1、萬科變法:管理模式推倒重來權力如何重新分配萬科從未想過放棄行業領袖地位。依據銷售 10001000億、利潤100100億、 市場占有率3%3%的目標，萬科對組織結構、發展模式進行了大變革。但 王石說，應該是“顛覆”. .每到年底，萬科高層們在寫字板上寫下一堆堆的他們認為適當的辭 匯，以碰撞出一個他們認為最適當的，作為下一個“萬科主題年”的主 題。這個慣例已經持續了十年。看他們絞盡腦汁的樣子，內部人形容，“每年主題年的誕生，都是一次痛苦的過程”。最后，他們說：20052005主題年的核心辭匯就是“變革” 了，王石卻毫不猶豫地說：“是顛覆！”開始于19951995年的“萬科主題年”，目的是對公司經

2、營管理中的重點 環節逐個地進行局部創新，每年解決一個問題。從這個意義上，萬科每 年都在變革。因此王石說，“顛覆”更能表現萬科20052005年變革的決心和力度。“所謂顛覆，表示萬科要從零開始，就是要清零。”萬科總經理郁亮對新財經解釋道。但他更愿意表述為“變革”，但這 次是“廣泛而深刻的變革”，因為從公司戰略、組織結構、企業文化等 各個層面都要變，他預計這次的變革將“對萬科的未來產生深刻的影 響”。管理模式推倒重來通過組織結構調整和業務流程的重組，保持萬科核心競爭力，保持領 先同業10%10%20%20%的距離“萬科現在是波音747747飛機，在咼速飛行的過程中，我們需要更換發 動機。” 主管人

3、力資源的萬科集團副總經理解凍對新財經說出了他自己的理解。解凍口中的“發動機”指的是萬科的管理體制。萬科的公司組織結構面臨一場前所未有的大手術。“顛覆”的核心就在這個地方。新的組織結構分為四條主線：產品線、運營線、管理線、監控線。產 品線負責從產品的客戶分析，規劃設計，到工程管理，營銷的全過程； 運營線負責融資、財務安排，運營管理，企業發展戰略規劃；管理線包 括人力資源、物業、客戶服務、總經理辦公室等；監控線則負責公司的 內部審計、風險防范以及黨務工作。另外董事會辦公室負責投資者關系， 媒體關系和研究工作。“同以前的組織架構相比，變動最大的是產品線。”解凍表示。公司 專門成立了創新研究部、 產品

4、品類部兩個新部門。 這為以追求創新而聞 名業界的萬科增添了新的紀錄。“據我說知，這兩個部門在國內任何一家地產企業都沒有。”解凍說。產品研發部主管公司產品的研究和創新。 具體說，萬科要學習國外領 先地產企業“工廠化作業”的房屋生產方式。“我們是手工作業。”郁 亮說。他認為，如果說手工作業的生產方式在以前國內地產市場的規模 下還能適應公司發展的要求，但在未來，中國地產市場規模將大大擴張，公司生產規模要更快地增長，工廠化的生產方式才能使公司具有這樣的增長能力。“萬科從建立萬科住宅使用標準、萬科住宅性能標 準等一系列的標準開始，拿地、設計、采購到建造等一系列業務流程 都為適應”工廠化“住宅生產的要求而

5、進行調整。如今，標準住宅的4 4個版本基本成型，已經有超過 1212個部品實現了工廠化的生產裝配，在 住宅性能標準方面的創新超過 6060項。現在，萬科有幾十項專利正在申 報。”解凍說，“據我所知，現在有很多企業，采取的是跟進或者模仿 戰術，這樣的競爭策略是不能夠長久的。企業發展到一定階段，必須要 創新。”他認為，在產品的創新和研發方面，國內地產企業有這樣實力 的不多。產品品類部的名字有點費解。 解凍告訴新財經，這個部門專門研 究客戶的需求，工作的目標是按照客戶的需求來確定公司的產品。許多人都聽說過“萬客會”，凡是購買了萬科房產的客戶，都可以成為“萬 客會”的會員。通過這個組織，萬科方便地了解

