1、2021/7/41生產計劃與物料控制生產計劃與物料控制(PMC)(PMC)2021/7/42課程大綱課程大綱第一講第一講:銷售計劃、主生產計劃、采購計劃同步銷售計劃、主生產計劃、采購計劃同步第二講第二講:主生產計劃如何精確的分解為作業計劃主生產計劃如何精確的分解為作業計劃第三講第三講:采購計劃如何編制、跟蹤采購計劃如何編制、跟蹤第四講第四講:生產進度管制生產進度管制第五講：如何進行插單管理第五講：如何進行插單管理第六講：減少庫存第六講：減少庫存,加速周轉加速周轉2021/7/43第一講第一講:銷售計劃、主生產計劃、銷售計劃、主生產計劃、采購計劃同步采購計劃同步1、計劃編制流程2、如何識別同步3

2、、如何實現同步2021/7/44訂單訂單銷售預測銷售預測產品設計圖產品設計圖銷售計劃銷售計劃缺料計劃缺料計劃主生產計劃主生產計劃交期交期數量數量人機負荷人機負荷產能負荷調整產能負荷調整日程編訂日程編訂進度跟催進度跟催1SOP(標準途程標準途程)2SIP(標準檢驗程序標準檢驗程序)3BOM(標準料表標準料表)4ST(標準時間表標準時間表)5LT(前置時間前置時間)6LOT SIZE(批量批量)基準日程基準日程采購計劃采購計劃物料到位物料到位2021/7/452 2、如何識別同步、如何識別同步現有的現有的ERP是如何設計來實現同步的是如何設計來實現同步的?2021/7/46我們應當如何考慮?l客戶

3、要求交貨日期客戶要求交貨日期l生產時間生產時間:標準工時、生產綜合效率、實標準工時、生產綜合效率、實際產能、際產能、 余力、余力、 平衡率平衡率l采購時間采購時間:下采購單時間、供應商制備時下采購單時間、供應商制備時間、交運時間、驗收時間間、交運時間、驗收時間l交運客戶時間交運客戶時間2021/7/471、標準工時、標準工時2021/7/482021/7/492021/7/4102021/7/411工序工時效率計算:某工序出勤體制為兩班兩倒,每班出勤8小時,一天出勤16小時.2008年6月12日,該工序工時運用的實際情況如下:2、實際產能、實際產能2021/7/412該工序有效運轉率為:有效運

4、轉率=807960100%=84.06%該工序主要生產u,v兩大系列產品.2007年6月生產26天,機型切換52次,機型切換消耗的總工時為1254分鐘.則該工序切換率為:切換率=1254(162660) 100%=5.02%切換效率為:切換效率=1- 5.02%=94.98%綜合有效運轉率= 84.06% 94.98%=79.84%2021/7/413 工序生產能力工序生產能力如前面工序的標準工時為:U系列12.6秒/件,V系列14.0秒/件,則該工序生產能力為:(1)單時生產能力:單時U系列生產能力=360084%12.6=240件/小時單時V系列生產能力=360084%14.0=216件/

5、小時(2)單日生產能力:單日U系列單型號生產能力=24016=3840件/日單日U系列生產能力=24016(1-U系列切換率)單日V系列單型號生產能力=21616=3456件/日單日V系列生產能力=21616(1-U系列切換率)(3)單月生產能力:6月U占60%,V占40%月度生產能力=(38402660%+34562640%) (1-5%)=91054件/月2021/7/4143 3、生產綜合效率、生產綜合效率生 產 綜 合 效 率的 計 算良品率 = 100 生產綜合效率 = 時間運轉率性能運轉率良品率設設 備備 故 障 準備、交換、調整 速 度 低 下 空 轉、 暫 停 修 理再 加 工

