1、戰略管理案例分析巨人集團的衰落案例展示： 巨人集團，是個民營企業，它的總裁史玉柱是安徽懷遠縣人。曾經是一個紅遍全國的 知名企業，歷經不到 2 2 年就成為銷售額近 4 4億遠，利稅近 50005000 萬元，員工達 20002000多人的 大企業，同樣歷經不到 4 4 年就如同泡沫式的破裂了，有人說“巨人”是個神話，而這個神 話終因史玉柱不是神而最終破滅。人集團曾經是我國民營企業的佼佼者，一度在市場上叱咤風云，該企業以閃電般的速 度崛起后，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產好幾億，年產值號稱數 十億的企業破產，究其原因，管理當局的決策失誤是很重要的一個方面。該企業在 199319

2、93 年以前，其經營狀況是非常樂觀的，但是在 19931993 年國家有關進口 電腦的禁令一解除，國外眾多超重量級選手蜂擁進入我國市場，一些頭腦理智的企業紛紛 壓縮規模調整結構，可巨人集團的管理當局急于尋求新的產業支柱，輕易邁出了經營房地 產和保健飲品的多角化經營的腳步。而當時巨人集團的資金不足，又沒有得到銀行等金融 機構的資金支持，沒有實力同時在兩個全新的產業展開大規模投入。到了 19941994 年，巨人集團管理當局已經意識到集團內部存在的種種隱患，創業激 情基本消失了； 出現了大鍋飯現象； 管理水平低下； 產品和產業單一； 開發市場能力停滯。 但管理當局還是回避了企業內部產權改造及經營機

3、制重塑的關鍵問題，想通過再一次掀起 的發展和擴張熱潮，將企業重新帶回到過去輝煌的時期，在保健飲品方面大規模投入，這 樣的投入帶來了短暫的效益，可很快企業的問題暴露無疑：企業整體協調乏力；人員管理 失控；產品供應鏈和銷售鏈脫節等。針對此問題，企業管理當局進行了整頓，但是未能從 根本上扭轉局面，最終全線崩潰。巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：巨人的董事會是空的，決策是一個人 說了算。決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。 特別是這個決策人兼具有所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。巨人集 團失敗的原因很大程度上是因為企業內部控制的失控，尤其是控制環境

4、中企業經營管理當 局的經營管理理念和經營方式的失誤造成的。總結巨人集團失敗的經驗教訓，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現在：計 劃動因不明確；計劃非理性，試圖超越規范；過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執行 過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業經營狀況發生變化時缺 乏對策，企業原有經營管理模式及經營管理層的經營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是 導致計劃失控的原因之一等。思考： 1 1、分析本案例中巨人集團采取的企業戰略有哪些。2 2、如果你是決策者 , ,在巨人集團的衰落中你能學到什么戰略經驗 ? ?3.3.導致巨人集團沉落的原因是什么？4.4. 通過本案例，建議其他企

5、業應該怎樣規劃戰略管理。一、擴張戰略的選擇 選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒 有進行必要的研究， 對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下， 貿然擴張只會使風險更大。1.1. 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾 巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充 足并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健 方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分 市場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視 了生物工程行業的特殊性：資金要求巨大

6、。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍， 沒有做到每個細分市場達到行業平均利潤。2.2. 多角化戰略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯 然是與戰略不相符的。一個行業的發展往往要經過 “問號- -明星 - -金牛- -瘦狗”的過程，建造巨 人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健 的所處階段，導致了連鎖效應。3.3. 短期利潤與長期穩定的矛盾 戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。外部環境：巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己 “量身訂做 ”的戰略。所謂 “量 身訂做

7、”就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境， 沒有著眼于企業的長期生存和 穩定發展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實的。二廣告適量就好，傾聽下屬建議，選擇性的制定比較完善的決策 多元化經營：核心競爭能力的矛盾問題 ? 近年來，我國不少企業追求多元化經營模式， 試圖通過多元化經營減輕企業經營風險， 使企業走上健康穩定發展的道路。然而，現實卻讓人們看到多元化經營使許多企業走上了 加速陷入財務危機甚至破產危機之路。 ? ?像生產洗衣粉的活力 2828 進入水飲料行業，生產生 血劑口服液的紅桃 K K 集團進入生物農藥行業以及當前許多家用電器企業紛紛進入轎車行業 即是這一現象的形象注解。多元化