6、到許多客戶對公司產品 的意見，從而使萬科的房產產品從戶型、結構、環境規劃乃至物業管理 不斷從細節上改進，積累下來，萬科產品更加人性化，直至成為房產的 品牌。不少對萬科有些了解的人都認為，很多同業在這方面同萬科的差距拉得比較開。現在的萬科卻對這個成就有汗顏的感覺。以前萬科對客 戶的分類是按物理性質劃分，比如年齡：3030歲到4040歲，4040歲再到多少歲等；還有按職務，如富豪、白領、官員等。產品主要就是高、中、低 檔。國內幾乎所有的地產企業都是這么個劃分法。“這太粗糙了！ ”郁亮說。“要比我們就同國際的優秀公司比， 看看我們的差距有多大？”他說,“差距太大了！”國際上成熟地產企業有一種“生命周

7、期”客戶分類法，比如首次購房、 首次換房、二次換房，還有活躍長者。“所謂活躍長者是指年齡在 6060歲左右，退休了，孩子也大了，但他們充滿活力，需要重新置業。” 郁亮解釋道。萬科的標桿企業美國帕爾迪公司 (PultePulte HomesHomes)將生命周 期與其他指標綜合起來，把客戶劃分成 1111個類型，把客戶的真實需求 挖掘出來，分別提供不同的產品。“客戶一輩子需要的產品他們都給提供了。”萬科的產品品類部，做的就是這個事。項目管理部有三部分職責， 計劃信息管理、制度管理和專業管理。如 收集各分公司的計劃和項目產品線信息；制定、發布、監控集團產品線 的所有項目管理制度；負責集團內除上海、

8、深圳區域外各分公司的產品 線專業技術決策。20012001年3 3月起，萬科出臺了材料設備采購規定，實行集團統一 采購的新模式，并引入了 戰略供應商 概念。也是這個時候，19991999年起 開始悄悄運作的行業聯盟一一中城房網的北京年會上，萬科積極推動的 十字架構 的大聯盟初現端倪。當時的 4747家成員單位當中，既有地產 商之間的橫向聯盟，也有縱向產業鏈設備、建材、銀行、保險的聯盟。 盡管他們為始作俑者的“新住宅運動”已鮮有人提起，但在建材采購方面，已經形成了一套以住宅聯盟為主的成熟的網上交易平臺。6 6月底，廣州日立電梯、卜內門太古漆油（中國）、美標（中國）公司、賓士發 電機（深圳）公司四

9、家企業成為萬科第一批集團戰略供應商。萬科還曾 經倡導聯盟地產企業采用“團購”方式，以圖進一步降低材料成本。萬 科的產業規模越大，統一采購的講價能力就越強， 采購部的重要性也愈 加突出。在運營線上，資金管理中心的職責是對外負責集團間接融資，對內進行項目資金管理與監控。早在 20002000年下半年，資金管理中心的業務管 理權限就突破本地，開始進行集團內的資金資源整合和監控。憑借資金集約化的管理模式，萬科有效控制了業務發展過程中的資金風險，提高了資本運營效率和效益。正因為此，萬科相繼成為中、農、工、建四大 國有商業銀行總行級的重點客戶，其集團集約化的資金管理模式更是被 各總行高度認同。最有說服力的

10、證據就是在房地產信貸規模收縮的20042004年，萬科反而獲得了歷史上最高的 110110億元的銀行授信額度。然而，令業內關注的不僅是萬科的銀行融資能力，還有其融資創新能 力。“融資創新，萬科是引領整個行業的。”解凍說，現在的萬科不缺錢，但是為了在房地產發展上升周期進行更多的資源整合，僅靠國內的融資渠道顯然是不夠的。去年，萬科有三件事情成為行業的熱點。一 是9 9月底萬科成功實現了第二次可轉換債券發行工作，成為中國目前惟一一家發行第二只可轉債的公司；二是萬科與國際房地產投資銀行（HIHI ） 合作，探索出“雙重結構項目貸款”的融資創新模式，且這種創新模式已經在萬科其它項目與境外資金合作中被復制