6、 廢 棄 計 劃 保 全 生 產 調 整8 大 浪 費日 歷 時 間 (年 月 日) (A )負 荷 時 間 ( B )管理浪費運轉時間 ( C )停止浪費實 際(D)運轉時間性能浪費價 值(E)運轉時間不良浪費時間運轉率= 100日.歷 時間-日.歷 時間性能運轉率= 100 加工數量 - 數量2021/7/415計算題計算題: 三班倒的企業,每班一天工作8小時,其中生產計劃休息時間20分,設備故障停止20分,準備作業花去20分,調整10分,一個班可以生產400個產品，標準為半分鐘生產一個，因為設備性能下降實際每個產品平均需要0 .8分鐘，不良率為2%。生產綜合效率的計算生產綜合效率的計算2

7、021/7/4164、產能負荷分析表、產能負荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名稱制程名稱(機器代號機器代號)產能產能負荷負荷余力余力工時工時比 率比 率%工時工時比率比率%工時工時比 率比 率%A100BB/AC1.工時單位:人天、人時、人分 工時:（a）產能（A）=每日可用工時工作天數 （b）負荷（B）=標準工時計劃數量（C）余力（C）=產能（A）-負荷（B） 1 比率:1產能以100%表示 2負荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示判斷:AB余力管理/AB外包管理 2021/7/41722222020181816161414121210108 86 64 42 20

8、01 1 2 3 4 5 2 3 4 5作業所需時間作業所需時間制程（每制程為乙名作業員）制程（每制程為乙名作業員）( (秒秒) )尖峰時間尖峰時間2020秒秒損失時間損失時間( (斜線部份斜線部份) )求求 E%?E%? L% L% ? ? 損失時間損失時間 ? ?5 5、生產線平衡率、生產線平衡率2021/7/418平衡安排生產平衡安排生產一周工作5天,一天8小時,A、B、C、D 4臺設備,專人操作,一周運營成本6000元。 P產品 Q產品90元 100個100元 50個A工序15分鐘D工序15分鐘D原材料5元A原材料20元C工序5分鐘B工序15分鐘B原材料20元C工序10分鐘B工序15分

9、鐘C原材料20元A工序15分鐘C工序10分鐘D工序20分鐘2021/7/4193 3、如何實現同步、如何實現同步1、同步管理項目、同步管理項目2、信息同步、信息同步3、協調解決、協調解決2021/7/4201、同步管理項目n銷售預測準確率n銷售計劃準確率n主生產計劃準確率n缺料計劃準確率n采購計劃準確率n余力計劃準確率n作業計劃準確率2021/7/421演練請設計一張六大計劃準確率考核表格請設計一張六大計劃準確率考核表格。2021/7/4222、信息同步n目視化n一小時通話2021/7/4233、協調解決n問題解決在發生之前nFMEA運用2021/7/424第二講第二講:主生產計劃如何精確主生

10、產計劃如何精確 的分解為作業計劃的分解為作業計劃1、余力、工藝掌握2、分解方法3、排程原則4、管理項目2021/7/4251、實時余力掌握、實時余力掌握現有的現有的ERP是如何掌握余力的是如何掌握余力的?2021/7/426余力余力月份工作天月份工作天制程名稱制程名稱(機器代號機器代號)產能產能負荷負荷余力余力工時工時比 率比 率%工時工時比率比率%工時工時比 率比 率%A100BB/AC1.工時單位:人天、人時、人分 工時:（a）產能（A）=每日可用工時工作天數 （b）負荷（B）=標準工時計劃數量（C）余力（C）=產能（A）-負荷（B） 1 比率:1產能以100%表示 2負荷以B/A表示 3

11、余力以（100-B/A）%表示判斷:AB余力管理/A0,0,則為拖期則為拖期當某項任務完成時間當某項任務完成時間- -某項任務的交貨時間某項任務的交貨時間0,0,則為按期則為按期排程排程 - 3- 32021/7/437排程排程 - 4- 4最短作業優先原則最短作業優先原則實際排序實際排序123456任務編號任務編號325641任務時間任務時間1246810等待時間等待時間0137132145任務完成任務完成時間時貨時間交貨時間641081415拖期時間拖期時間0005716282021/7/438交貨期優先原則交貨期優先原則實際排序實際排序123456任務編號任務編

