1、國際工程項目管理概要一EPC/交鑰匙工程劉玉珂一、前言工程項目管理是一個復雜的系統工程，根據PMI和IS010006項目管理定義，我們對工程項目管理可理解為，“項目實施過程的管理和項目管理過程的管理”兩部分組成。項目管理中最復雜最全面的莫過于工程項目管理，工程項目管理中最復雜最全面的就是包含“專利技術和融資安排的EPC/交鑰匙的工程龐大、投資額大的復雜項目”。目前，國內較普遍介紹的項目管理主要是，土木施工項目管理以及美國項目管理協會（PMI ）的項目管理知識指南。由于“土木施工項目管理”的面較窄，而PMI涵蓋了各類項目管理、高度概括、高度抽象，這對工程項目管理來說，缺少“安全、技術、設計、融資

2、安排、竣工試 驗、竣工后試驗等”知識體系，以及具體的方法。所以，本人結合發達國家國際工程承包商 的經驗做法和本人的經驗體會，以EPC/交鑰匙工程介紹其工程項目管理。對有能力的企業來說，可以通過EPC系列項目將“資本輸出、技術輸出、商品輸出和服務輸出”捆到一起，帶動國內GDP的增長，這既符合國家“走出去的發展戰略”，又使企業能夠贏得有利的合同條件，有利的價格條件，贏得較大盈利，盡管工程風險較大。但， 只有盈利，才能使企業在積累基礎上走向發展競爭的地位。而土木/安裝施工承包是激烈的低價競爭，盡管工程風險小，但，價格風險大，使企業長期處于生存競爭的地位。工程項目管理理論很重要， 但它必經是實踐性的經

3、驗知識的歸納總結，管理能力體現在項目管理的經驗、技巧、訣竅和靈活性上。所以，重點介紹國際有實力工程承包商EPC/交鑰匙項目的實用管理知識。它與土木工程項目管理和 PMI項目管理知識指南 并沒有矛盾，只是更具體，更實用罷了。項目（工程）實施過程 投標過程（考查、編標、投標、談判、簽約）設計過程（基礎設計概算、詳細設計預算）米購過程（米購單編制、詢價、 談判、訂貨、制造、運輸）施工過程（土建、安裝）竣工試驗過程（吹掃、單試、聯試） 竣工后試驗過程 （投料/使用、考核） 缺陷修復過程項目管理過程（管理工作主要包括：技術、標準、方法、文件、變更、計劃、安全、質量、成本、付款、 接收、竣工結算、驗收、最

4、終結算、人力資源、物資資源等管理工作）啟動過程（招標、委托）策劃過程（策劃、計劃）實施過程（進展、效率、效益）控制過程（偏差、糾正）收尾過程（檢查/接收/驗收）從圖中不難看出，項目（工程）實施過程之間和項目管理過程之間是重疊、交叉、平行進行 的，所以應實行綜合管理。因為工程項目受人文因素、社會因素、自然因素、環境因素和技術因素的影響，所以， 應充分認識到，同樣的工程項目隨著所處的國度、地點的不同，會有較大差異，其兩個管理過程也會產生差異。工程項目管理知識是實踐經驗的總結，在不斷重復實踐的過程中方能得 到真正的提高，實踐中的經驗、技巧和訣竅的積累才是真正有益的知識。二、現代工程項目管理的發展簡況

5、隨著社會經濟的飛速發展，特別是冷戰時期，兩個超級大國為了爭奪全球的軍事霸權 地位，在項目龐大復雜，投資巨大，長周期的國防工程項目上，集中了人力、物力和財力， 在項目規劃和實施中誕生了若干“現代項目管理”方法，1015年 H.G 圖計劃方法；簡單、直觀、易懂、易學、明了；1957 年杜邦公司在石化 3000 多個安裝作業的實施中完成了 CPM 計劃方法，即， 單個作業的時間、 “兩早、兩晚” 、時差，以及全部作業總時差等于零的關鍵路線；1958-1962 年美國海軍機械計劃署在“北極星導彈核潛艇研制計劃”的編制中提出 卓有成效的 PERT 計劃方法， 即，對技術評定， 進度計劃和費用評估、 實施