11、；三是與新加坡政府產業投資基金合作。由資金管理中心直接負責操作的后兩件事情被評選為0404年地產金融大事。同時，在萬科資金管理中心的推動下，萬科在信托方 面的融資，無論是營銷型還是權益性復合信托， 均取得市場良好的反映。 目前，在萬科的間接融資資金結構中， 多元化的融資渠道已經占到 41%41% 的規模。由于萬科資金管理中心是集團內最先與國際資本合作的部門，因此， 在推動萬科提升項目管理水平方面，起著非常重要的作用。“監控線，更是將死后認尸，變成事先防范，這也是跨國公 司的成熟模式。”監控線主要是指審計法務部。 監控部門的職責不僅是風險控制， 更要 把自己的角色定位于一個挑剔的業主，從這個視角

12、考察公司的樓盤。找出問題，項目公司該改進的改進，該公示的公示。他們挑出的毛病越多， 開盤后客戶能挑出的毛病就越少。去年，萬科在廣州的一個樓盤開盤前， 審計法務部的人員派員考察。他們發現，樓盤邊上有一條公路，平時車 流量很小，但再往前走，前方是一個公共墓園，每逢清明節前后，車流 量會比較大。監控人員當時就要求銷售者向用戶公示。 解凍還介紹，“這 個項目旁邊有一個池塘，我們將它修葺得十分漂亮。可是，業主住進來， 會以為這個池塘是萬科的，我們也必須公示，明白告訴業主。這樣，業 主住進來就不會說哎呀，上當了！我們專門作了一條規定：項目外 一公里范圍有可能影響業主生活的問題，我們都必須向業主明確公示。很

13、多企業認為，項目外面的事情不是我們負責的范圍，但是業主住進來以后就會發現，小區外的很多事情也會對業主的生活構成干擾。像這樣 的風險防范，我們有些干脆寫進合同。”比起這些林林總總的調整，讓人更想睜大眼睛想看個究竟的是， 萬科 竟然打破了堅守十年之久的“集權管理模式”。19931993 年從19941994年開始，萬科實行投資決策權與經營權分離，集團的投資權 全部放在總部。各地的子公司的信息直接上傳總部，人員、資金、專業 性的把握都由總部決定。雖然萬科是很多同行模仿的對象， 但這種集權 管理模式卻經常受到業界質疑：十年集權，固然保證了萬科很多重大決 策的順利實施，可是不是也錯過了很多機會？損失了很

14、多效率？萬科是 不是本來可以增長得更快？萬科的解釋也理直氣壯。郁亮曾在另一個場合說過，萬科的管理目標 是“均好策略”，意思是說工作的各個環節像組成木桶的一塊塊木板， 不能有明顯的“短板”。當初成立集團的地產總部，就是按照“均好” 的目標“要求所有的項目公司，每個項目都要達到萬科的基本的標準， 這個標準是總部制定的。第二，總部要檢查你是否能做到，你做不到的 情況下怎么辦，總部幫你做到。如果總部也做不到怎么辦？那項目就不 要做了解凍則解釋了另一個原因，“萬科歷史上是做貿易起家的, 做房地產業，19941994年跨地域發展，專家資源只有那么多，為了便于管理, 我們就將優秀的專家資源集中在總部。”據萬

15、科高層透露，本次組織架構的調整，一個主要目的就是讓成熟的 區域中心享有包括人員安排、投資以及專業化施工等多方面的權利。“隨著業務的發展，一些地區性的公司開始成熟和發展，比如上海、深 圳區域，他們的隊伍越來越大，規模也越來越大，管理越來越成熟，在 這種情況下，作為總部，你自然需要放權，畢竟總部對問題的敏感度不 如一線。” 不過，無論是郁亮還是解凍，都一口否認調整的原因是由 于原來的組織結構存在重大缺陷。 解凍認為，原來的組織結構是適應當 時的社會和企業環境建立起來的。“另外，萬科今年就有4040多個項目同時運作，這么多事情，總部是 管不過來的。從這個角度上來講，總部也必須做出調整。調整后的萬科