12、號236541任務交貨任務交貨時間時間468101415任務時間任務時間2164810等待時間等待時間 0239132148任務完成任務完成時間時間23913213179拖期時間拖期時間001371627排程排程 5 52021/7/439摩爾法則摩爾法則 這種方法使拖期項目達到最少這種方法使拖期項目達到最少, ,如期完成作業項目最多。它是在如期完成作業項目最多。它是在_優先原則優先原則的基礎上排序的基礎上排序, ,依次計算每項作業是否拖期。如果拖期依次計算每項作業是否拖期。如果拖期, ,則將該作業移到則將該作業移到_加工加工, ,然后再檢查任務是否拖期，直到然后再檢查任務是否拖期，直到_的任

13、務仍然拖期為止。的任務仍然拖期為止。實際排序實際排序123456任務編號任務編號23(6)5(4)(1)641任務交貨時任務交貨時間間46(8)10(14)(15)81415任務時間任務時間21(6)4(8)(10)6810等待時間等待時間 02(3)3(7)(7)7132146任務完成時任務完成時間間23(9)7(15)(17)13213177拖期時間拖期時間00(1)0(1)(2)571628排程排程 6 62021/7/4404、管理項目n作業計劃準確率n工序同步率n作業計劃彈性率2021/7/441第三講第三講:采購計劃如何編制、跟采購計劃如何編制、跟蹤蹤1、編制缺料計劃2、編制采購計

14、劃3、采購計劃的跟蹤4、管理項目2021/7/4421、編制缺料計劃大缺料計劃大缺料計劃中缺料計劃中缺料計劃小缺料計劃小缺料計劃2021/7/443缺料怎樣控制缺料怎樣控制?現有的現有的ERP是如何控制缺料的是如何控制缺料的?2021/7/444我們可以按訂單顯示缺料嗎我們可以按訂單顯示缺料嗎?大倉庫（分類儲存）中倉庫（批次儲存）小倉庫（現場備料）主生產計劃（訂單）缺料警示生產排程（備料單）緊急稽催2021/7/445演練請設計一張缺料的月報表。2021/7/4462、編制采購計劃、編制采購計劃采購計劃與供應商的主生產計劃的關系采購計劃與供應商的主生產計劃的關系?2021/7/447采購計劃編

15、制的依據采購計劃編制的依據主生產計劃主生產計劃缺料計劃缺料計劃供應商余力供應商余力采購周期采購周期2021/7/448戰略采購與供應鏈管理戰略采購與供應鏈管理戰略性物料戰略性物料瓶頸物料瓶頸物料重要物料重要物料一般物料一般物料供方管理模式供方管理模式戰略伙伴關系長期合作戰略伙伴關系長期合作穩定長期合作關系穩定長期合作關系一般合作關系一般合作關系一般交易關系一般交易關系基本策略基本策略雙贏策略雙贏策略靈活策略靈活策略最低成本策略最低成本策略管理成本最小化管理成本最小化管理重點管理重點市調與預測市調與預測庫存監控庫存監控突發事件準突發事件準后勤保障后勤保障供需趨勢信息；替供需趨勢信息；替代方案；備

16、用計劃代方案；備用計劃建立采購優勢建立采購優勢目標價格管理目標價格管理訂購批量優化訂購批量優化最小庫存最小庫存產品最小化；安全庫存量；產品最小化；安全庫存量；庫存優化；業務效率庫存優化；業務效率安全庫存量安全庫存量中等中等較高較高較低較低最小化最小化訂購批量訂購批量中等中等較大較大較小較小經濟批量經濟批量績效評價準則績效評價準則長期可得性長期可得性來源可靠性來源可靠性采購成本庫存采購成本庫存業務效率業務效率供應鏈環境下不同類型物料不同管理策略組合表供應鏈環境下不同類型物料不同管理策略組合表2021/7/449戰略采購與供應鏈管理戰略采購與供應鏈管理供應商風險等級供應商風險等級管理措施管理措施高