6、概率、 風險分析、 管理架構的確定等。 10 年計劃， 8 年完成；1961-1967 年航空航天署在 “阿波羅 11 號登月計劃” 的編制中， 繼承上述方法， 并 運用運籌學、信息論、控制論、可靠性數學、方法論、控制論、決策論、概率論、邏輯學、 應用數學、 人文科學、 行為科學等， 特別是使飛速發展的計算機軟硬件技術與前述諸多理論 的結合，誕生了第一代“系統工程學”的項目管理方法，對大型復雜的工程項目能夠將“軟 硬”工程相結合，對項目進行“整體的、系統的、聯系的”分析、研究、決策，對項目的管 理、協調、調整和控制具有“預見性” 。1962 年美國國防部明令要求承攬國防工程項目的工程承包商必須

7、使用 PERT 計劃方法 投標，這引起了承攬國防工程項目工程承包商的高度重視。1972 年美國國防部結合 PERT 法和系統工程學的現代項目管理方法，對承攬國防工程 項目的工程承包商又進一步提出更高的計劃方法要求， 引起了承攬國防工程項目的工程承包 商的高度重視。1974 年美國能源部參照國防部對工程承包商的要求，對承攬能源部的油田、石油化工 等工程承包商，規定使用“贏得值方法” （ S 曲線）參加投標。政府的強令， 跨國公司為爭得全球的市場利益， 以及各國的發展要求， 使得上述現代管 理方法得以在美國和世界范圍的傳播、推廣、 不斷完事和發展。特別是計算機軟件技術、信 息技術、 網絡技術、 現

8、代遠程通訊技術的發展與現代項目管理知識的結合， 使得原在世界各 地的企業本部與現場項目部、設計、加工制造、施工、大型機具租賃等承包商，可實行異地 一體化的管理、 協調和控制，極大地提高了效率， 大幅減少了管理人員、管理成本和窩工積 壓浪費。近 10 多年來，美國項目管理協會（ PMI ）等發達國家的咨詢公司和學府，對現代工程 項目的實際管理經驗加以分析、歸納、總結、理論化和抽象化，提出了“PM ”理論知識，應用于社會各類項目管理之中。近幾年，國內也出現了培訓、取證和學習PM 的熱潮。我相信不久這種熱潮就會降溫，就像 MBA 一樣。為什么？因為項目管理，是知識、實踐、經驗 和管理者行為能力的綜合

9、體現。 對于受社會因素、 人文因素、 自然因素和環境因素影響的工 程項目來說，單純有項目管理知識是不能創造價值的。 二、現代項目管理的基本方法“項目管理就是對過程的管理。 ”“項目管理就是控制偏差和糾正偏差的管理過程。 ”我 認為，項目管理也是對工程項目實施過程和項目管理過程控制偏差和糾正偏差的綜合管理。通過許多年的工作和學習體會，系統工程學的管理方法較為實用，由于PMI項目管理知識指南涵蓋了所有的項目管理、高度概括、對工程項目又很抽象，而且，其中沒有針對工程 項目的“技術、安全、設計、融資、竣工試驗、竣工后試驗、組織機構、 FIDIC 合同條件等” 管理知識， 所以， 本人根據國際工程承包商

10、和本人的經驗， 以系統工程學的體系方法如以介 紹EPC/交鑰匙過程項目的管理，在介紹中將兩個過程交叉進行。（一）系統工程學的核心要點1. 通過“軟硬工程相結合，整體的、系統的、聯系的”的邏輯程序分析方法，以 網絡方法來表述，并對過程投入計劃實施時間，建立實施過程（或集合過程）的進度計劃程序網絡，合理確定里程碑控制點、合理劃分實施階段，同時，將相應管理工作過程與進度計劃過程協調一致，產生了具有“預見性”的整體系統聯系的過程項目網絡。其中包括：生產 （使用）工藝邏輯分析網絡、試車工藝邏輯分析網絡、施工工藝邏輯分析網絡、準備工作邏輯分析網絡、設計工藝邏輯分析網絡、采購工作邏輯分析網絡等；2. 確定“