16、總部做什么？要做戰略總部，比如創新研發、品類分析等前瞻性研 究以及融資等重大財務安排。”萬科此次的組織結構調整確實稱得上一次“顛覆”，相當于重新來過, 權力重新分配了一遍，無數的崗位要重新設置，無數的職位要重新安排， 不被涉及的人極少。“萬科現在所作的一切事情都是為了未來的戰略目 標，是一種長期的戰略安排。”解凍表示，“我們要拉長和對手之間 的差距。但萬科預計，這次“顛覆”效應要發揮出來，需要幾年以后才能見分曉。產品的創新和研發，是樁既很花錢又很花費人力的事情。對客戶品 類的研究分析，至少也需要一年才能出成果。我們要當行業持續的領跑者，如果我們和對手的差距不能保持在 10%10%到20%20%

17、之間，領跑的地位是 不穩固的。我希望通過這樣的組織結構以及業務流程的重組，保持萬科的核心競爭力。“行業整合序曲郁亮說，“行業整合的時代已經到來。”“不整合，我們的土地資源從哪里獲取”3 3月9 9日，萬科向投資者宣布了一項大交易：受讓南都集團旗下上海 南都、蘇州南都和浙江南都三家地產企業分別為 70%70%、49%49%和20%20%的股 權及相對應的股東權益。以萬科的官方語言來說，此舉完善了公司在長 江三角洲的產業布局。官方語言總是永遠正確的，卻是抽象而費解的。但在接受新財經 采訪時，郁亮直率的家常式語言一語揭破了天機：“不整合，我們的土地資源從哪里獲取？ ”從另一個角度理解，以“均好”為管

18、理目標的萬 科至少在此之前沒有解決經營上的短板一一土地資源的“獲取”和儲備。萬科，不是萬能的。在鐘情已久的環渤海地區，尤其是北京、天津兩大都市，萬科一直沒 有取得預期的業績。“我們也知道北京是一個大市場，可是萬科拿不到地。北京屬于萬科的市場就很小了。”郁亮的臉上寫滿了無奈。作為房 地產開發商科持續發展的資金、土地和專業化三要素來看，萬科在土地儲備上遇到了瓶頸。面對同行銷售規模的迅速擴大，領跑地位面臨挑戰 的萬科不得不尋找快速發展的路徑。3 3月份這樁大買賣的對方一一南都集團控股有限公司也是一家頗具 強勢的企業，由浙江商人周慶治于19951995年創建。周于20012001年度登上福 布斯中國大

19、陸100100首富企業家排行榜第4545位。南都集團總資產3030億 元，擁有兩家分別在新加坡和中國深圳上市的公司，業務包括基礎設施、房地產、金融服務、通訊產品及網絡資訊業。但南都未來的戰略是重點 拓展以網絡資訊和生物基因工程為主的高科技產業。一個版本的說法是，在這樁交易中，萬科在其中角色很重的中城房網 聯盟發揮了作用。悄悄運作于19991999年、并在20012001年因發起“新住宅運 動”而名噪一時的中城房網集合了一批重量級的中國地產商。據說萬科與南都之間的“郎情妾意”由來已久。那么，萬科參預組織中城房網之 初就布下了這局棋呢？有消息說， 萬科與聯盟內其他伙伴還有類似的意 向性接觸。郁亮給

20、記者算了一筆帳，萬科整合南都，在上海和江蘇兩地，就拿到 了 219219萬平米的土地，涉及總金額 18.578518.5785億，但其中50%50%即9 9億多元 是在交易之日起一年和兩年后分期支付。“可是在上海現在買地需要多少錢呢？ 200200多畝地，也就是1212萬多米，至少需要1717個億。”雖然萬 科高層三番五次說自己不缺地，說自己有三年的土地儲備總量，但同時 也說，土地儲備的結構和時間的不合理，正在制約著萬科奔跑的步伐， 郁亮透露，去年萬科拿到的土地，50%50%以上是通過合并拿到的。萬科高 層看似矛盾的說法，恰恰反映出萬科下一步戰略導向一一通過并購獲取 土地資源。在這樁大交易中，