17、風險高風險（紅色）（紅色）1、每次物料需嚴格檢驗、每次物料需嚴格檢驗2、每年至少對供應商進行一次實地考察、每年至少對供應商進行一次實地考察中風險中風險（黃色）（黃色）1、對每批次物料進行檢驗、對每批次物料進行檢驗2、每年對供應商進行、每年對供應商進行1次考察或書面報告次考察或書面報告低風險低風險（綠色）（綠色）1、對每批次物料進行檢驗，可降低抽檢、對每批次物料進行檢驗，可降低抽檢 頻次頻次2、每年對供應商進行一次書面審查、每年對供應商進行一次書面審查附表附表:供應商風險等級管理措施供應商風險等級管理措施2021/7/4503、采購計劃的跟蹤設定里程碑設定里程碑跟蹤里程碑跟蹤里程碑掌握供應商余力

18、掌握供應商余力掌握供應商生產進度掌握供應商生產進度協助解決異常協助解決異常2021/7/451演練請設計一張采購進度跟蹤報表。2021/7/4524、管理項目n采購計劃準確率n供應商反饋率n供應商準時達成率n供應商按時交貨率n不良率2021/7/453第四講第四講:生產進度管制生產進度管制1、產量、進度報表、產量、進度報表2、余力報表、余力報表3、設備運行記錄、設備運行記錄4、在制品報表、在制品報表5、信息目視化、信息目視化6、異常快速解決、異常快速解決7、管理項目、管理項目2021/7/454進度如何管制?現有的現有的ERP是如何進行進度管制的是如何進行進度管制的?2021/7/455202

19、1/7/456產能負荷分析表產能負荷分析表(范例范例)月份工作天月份工作天制程名稱制程名稱(機器代號機器代號)產能產能負荷負荷余力余力工時工時比 率比 率%工時工時比率比率%工時工時比 率比 率%A100BB/AC1.工時單位:人天、人時、人分 工時:（a）產能（A）=每日可用工時工作天數 （b）負荷（B）=標準工時計劃數量（C）余力（C）=產能（A）-負荷（B） 1 比率:1產能以100%表示 2負荷以B/A表示 3余力以（100-B/A）%表示判斷:AB余力管理/AB外包管理 2021/7/457設備運行記錄?2021/7/458在制品管理?2021/7/459信息目視化?2021/7/4

20、60異常快速解決?2021/7/461管理項目管理項目n產量達成率產量達成率n進度達成率進度達成率n余力達成率余力達成率nOEE值值n工時耗用比率工時耗用比率n平衡率平衡率2021/7/462第五講第五講:如何進行插單管理如何進行插單管理1、插單的形成、插單的形成2、插單的評審、插單的評審3、插單的排程、插單的排程4、插單的管制、插單的管制5、管理項目、管理項目2021/7/463插單的形成插單的形成市場原因市場原因銷售原因銷售原因計劃原因計劃原因生產原因生產原因采購原因采購原因2021/7/464插單的處理插單的處理確定某期間內生產計劃不變更的原則確保產能余力提高OEE值調整訂單優先級可調劑

21、的未出貨庫存瓶頸工序趕工在制品改工、替換（工藝可行性）工藝時間減少、工序組合、工序刪除、變更順序（質量風險）增加相關工序在制品庫存（以庫存換取時間）委外加工（短期生產力應變）分批交貨與客戶協調延期交貨2021/7/465演練請設計一張插單進度管制報表。請設計一張插單進度管制報表。2021/7/466第六講第六講:減少庫存減少庫存,加速周轉加速周轉n1、物料周轉率、物料周轉率n2、產銷供協調、信息代替庫存、產銷供協調、信息代替庫存n3、均衡化產減少庫存、均衡化產減少庫存n4、縮短生產周期、縮短生產周期,減少庫存減少庫存n5、呆料控制與消化、呆料控制與消化,減少庫存減少庫存n6、超損耗控制、超損耗