8、生產經營的理論基礎 ? 多元化經營實際上是證券投資組合理論在生產經營活動中的應用，因而，證券投資組 合理論是多元化經營的理論基礎。 ? ?證券投資組合理論認為，金融資產投資組合可以由一種以上的金融證券構成。投 資人可以通過持有多種不同證券的方式，將隱含在個別證券中的風險分散掉，但存在于證 券與證券之間的共同風險則無法分散。通過多角化投資來分散的個別證券風險，稱為可分 散風險（或非系統風險）。至于那些無法用多角化投資分散的風險， 稱為不可分散風險 （或 系統風險）。當這一原理應用到企業生產經營活動時，即為企業的多元化經營活動。 ? ?運用證券投資組合理論進行分散風險的要點之一在于，只有非完全相關

9、的證券所 構成的投資組合方可分散部分投資風險。這項原理應用于生產經營活動時，就要求企業在 一定程度上放棄部分原有業務（甚至可能是核心業務）的基礎上從事與原有業務不相關的 陌生業務。可滿足這一要求的結果有時不僅不能降低風險，反而會把原來的競爭優勢喪失 殆盡。這與多元化經營的目的相矛盾。企業核心競爭能力 企業核心能力是企業的一項競爭優勢資源和企業發展的長期支撐力，企業面對市場變 化作出反應的能力。它可能表現為先進的技術，或一種服務理念，其實質就是一組先進技 術和能力的集合體。盡管企業之間的競爭通常表現為核心能力所衍生出來的核心產品、最 終產品的市場之爭，但其實質歸結為核心能力之間的競爭。企業只有具

10、有核心競爭能力， 才能具有持久的競爭優勢。否則，只能“曇花一現” 。企業一時的成功并不表明企業已經 擁有了核心能力。企業核心能力要靠企業的長期培植。 ? ?由此可見，企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢作出是否采取多元化經 營的策略。從這個角度說，企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、 核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業多元化經 營，又不能在外部擴張戰略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優勢也喪失 了。? ? 巨人集團在現有主業的基礎上，未能有效運用內部管理型戰略與外部交易型戰略延伸企業 生命周期曲線，鞏固和發展核心能力，而冒然跨

11、入一個自己完全生疏的行業，從而使企業 的競爭優勢無法得以持續存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺 乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。 ? 經驗與教訓一：資金短缺與協調困難的矛盾問題 公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力 為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。 ? ? 巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自 己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資 金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。生物工程因正

12、常 運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了 合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔 高額的資本成本。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入 難于自拔的財務困境。 ?經驗與教訓二：集團化管理與財務失控的矛盾問題 ? ? 確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利 性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。 ? ? 隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的 主要任務是集團公司的整

13、合。沒有整合的集團公司難于發揮集團的整體優勢，充其量是一 個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，財務失控也就在所難免。 ? 巨人集團采用的是控股型組織結構形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性 的同時，卻又缺乏相應的財務控制制度，從而使公司違規違紀、挪用貪污事件層出不窮 在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境的步伐。 ?傳媒披露巨人集團 1 1 位副總裁及 7 7 位分公司經理攜巨款潛逃。經驗與教訓三 公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發展，集團公司能否穩定健康發展的關 鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環 節。4 4 年后的今天

14、，史玉柱又以“腦白金”再次進入世人眼界，他和他的故事總有說不完 的風云乍起，道不盡的余波未了。這在史玉柱是一個進步還是一種新的危機，至今很難驟 下定論，他到底曾經給我們帶來過什么，又留下了什么？ .問：歸根到底，什么導致了巨人集團的衰落？ 巨人大廈本應是史玉柱和他的巨人集團的一個豐碑式的建筑，結果卻成了一個擁有上億資 產的龐大企業集團衰落的開始。縱觀這三個案例，巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資 的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關鍵的還是史玉柱本 人主觀上沒有看清“巨人”究竟是一個怎樣的企業， “巨人”應該朝什么方向發展。面對 一個白手起家的民營企業，資本規模迅速擴

15、大，真正成長成一個“巨人”時，企業的戰略 規劃開始顯得越來越重要。巨人的衰落，正是由于戰略的嚴重失誤導致的，可以歸結為一 句話： 在沒有有效的環境分析、穩健的資金保障和完善的管理機制下，采取激進的擴張戰略。 一、擴張戰略的選擇 問：巨人的擴張戰略到底錯在那里？ 選擇做一個混合式多樣化發展的企業，出發點是為了分散經營的風險，但在對各個行業沒 有進行必要的研究， 對整個產業環境缺乏預測和分析的情況下， 貿然擴張只會使風險更大。 1 1 多角化戰略與市場覆蓋的矛盾 巨人的發展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經營的基本要求：資金充足 并且每個事業達到行業的平均利潤。從生物工程的部分可以看出