21、如果忽視了這樣一個重要的關節， 將無法理解其全 部的意義：雙方在協議中規定了一項“特別承諾”條款，即交易生效之 日起三年內，南都方面在上海、江蘇擬新投資的房地產項目，均將及時 通知萬科，優先與萬科合作，除非萬科以書面方式明示放棄。因此，萬 科在這樁交易中得到的決不僅僅是上海南都和蘇州南都現有的200200多畝土地儲備，而是整個南都集團在整個長三角的可開發地產資源。“特別承諾”條款沒有提到南都的大本營浙江。但在長三角布局怎么 能少掉浙江呢？郁亮這樣解釋：“應該看到，沒有哪家外來地產商進入浙江，而浙江的地產企業到處擴張，這里面一定有各種各樣的道理。以 前我們一直看不懂，要是看得懂我們早就進去了。”

22、所以，這次萬科只 購進了浙江南都20%20%的股權，郁亮的定性是“策略性投資”。他委婉地 表達了對浙江市場的雄心：“沒有浙江，我們（在長三角）的市場就只 剩下一半了”。同時，他表示“不排除”未來整合南都在浙江地產業務 的可能性。這樣，萬科20052005年主題年“顛覆、引領、共生”里那個“共生”就 容易理解了浙江地產市場萬科“看不懂”，但又決不能放棄，所以才投個區區20%20%的股權試試水。試水期間，萬科在浙江的市場是由南都主導的。事 實上，萬科在蘇州南都的股權也低于南都集團，為49%49%，在五人董事會里只占兩席，從這個意義上講主導者也不是萬科。郁亮很直接地說，萬 科與南都幾家子公司的整合，

23、不是“替代性”的，而是“疊加”。他承 認南都和萬科都有“優秀的文化”。所謂“共生”，就不是一個文化對 另一個文化的覆蓋。“并購就要將兩家合并成一家，導致萬科大一統， 這樣的方式萬科并不喜歡。”他說，“我們要將自己放在高處，才擁有 大胸懷和大眼光，我們要將自己放在低處，才能學習別人的優點和長 處。”惠普與康柏的“世紀購并”案例余音未散，導致的“惠普向左，卡莉 向右”的結果人們還記憶猶新。郁亮認為，替代式的整合必然導致重重 的沖突。在與南都的并購中，他親自過問每個細節的安排，以確保整合 的順利進行。稍早前，他曾對媒體說，令他很得意的是，整合進行得十 分順利。此前王石則說過一番強勢的話語，大意是被整

24、合的企業在管理方面要 同萬科一致，并稱這是必須堅守的底線。兩種說法對照，可以看出，萬 科對自己的管理方式有充分的自信和堅守的決心，但現在也更強調學習其他企業的優秀文化，不搞唯我獨尊。郁亮很鄭重地對新財經表示, 萬科提出“共生”，不是謙詞，也不是為了僅僅表達對別人的尊重。“行業整合的時代已經到來，”郁亮說， “認準這個大趨勢，無論成 功與否，我們都要做下去”。“我們別無選擇。”他說。學習標桿好榜樣有人評價：“萬科是個可怕的公司，因為他們不拒絕學習。”有E E亮提 出了 “有質量增長”的三個目標有統計顯示，19951995年以前的滬深兩地上 市公司共有311311家，至今利潤保持持續增長的僅有三家