22、控制,提高物料利用率提高物料利用率 2021/7/467黃金在哪里黃金在哪里?n黃金 = 運營資本 X 毛利率 X 周轉次數800萬1000萬20%4次贏利額運營資本毛利率周轉次數400萬1000萬10%4次1600萬1000萬40%4次1000萬6%60次36003600萬萬!1、物料周轉率、物料周轉率2021/7/468如何計算物料周轉率如何計算物料周轉率材料庫存周轉率材料庫存周轉率=年材料成本年材料成本/平均庫存金額平均庫存金額在制品或成品庫存周轉率在制品或成品庫存周轉率=年銷貨成本年銷貨成本/平均庫存金額平均庫存金額2021/7/469如何評判庫存周轉率如何評判庫存周轉率7次次,22次

23、次,33次次,60次次2021/7/470提高庫存周轉率八點要領提高庫存周轉率八點要領1、定期檢討庫存周轉率、定期檢討庫存周轉率2、計算存貨成本以了解存貨系統中各階段的成本負擔、計算存貨成本以了解存貨系統中各階段的成本負擔3、設定存量管制基準表及、設定存量管制基準表及PDCA管制管制4、實施存量管理制度、實施存量管理制度5、運用電腦使物流與資訊同步、運用電腦使物流與資訊同步6、實施同步生產與交貨、實施同步生產與交貨,并減少文書作業并減少文書作業7、徹底實施盤點制度、徹底實施盤點制度8、定期處理剩料與廢料、定期處理剩料與廢料2021/7/4712、銷產供協調,信息代替庫存傳統的庫存管理方法失效。

24、傳統的庫存管理方法失效。2021/7/472最佳定貨批量的計算方法上圖中的Q*點就是最佳定貨批量Q* ,又稱為經濟訂購量Q*。訂貨處理成本與存貨成本占用成本隨著訂購量的不同而改變。單位訂購成本隨著訂購量的增加而降低,單位戰勝成本隨著訂購量的增加而提高。這兩條曲線相加,即得單位總成本曲線。從總成本曲線的最低點做垂直于橫軸的直線,即得最佳訂購量Q* 。計算公式為: 最佳訂購批量最佳訂購批量 = 式中 K每次訂購費用 D全年訂購量 P訂購貨物單價 I年保費用率例如,某企業計劃全年銷售電視機20000臺,平均每次的訂購費用為10元，貨物單價為4000元，保管費用率為1%，則最佳訂購批量為: 最佳訂購批

25、量最佳訂購批量 =2021/7/473定量訂貨法定量訂貨法（1）定量訂貨法的模型）定量訂貨法的模型定量訂貨法的模型圖如圖定量訂貨法的模型圖如圖:2021/7/474定期訂貨法定期訂貨法訂貨周期和最高庫存量的確定訂貨周期和最高庫存量的確定確定性定期訂貨模型確定性定期訂貨模型確定性定期訂貨模型圖如圖確定性定期訂貨模型圖如圖:2021/7/475定量訂貨法和定期訂貨法的區別定量訂貨法和定期訂貨法的區別特征定量訂貨法定期訂貨法訂貨量固定不斷變化訂貨時間在庫存量降到訂貨點時到來時庫存跟蹤每次出入庫都記錄，連續跟蹤到來時進行盤點庫存大小小大持續所需時間由于記錄持續，時間長物資類型昂貴、關鍵或重要的物資適用范圍需求相對穩定的C類穩定的、可預測的需求且價值低、小批量的物