16、，盡管巨人在生物保健方 面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰略并不意味著每個產業的細分市 場都要進入，應該按照企業的特長和現有資源進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了 生物工程行業的特殊性：資金要求巨大。該產業的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒 有做到每個細分市場達到行業平均利潤。2 2 多角化戰略與巨人大廈的矛盾 與上面的矛盾相似，多角化戰略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然 是與戰略不相符的。 一個行業的發展往往要經過 “問號 - 明星- 金牛- 瘦狗”的過程， 建造巨人大廈的資金抽自生物保健業，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生 物保健的所處階

17、段，導致了連鎖效應。3 3 短期利潤與長期穩定的矛盾 戰略的宗旨就是長期生存穩定發展，發展應建立在穩定的前提下。巨人進入房地產行業，本身就是一種很偶然的行為，并不是出于戰略的考慮，通過對房地 產行業的研究而制定出的戰略計劃的一部分。回顧巨人大廈的建設，從目的，到樓層都一 改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么 龐大的預算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。進入生物工程領域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發家，后來又進入房地產，生物工 程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤” ，而忽視了高利潤往往意味著高風險， 并且一個產業的高利潤不可能保持很長

18、時間，只要該產業沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂 擁而入，而巨人又缺乏在該產業的基本專業知識技能，沒有長期的規劃，產品研發；腦黃 金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰術上的勝利，巨人對這一勝利明顯感到無所適 從，管理層，營銷網絡，生產系統都沒有做好準備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨 人揭開了瘡疤。“腦黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活 動，不是一個在企業遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰略擴張。巨人在生 物工程領域，把一切都寄托于一個產品， （與案例不符，案例中提到已開發系列產品） 沒有長遠的訴求，“過把癮就死”，更難以協調各經營產業間的資源競爭，最終導致

19、資源配 置的失控。這種“什么賺就做什么”缺乏大局觀的做法無疑是以企業的資本作為賭注的冒 險行為。二、外部環境分析問：巨人失誤的外部原因是什么？ 巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰略。所謂“量身訂做” 就是戰略選擇沒有適應企業的內部條件和外部環境，沒有著眼于企業的長期生存和穩定發 展。決策沒有溶化在環境中，而是孤立于現實的。1 1 行業的特點 從建巨人大廈到進入房地產，僅僅是因為巨人覺察到了房地產的火熱，有利可圖，而不考 慮行業本身特點所引起的風險。 房地產行業有著獨特的生命周期， 往往熱得快， 冷得也快， 受國家宏觀經濟環境影響很大。巨人進入房地產的實施，可謂是“做工

20、粗糙” ，決定好像 是一瞬間的事情，出發點單純，盲目和短期化，沒有形成系統的流程管理和規范。資金保 障是房地產行業的關鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒 有把資金的保證落在實處。生物工程領域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生 物工程是有本錢的：優秀的產品、一定量的資金，但是該行業進入成長期后仍需要足量資 金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不 活、逐漸萎縮”的結局。可見，本案例的關鍵就是資金的使用、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企 業都忽視了與銀行建立長期穩定的信貸關系，原因主要有：

21、對于本企業資源的戰略分配和制定長遠計劃的問題對于像巨人這樣一個多角化的企業，每個行業都處在不同的生命周期，需要不同的資金投 入量。盡管巨人很牛， 但流動資金的幾百萬只能用來應付一項緊急情況， 要是“幾手都抓， 幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產業根本出發點就是錢，而且是現錢。所以我們投 資的項目出發點都是有大量的現金流產生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。 銀行與企業的關系1 1 銀行“朝南坐”，有種高高在上的感覺，服務種類少、態度差、操作不規范，很大程 度上打消了客戶， 尤其是以一個人意志為主導的民營企業的貸款積極性。 從銀行的機制看， 由于民營企業一直沒有信用記錄，而國有銀行的貸款為

22、防范風險必須要考慮信用問題，這 就無形中把民營企業排除在融資體制外。某些地方外資銀行雖然可以從事人民幣業務，但 他們的重點客戶也不可能是民營企業。2 2 金融體系的外在制約是民營企業融資難的直接原因。一是大中型國有商業銀行的融資 限制苛刻。國有商業銀行在對民營企業貸款過程中還要附加許多額外條件；銀行內部風險 管理制度有待更新，二是中小型專業銀行的市場缺位。西方市場經濟發達國家均成立了專 門針對民營企業貸款融資的政策性專業銀行，為企業的發展壯大做出了重要貢獻。而我國 由于市場經濟體制尚未成熟，市場要素發育的不完善，決定了我國民營企業將面臨更多的 困難；三是現行中小金融機構的自身發展的不完善。地方