11、過程”的輸出條件過程的目標體系。即，技術、安全、質量、工期 （時間）和成本等；3. 按過程的輸出目標體系， 確定“過程” 輸入條件過程的保障條件體系， 即， 工程的設備、材料、部件，實施的圖紙、手段、人力、機具、資金、措施、場地、機構和職4. 輸入條件應符合其輸出條件對過程時間進程的同步要求，并進行資源優化；（二）系統工程學在項目計劃編制和實施中的主要程序步驟1. 系統概念、邏輯過程、邏輯階段的建立（ 1）系統，兩個及以上相互聯系的要素完成一項任務，就構成系統；（2）系統聯系的類型，直接聯系型和間接的直接聯系、間接聯系和間接的間 接聯系，四個類型；（3）系統具有輸入條件和輸出條件，協調控制相互

12、變化和相互影響的特征；（4）系統具有外部結構和內部結構特征，外部結構（輸入條件和輸出條件） 的研究稱為“分析” ；內部結構（輸入條件的輸入后， 進行實施 ，達到輸出條件的目標） 是對實施過程的研究稱為“綜合” ；綜合要比分析復雜得多；（ 5）方框網絡形式的認識單序列網絡及，研究要點和單線網絡的變換原則； 平行單序列網絡，研究要點和單線網絡的變換原則； 發散網絡，研究要點和單線網絡的變換原則； 匯聚網絡，研究要點和單線網絡的變換原則； 循環網絡，研究要點和單線網絡的變換原則； 綜合網絡，研究要點和單線網絡的變換原則； 上述網絡的研究是建立對項目系統內部結構（實施過程） 分析的基礎。用上述網絡 是

13、解決竣工后試驗（使用）邏輯過程、竣工試驗邏輯過程、施工邏輯過程、準備和設計邏輯 過程， 以及是對總體網絡程序分析、 調整和確定的基礎。 同時，可得到影響局部范圍或整體 范圍“預見性” 的結果， 從而進行風險分析和采取措施， 確定關鍵控制點、 或關鍵控制單元、 或關鍵作業、或關鍵階段、關鍵路線，以及建立里程碑（群體）進度計劃。對項目管理工作 也可應用該網絡系統進行有聯系的預見性的分析和綜合。通過上述里程碑進度計劃、或控制點、或控制單元、或關鍵作業、或關鍵階段、關鍵路 線等的確定，為確定輸出條件體系奠定了可靠基礎，同時也使輸入條件建立了明確方向。（ 6）由群體分項工程組成的工程項目，應如何建立整體

14、網絡 對由群體分項工程、或多種專業工程系統組成的工程項目，應認識到它 們都具有生產工藝、 或使用工藝的邏輯聯系關系， 集中表現在最終的竣工后試驗中的先后順 序上。這種先后順序，對特定項目來說，具“固有邏輯順序”的特點。也采取上述網絡分析 方法解決。否則，到工程實施（施工）后期，勢必產生，不應提前施工完的提前完了，應該 完的沒完； 不應該封閉的封閉了，應該封閉的沒封閉；不應該安裝的部位安裝了， 應該安裝 的沒安裝，等等。造成不必要的重復施工、 停工、 窩工、趕工、窩工、士氣低落、 成本增加、 或竣工時間延誤的風險。本人的經驗是，運用網絡技術的核心問題，應看到 CPM 法的計算只是一個結果，他解