25、公司，萬科是其中之一。萬科的王石們卻想：這又怎么樣呢？這個問句在萬科基本上是一年一小想， 五年一中想，十年一大想。去 年是萬科2020歲，所以他們來了個“暢想萬科 3030歲”：“高速增長意味 著年增長率咼于25%25%，每六家咼成長公司里面只有一家能夠保持 1010年 以上的高速增長。萬科保持了 2020年的增長，但很大程度上也和我們基 數小有著密切的關系。今天，萬科的市值已經超過了100100億，可我們還能保持1010年以上的高速增長嗎？”以前，王石總喜歡拿世界第一大連鎖零售沃爾瑪說事，一是因為沃爾瑪很大，二是因為它連年高速增長。從去年下半年起改了，他們找到了 一個更適合萬科的標桿一一美國

26、最大的地產商帕爾迪公司。帕爾迪成立以來連續4949年高速增長；帕爾迪年均股東投資回報率 18%18%左右；帕爾迪可以同時把業務同時做到 2727個州、4444個城市；帕爾 迪是專做住宅的公司；帕爾迪能為 1111個類別的客戶提供一生需要的不 同產品；帕爾迪的客戶忠誠度（重復購買帕爾迪的房產）為 40%.40%.萬科也想作這樣的“猛人”，萬科明確自己一切一切的戰略目標都是 為了做“百年老店”。這也是萬科一直宣稱的“引領”、“行業領跑者”的部分涵義。“萬科具備了成為百年老店的一些基因”，研究企業戰略的姜汝祥博 士則說。同王石打過多次業務交道、后在華潤系統也算王石上級的黃鐵鷹講過 一些往事。1996

27、1996年萬科出售怡寶蒸餾水資產，黃代表買方華潤創業同王 石談判。不久，王石打來電話抱怨：為什么把收購條款搞得那么復雜和 苛刻？等到終于簽約的時候，王石卻當著所有下屬，認真地說：“以后我們收購和兼并企業，也要向你們學習。你讓我們知道了專業和非專業 的區別。四年前我們收購怡寶，合同只用了一頁半紙，而你們收購卻用 了 3030頁紙。”后來黃鐵鷹對人說：萬科是個可怕的公司，因為他們不 拒絕學習。幾年后，在華潤收購萬科過程中，華潤創業請國際五大會計師行之一 的畢馬威會計事務所對萬科進行財務審計。審完，畢馬威合伙人對時任華潤創業總經理的黃鐵鷹說：“黃先生，這是我所見到的賬目最清楚的 中國公司”。這也是王

28、是不拒絕學習的成果之一。王石在管理萬科的2020年中，一直存在一個“規范化”情結。萬科成立之初，他就定下了兩個行為底線： 其一是向政府納稅，為股東牟利。其二就是不行賄。王石自己評價，2020年來磕磕絆絆的，但這兩條基本上堅持下來了。萬科高層還有一種特別 的思維，市場好的時候，一定要想想市場不好的時候萬科怎么辦。所以 他們要規范化。他們認為規范化的公司才有可能活得更長久。郁亮稱“找到帕爾迪這樣的標桿為萬科學習的目標， 是件很幸運的事 情。”在萬科2020周年的時候，萬科定下了到 3030歲時的目標：銷售收入 10001000億元，凈利潤100100億元，市場占有率3%.3%.他對媒體只關心“ 1

29、0001000 億”這個數字顯得頗不以為然。 他說，10001000億不是萬科的目標，萬科要 的是有質量的增長一一要把三個數字綜合起來看。什么是“有質量的增長”？郁亮表示有三個方面：“第一，企業占有資源的回報水平要上升，這又分為兩塊，一是運用錢的能力上升，第二 就是人力資源回報要上升。如果股東的投資回報不會持續上升，說明公 司的發展很差，股東就不會支持你。房地產的發展是特別需要錢的，投 資回報不上升，誰給你錢呢？人力資源的回報自然也要不斷上升，否則，員工的工作效率就會出問題。萬科不能光靠理想吸引大家。第二，我們 的客戶忠誠度要不斷上升。讓客戶不斷的買萬科的產品，這也是從我們 的標桿帕爾迪那里學

