7.8%建立了智能化人力資源管理信 息系統，說明我國企業人力資源管理信息化程度不高，正處于起步和初級階段。 有不少企業人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電 腦來處理而已，對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發展、績效考評等 采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的 實踐，難以提煉固化成為人力資源管理信息系統， 信息化程度低，工作效率不高 也就在所難免。 中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應 靈敏；機制靈活，有利于吸引優秀人才等，如能合理解