15、決不了網絡分析的邏輯關系， 以及確定關鍵控制單元、 關鍵控制點、 里程碑計劃中分項或作 業的群體的組成。為解決項目整體的邏輯聯系關系，必須從生產（或使用）工藝邏輯關系開 始建立合理的工作或作業的程序關系網絡，再投入時間進程，此時 CPM 方法方能奏效。 首先，建立各分項工程最終投料試車 （使用） 過程的邏輯過程結構。應根據工藝設計 （或建筑設計） 和分項工程一覽表來進行邏輯分析， 先建立分項工程竣工后試驗的節奏網絡 排序；其次，在分項工程竣工后試驗排序的基礎上，向前建立分項工程竣工試驗排序； 第三，在分項工程竣工試驗排序的基礎上，向前建立分項工程施工排序； 第四，在分項工程施工排序的基礎上，向

16、前建立分項工程動員準備和詳細設計排序； 第五， 對上述程序網絡的過程投入計劃時間， 并與合同規定的工期協調一致。 即完成 了合同中規定的整體進度計劃 ，按 CPM 法確定關鍵路線、時差、資源優化，并對進度計劃進行“概率評估” ；第六， 按整體進度計劃的要求， 編制各項管理工作進度計劃， 并與整體進度計劃協調 一致。如，初步設計批準、施工圖批準、開工申請的檢查/批準、市場準入批準、勞務配額和簽證、施工圖紙審核 /抵達/會審、采購 /監制/運輸 /抵場、施工技術組織措施方案的批準 /準 備、試車技術組織措施方案的批準/準備、資金計劃等，從而“建立了軟硬工程結合的、整體的、系統的、 聯系的和預見的程

17、序網絡。為整體進度計劃簡捷起見， 可將關鍵的項目管理 工作進度計劃以簡捷的方式標識在整體進度計劃中（一般以箭頭加符號標示） 。（7）有關各部門對 “同一過程、 同一階段” 分析確定 “輸出條件的目標體系” ； 同時，依據“輸出條件的目標體系” ，提供準確的輸入條件的實施體系，即，條件、資源、 手段、措施、機構和職責；（ 8）依據若干計劃作業“過程”任務的一致性和相關性，劃分“階段”，以及階段的相互交叉聯系。階段是若干作業過程的中長期計劃、實施計劃、 統計、 協調和控制該 階段的準繩。通過上述的認識和分析，建立項目的“階段” 、“過程”和“軟硬工程”在過程 中的聯系。來確定具有專利技術的 EPC

18、 項目的“發展階段” ，即，專利技術尋求階段； 技術轉化為基礎設計階段（概算） ； 依據概算進入資金和融資階段；投標、簽約； 工程設計階段（補充基礎設計和詳細設計） ； 采購供應開始（或穿插）階段；動員現場準備階段； 施工階段（開工、全場性工程施工、土建、安裝） ； 竣工試驗（也稱機械竣工）階段；雇主接受工程階段（頒發接收證書、結算） ； 竣工后試驗階段；缺陷修復期階段（最終結算） ； 合同終結和回訪階段。開工至竣工試驗完成的時間為合同規定的工期，也是唯一的誤期損害賠償， 0.2%/ 天，最高 5-10% 。（9）如應用“ S 曲線”，合理劃分 WBS/OBS 、按合同價格確定的預算單價、 計

19、算機編碼，并將相關過程的技術、條件、資源、手段、措施、安全、質量等管理文件進入 可共享共用的計算機數據和文件庫，即，建立 IT 管理系統，提高項目管理效率。同時，加 入承包合同的資金流量表2. 對項目技術方案和實施技術方案可靠性和先進性的評定 （ 1） （1） 項目的技術方案方面先進性， 是指項目產品有市場、 工藝流程短、 設備單系列單機組長 周期運轉、能耗指標低、物耗指標低、占地少、定員少、單位成本低、一次性投資低等；可靠性， 是指生產工藝對高低負荷的適應性強， 產品切換、 事故和 誤操作處理方便，以及具有操作的連續性和穩定性等；安全性是可靠性的基礎， 主要是指操作安全、 人身安全、 環保安