30、來的。房子一個很大特點是要居住才能體驗出來，才能有忠誠客戶。所以我一直說，我們的工作7070年有效，就是要靠萬科產品的品質來提高客戶忠誠度。第三，萬科的產品和服務的創新。我 們要有屬于萬科的自主知識產權。 如果老是抄襲別人，增長自然沒有潛 力。所以我們有專門的研究部門，負責產品的創新。”3 3月2222日萬科發布的20042004年年報顯示，萬科的凈資產收益率和利潤 增長率達到了歷史最高點：凈利潤 8.788.78億元，同比增長62%62%;凈資產 收益率14.16%.14.16%.這一年，公司銷售回款達上升至 97.897.8億元，進入了中國 地產企業百億軍團；主營業務收入 76.6776.

31、67億元，同比增長率為20.18%.20.18%. 盡管這個業績顯示出了萬科增長加速的跡象， 但萬科高層顯然認為還沒 有體現出帕爾迪一樣的高股東回報水平，有差距。“客戶忠誠度決定了萬科是否能成為百年老店。 萬科變革的最終目的 是為了進一步提高萬科用戶的忠誠度。”管理客戶關系工作的解凍說。 盡管重視客戶關系早就成為萬科的傳統，但現在的萬科高層從新近找到 的標桿帕爾迪公司找到了更好的理論依據： 帕爾迪將近一半的房子都賣 給了老客戶或者客戶推薦的親朋。20022002年底，萬科委托蓋洛普調查公司對萬科所在城市的4200042000多戶客戶進行了一次滿意度調查。從調查結果看，萬科是成功的老業主的整體滿

32、意度為78%78%，忠誠度為56%56%;新業主的整體滿意度為77%77%,忠 誠度為50%.50%.當然，聘請第三方公司每年進行客戶滿意度調查的地產企 業，萬科又弄了個是中國第一家。“當年我們花錢請蓋洛普給我們做客戶滿意度調查的時候，他們很為難，因為沒有比較，在同行中沒有可比的。后來，他們不得不將我們的 客戶滿意度數據同高端消費者中的豪華汽車用戶滿意度進行比較，因為豪華汽車的滿意度高一些，結果表明，我們的數據比他們還要好。”萬科的投訴網站也是萬科高層樂于提到的話題之一。在他們看來，不僅僅是國內的企業，國際上大多數相當優秀企業像萬科這樣做的也不多 用這樣的方式將自己的弱點暴露在所有人面前，包括

33、對手。而且這 種做法給萬科帶來了很大的管理成本。“萬科為什么這樣做，第一，表明萬科的透明度；第二，表明萬科切實為用戶著想。我每天打開電腦的 第一件事情，包括郁亮總經理和一線的總經理打開電腦的第一件事情， 就是到投訴網站上看看，過去的一段時間內發生了什么。問題發生后， 這些人都會在第一時間去處理。我們不怕客戶投訴，但是，我們非常在 意問題產生后，閉合率（客戶滿意了，問題解決了）至底有多大，時間 有多長？”解凍說，“萬科的用戶之所以買萬科的房子， 是看中萬科的整體規劃、 施工管理的質量、銷售過程的體驗，銷售以后的客戶服務和物業管理。 銷售當然很重要，但僅僅是其中的一個環節。 我們不會把銷售回款作為 唯一目標。萬科的銷售模式和很多地產商有著本質區別，我們已經越過 了包裝銷售的階段。很多房子渲染過頭了，客戶住進去以后，后續問題 就會比較多。現在很多地產商從拿地到銷售時間很短， 有的還不到4 4個 月，這樣的樓萬科不敢賣。水泥干也需要幾天吧？地基打完了，你要等待泥漿沉降，總需要幾天吧？買建材總要去調查質量吧，房子的使用壽 命是7070年，你有時間可以去看看這樣的房子的住戶滿意度調查，看看 問題有沒有，有多大？”記者發現，萬科在其他地區甚至其他城市正在開發和銷售的樓盤簡介，在萬科已經入住的小區內幾乎隨處可見，很多小區還配有專供業主再次買萬科