23、中小金融機構主要以民營企業及 其它中小企業為服務對象，但目前這些金融機構自身也面臨諸多困境，對民營企業的金融 支持力不從心。3 3 民營企業的自身缺陷是其融資難的根本原因。一是相當一部分民營企業自身發展潛力 有限。這些發展潛力有限甚至無發展潛力和民營企業自然不在優先融資的行列；二是民營 企業管理上的非規范性和非科學性，導致金融機構對民營企業的資信度偏低；三是民營企 業償貸能力低，銀企關系緊張。銀企雙方只有通過換位思考， 互相溝通理解。 企業要為自己在金融界留條后路， 講求信用， 按時向銀行還本付息；銀行也要對自己經辦人員既約束又激勵，不能只看到鼻子下面的貸 款風險，更要看到貸款的遠期效益。真正

24、的銀企關系是一種合作、互利互惠的關系。只要 把企業經營管理的文章做好，民營企業與金融機構的關系才會漸入佳境。傳統價值觀的作用 中國人一般對借錢總是很忌諱，一般不在萬不得已時不借。在傳統價值觀濃郁的民營企業 中這一點尤為明顯，有些企業的管理層的內心深處認為借錢是企業力量不足、困難重重的 體現，只愿用自己的資本。這種思維與目前先進的企業管理觀念格格不入，也成為中國民 營企業資本不足的主要原因之一。盡管政府有鼓勵措施，社會上也有投資熱，但企業借錢 的出發點都是創業、新投資、有困難等情況，很少把借貸作為財務杠桿使用。2 2 宏觀經濟環境剛剛提到，房地產是一個對宏觀經濟環境很敏感的產業，巨人在經營房地產

25、的時候，忽視 了這一點，對經濟環境缺乏預測，大腦發熱，直至國家財政政策從緊，資金問題的嚴重性 終于浮出水面，最終導致了巨人財務危機。三、企業內部管理問：從企業內部看，巨人的失誤在那里？ 戰略制定是個由表及里的過程，戰略的決策必須基于企業的內部條件。巨人的決策沖動而 飄忽，決策過程幾乎完全是一個人的主觀構想，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。面 對迅速增長起來的資本規模和企業人員規模，巨人沒有針對它進行評估和整理，高估了企 業的適應能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個企業的管理機制配置和協調 資源的能力是滯后的。企業形式上是變大了，但觀念，管理機制和組織結構上都還停留在 很低的水平上，

26、這就導致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實，信息得不到 反饋，從而決策進一步背離企業的內部條件。許多民營企業難以做大，原因都可以歸結為企業規模的增長與管理機制，經營理念落后的 矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒有效率， “近視”的戰略招致的巨大風 險，而且極不利于人才的培養與發展。以下是我們對于這個問題的一些建議：企業家要想 贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關系，平 等的合作關系必須時時體現在企業運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主 動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主” 的責任感，使

27、之產生與企業同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業的人才 來。具體做法：1.1. 設立共同遠景并融入企業文化 企業不僅是企業家的企業，更是員工的企業，是社會的企業，企業要走向壯大的話就要自 始至終具有這種意識社會化，是企業走向長壽的必然。工商企業家要認識到智力資本 在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協調一致， 共建企業經營理念與發展遠景。同時，人才作為職業社會的優秀者，謀求與企業的共贏發 展、分享財富創造的均勻分享機制是其追求，企業家有必要改變自己的思維模式，把人才 從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業利益均沾的權利與義務，也只有如此，人才 才能

28、真正融入企業，企業才有可能和人才具有協調一致的價值觀，產生所謂的愿景來，并 自覺融入到企業文化中去。 工商企業， 絕不能忽視企業家與人才的溝通、 理解、 融洽關系， 爭取人才對企業家、企業本身的發展前景絕對認同。民營企業的企業文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范（CISCIS外包裝） 方面進行構建梳理，進而實現向現代管理的轉變。2.2. 完善內部管理機制，讓人才感覺到自己受重視 企業應該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構，建立內部融洽、和諧的工作氛 圍與環境。只有管理架構合理、順暢，發揮出人的主觀能動性，才能使企業成為富有生命 活力的有機體。明智的做法是學習通用電氣的韋爾奇，當個開明的工商企業家，抓住工商 企業家應該著眼的發展戰略規劃和人才培養的大問題而把經營權下放給人才，選擇那些優 秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權力，讓企業盡量成為優秀人才發揮才智 的舞臺。實踐證明，授權是企業家重視、信任人才的最佳表現，企業工商企業家