20、全 和事故處理安全等；經濟性，即，投資少、回收期短、產品價格的競爭力等； 協調和控制的主要內容，一是，輸入條件，即，專利技術數據、技 術條件、技術資料和技術文件的準確性和可靠性；二是，輸出條件，即， “工藝設計”的專 利技術數據、技術條件、技術資料和技術文件的交換、協調、審核的程序步驟和原則要求， 達到專利技術轉化為工程設計的要求；（ 2） （2） 實施手段的技術方案的先進性、可靠性、安全性和經濟性的 評定有沒有不熟悉的“設計” 、“原材料” 、“加工制造” 、“施工”和“檢 驗”的規范標準，將會帶來什么樣的設計難度、采購難度、施工難度、檢驗難度、試車難度 等，使費用極度增加和工期極度延長的風

21、險；實施技術方案的程序步驟，是否過程能滿足對該過程的質量要求； 實施過程的技術方案 （方法） 是否滿足進度、 安全、可靠和經濟要 求；實施過程的輸入條件， 即，規范標準、 圖紙、加工設備 （施工機具、 工器具）、檢驗設備、手段用料、措施用料、周轉用料、人力、場地、水、電、氣、汽供應 等是否數量、品質、規格和時間是配套、同步；是否會帶來窩工、停工、延長工期和增加費 用的風險；實施過程的輸出條件，是否全面考慮了該“過程”的安全、質量、 工期和成本的目標要求等；各類 /各種實施過程是否能夠得到有效的管理、監測和控制等。（ 3）對“開天窗的研制技術” ，確定研制的技術要求指標和用途、試制過程 的技術標

22、準，協調試制、試驗、設計、制造、監制、檢驗和試驗的程序過程，控制最終的要 求指標、質量指標和時間進度；（ 4）強調由有關的技術職責部門提出相應的技術方案；（5）強調專家、總工程師和專業工程師對技術方案的評估、評審、評定原則 和責任要求；3. 確定專利技術轉化為工程設計的設計程序步驟除了技術專利外，設計占總成本的 5-15% ，設計的人工時占總人工時的 20-30%，占總工期絕對值的 25-30% ，與合同工期的交叉時間 98%。故，設計工作是 EPC 交 鑰匙項目的重要基礎階段， 也是質量控制、 采購控制和成本控制的重要組成部分。 在國際工 程承包商組織機構中原則上只設置基礎（或稱初步）設計和

23、關鍵詳細（或稱施工圖）設計的 部門，不設置自己所屬的普通詳細設計的部門，采取大吃分包設計院的差價效益。（ 1） （1） 對新接觸的、復雜的專利技術的工程設計轉化的程序和步驟 把好工藝設計的質量關， 是達到工程設計 “量體裁衣” 最關鍵的一步。 也是承包 “項目范圍” 確定的基礎。 確定工藝設計與專利技術 （商） 的技術數據、 技術條件、 技術資料和技術文件交換、 協調和審查的程序步驟、 原則要求， 保證工藝流程的暢通、 安全、 可靠。同時，確定各分項工程的品質或用途、規模、能力、技術要求和分項工程內部的工藝 流程；把好工藝設計質量之后， 將為分析設計提供準確的技術參數， 進行應 力分析、穩定性

24、分析和可靠性分析等，為結構、設備、工藝管道和關鍵自動化控制設計等打 下了可靠基礎， 也為大宗關鍵材料和大宗關鍵部件的選型打下了基礎； 工藝設計和分析設計 之后，為規劃設計提供了準確的設計數據、條件、資料和文件，為平面圖布置、大宗一般材 料和大宗一般部件的選型打下了基礎； 通過上述工藝、 分析和規劃設計， 為詳細設計奠定了 設計數據、條件、資料、文件的交換、協調、審核的原則、準繩和基礎；“量體裁衣” 的設計程序和步驟， 既滿足了合同的設計意圖和規模要 求，又不能造成設計的浪費和設計標準的浪費，這就是設計的盈利！克服了，國內按系數法 擴大項目設計規模，隨意提高設計標準，造成設計浪費的弊端；量體裁衣

25、設計程序和步驟，確定了設計數據、設計條件、設計資料和設計 文件的“交換” 、“協調”和“審核”的程序步驟和原則要求；作到步步為下一步提供準確的 設計數據、設計條件、設計資料和設計文件的原則依據；但，在下一步的設計中，又要審核 和修改上一步的設計數據、設計條件、設計資料、設計文件和設計原則要求的準確性，進行 協調修改和完善；（2）對于自有專利技術的、并在實踐中成功實施過的，對設計的程序步驟可 適當簡化；（3）對考核的產品質量指標 /使用的質量指標、規模 /能力 /使用用途、主要消 耗指標保證值，進行先進性和“留有余地”的評估和審定，確定竣工后試驗的程序步驟 和得力措施；（4）確定報價的估算測算體

26、系（類比系數、設備系數、規劃設計或稱基礎設 計概算、詳細設計預算和決算，誤差30-5% ）和原則要求，以便對成本進行協調控制；（5）確定技術采購申請單的審查和審核的程序步驟，特別是加工制造周期長 的關鍵設備、主要大宗部件和主要大宗材料；（6）確定隱蔽工程和變更的多專業審核原則，特別是工藝工程師參加審核的 原則， 減少因設計的返工、 內部修正調整和內部追加造成對工藝過程暢通、 工藝消耗指標和 施工質量（如，壓縮機基礎）的影響；（7）確定設計成本、詳細設計（施工圖）預算成本，含工程物資采購、施工、 試車、開車的成本和風險“暫列金額” ；（ 8） 確定合同條件中， 因雇主原因的設計變更和追加的費用增

27、加和延長工期 的原則；4. 確定設計中高附加值的報價和“差價利益”的盈利原則（1）與專利商簽訂技術保密協議、合同，達成高附加值的報價默契 協調控制專利技術費、 專利技術使用費、 技術使用費、 技術訣竅費和專家 服務費的高附加值的技術報價“默契”策略；壟斷性則高，非獨家壟斷則中，通用的隨行就 市。必須懂得， 對知識產權的保護和運用，自有知識產權和技術訣竅不能交流，在報價中只 談結果和效益，并加附加值；（2）由專利技術引發的高附加值的報價策略 構成工程的特種設備、 特種材料和特種部件， 確定與供應制造商達成高附 加值的“默契”報價策略；（3）構成“亮化”工程的材料和部件等應達成高附加值的“默契”報

28、價策略；（4）確定技術采購申請單的格式和責任，以及盈利技巧 盡量用一些套、 組、批、設備重量、 材料重量和部件重量等難以計量的 “模 糊單位”，少用個、臺、米等容易計量的單位，以獲量差盈利；（5）確定對施工圖（詳細）設計分包商，大“吃差價”的原則擠壓“ 0”號圖紙的人工時消耗和綜合人工時單價； 評估、 擠壓設計分包商估算的圖紙總張數、 圖紙進度計劃和人力安排 計劃；確定分包設計組織機構、 人員名單、 人工時單價和總價、 月出圖圖紙 張數的計價和賠償原則和要求，依此進行控制分包設計；對施工圖設計的現場服務， 采取按現場服務的人工時、 依據不同技術 等級的設計人員確定現場服務的人工時單價， 按實際

29、發生的人工時付費， 并在合同中約定現 場服務的若干條件和服務的內容要求。單獨簽訂“現場服務合同” ；國內存在的現象和不足，一是，缺乏嚴格的“量體裁衣”的設計程序，招致設計浪費； 二是， 對設計分包缺乏協調控制的方法策略， 造成設計浪費和時間拖延，擠壓施工工期，增 加趕工費。5. 采購的程序步驟和主要原則工程物資采購占總成本的 60-70%，人工時占 2%左右，與總工期的交叉占 90-98% ， 占利潤的 40-60% ，是國際工程承包商極為關注的部分。該部分恰恰是國內承包商最容易無 形中增加費用支出的部分，也是使得計劃利潤和費用控制失控的部分。（1）堅持設計部門出技術采購申請單（含消耗量）原則

30、；（ 2）堅持定尺、定位采購原則；（ 3）堅持“短名單”詢價原則； （資信、質量、交貨期、現場服務和售后服務）（4）堅持詢價價格子目細化，尋求“低價”原則；（5）堅持設計人員參加長周期、關鍵設備制造圖紙、數據和資料的協調、監制 過程的原則；（6）堅持施工、試車和投料試車部門提出設備、材料和部件等配套供應的合理 范圍、數量和時間要求及審核原則；（ 7）堅持“短名單”低價中標的商務競爭原則。低于內部預算價5-10%的原則上不采購， 大宗批量的要重新考察評估， 可列入短名單并采購； 高于預算價的也要重新評估；（8）確定采購的區域，劃分本國、第三國、項目所在國采購的數量和貨幣種類、 現場零星采購的費用

31、指標、 各分包商自行采購 （一般僅為消耗材料） 的國度、數量和貨幣 （不 同貨幣的準備、匯率的增加）和指標；（ 9）對發展中國家， 要注意其港口的泊位數量、裝卸能力、港外錨地滯留周期、 運輸設施、 路況和大件運輸措施方案等， 以分析確定運費招致猛增的影響。 一般發展中國家和地區的運費比發達國家和地區高出6-8%（即運費是貨價的 16-24% ，不含大件運費） 。故，應編制“大件運輸技術組織措施方案”和估算列入報價。 “場外道路”的許可證、通行證、 附加設施的設置責任歸承包商， 潛伏的運輸成本風險較大； 注意對海關、 當局公共機構的影 響，以及雇主的各種文件要求和協助，防止滯留在船上或滯留在港口

32、，應采取“軟工作”措 施；（ 10）注意大宗材料、大宗部件的一次批量采購和一次供應原則（20-30% ），目的是保障現場連續作業，特別是土建施工高峰期和管道安裝高峰期；（ 11）設備以及相應配套的物資，堅持按工程單元配套供應的順序原則，保持現 場的連續作業，并能保障按分項工程單元試車順序的要求按時竣工；（ 12）堅持“工程設備、材料的加工過程的檢查、檢驗、監測和試驗過程和階段” 按時向雇主代表報告、取得確認參檢，或不參檢，再進行下一步的加工原則。否則，雇主要 求重新進行，而加工制造廠商將會向承包商索賠！必須與供應制造商在合同中明確；（ 13）堅持或爭取采購預付款列入合同條款的原則；（ 14）對

33、增加或減少的設備、材料、部件，堅持由設計部門歸口處理原則；（ 15 ）對到場的物資應按合同要求保管好，做到安全、不丟、不損、不壞，其中 特殊要求的應專門保管。做到到貨物資的資料的完整性，防止拒收拒付，應有完整的質量、 數量、裝船、裝箱、運輸保險、原產地證明、圖紙、說明書等文件資料，及時追回貨款（一 般是 80%）。其中應注意，船運費用風險的克服，如，清潔裝船單、借用（提前）裝船單、 船運方式選擇（運費差 40-70% ）、船運回扣（ 5-10%）、雇主派船協助的費用和風險（裝船 費、理貨費、 平倉費、 風險界限劃分、 裝船后立即通知、 提單交接的時機等） 、海運保險 （一 般是貨價的 110%

34、 ，無特殊要求就保平安險） ；（ 16 ）到場的工程物資要及時向各分包商、預制場和班組移交，分散物資管理的 責任風險，或應與現場的施工進度相銜接（即到即按，即到即用） ，以減少堆放場地、倉庫 和物資管理成本；（ 17 ）采購的附加值技巧。在同等的商務報價的基礎上爭取較多的隨機供應的備 品備件和專用工具等， 但是，在采購單中和給業主供應的生產用備品備件和專用工具的數量 “差異”，應另行報價；（ 18）關于“采購服務”問題。項目雇主發現，采購是項目投資的60-70%，故，近年來雇主普遍采用“采購服務合同”方式，我們也應抓住這種投標機會；（19）國內裝船報關發運人員和“返回物資”的報關發運人員，應作

35、為現場項目 部的人員， 不管在現場待多久， 有利于按時發運， 也有利于返回物資返回的報關發運， 減少 不配套帶來的施工時間延誤和返回物資的扣留風險！6. 施工管理程序步驟和主要原則 施工和試車占總成本的 20-30% ，人工時占 60%或以上， 占合同有效期的 50-70% 。 國際總承包商施工組織機構的編制基本上是高級勞務人員，原則上不設置自己直屬施工隊 伍、機具隊伍和預制加工基地，實行分包，以獲得“差價效益” 。由于對施工成本往往采取 “單價合同或工效性的單價合同” 分包方式， 故，協調和控制的主要精力是在對施工分包商 施工過程、過程方法、安全、質量、資源、條件、交叉和進度的協調、控制和管

36、理。（ 1）進度計劃管理方面 在整體進度計劃對施工開完工的時間控制下， 按施工作業的邏輯關系和活動 排序，確定作業程序并建立網絡，劃分施工階段，然后再用 CPM 法或 G.T 圖法來表述計劃 進度。 施工進度計劃管理的核心， 是圍繞著總體里程碑控制點的要求， 對各作業過程按輸出 目標的要求，協調相關輸入條件在時間進程中的同步到達，同時， 將軟硬工程相結合、 整體 的、系統的、連續的和預見的對過程、階段的時間進程進行概率分析、采取對策和措施，協 調交叉搭接，減少或避免誤期風險。按 FIDIC 合同條件規定或國際慣例規定，合同工期是 指開工至竣工試驗完成的日期，沒誤期0.2%合同價格 /天、最高

37、5-10% 。所以，國際承包商對此極為重視，一般采取的主要方法是（也是我們的主要差距） ，現場三通一平、 臨時設施（含預制場）和開工準備的進度計劃 （即動員 準備進度計劃） ，一般與三個月的分項工程開工進度計劃相銜接，以確保按時打開開工作業 面；不能以施工進度計劃匯總代替整體進度計劃的編制， 招致分項工程的節奏性調整，造成停工、窩工、趕工、成本增加和竣工時間延誤的風險。應使施工程序與分項 工程的整體節奏保持一致；以 “三三搭接進度計劃的編制” 方法來增加調整進度計劃的頻率， 減少 調整成本的增加。國際慣例是，承包商拖延的時間應自費采取措施趕上原進度計劃的要求；以里程碑控制點群體進度計劃， 協調

38、控制各部門、 各分包商的輸入條件 與輸出條件一致性的綜合進度目標；樹立“交叉、流水、平行和統籌”安排的指導思想，可比正常安排自然 縮短工期 20-30% 的時間；堅持大型機具實行進場后的流水作業原則，對相關部位的計劃進行調 整，加快施工進度；堅持土建與土建（地下與地上、線性與構建物等） 、土建與安裝、安裝 與竣工試驗 /竣工后試驗、竣工試驗與竣工后試驗的協調、交叉的條件提供，防止不該完成 的施工部位過早完成， 造成重復施工 （土木 /安裝完成后， 拆卸， 待下道作業完成后再施工） ， 造成成本增加竣工時間延誤；建立有效的五種協調和控制體系， 實行有效的協調和控制 （后面有專題 介紹）。（2）施

39、工技術組織措施方面前面已經介紹， 這里綜合介紹一下。 堅持層層技術人員編制、 協調和審 核的職責責任制度。注意其施工技術合理性、先進性、可靠性、安全性和經濟性，以及對安 全、質量和計劃進度的保障性，平行、交叉和流失作業操作的有效性、安全性。施工技術組 織措施方案報雇主確認，沒得到雇主的同意不能作重大修改、或開工；（3）安全管理方面屬于“意外和偶然”的財產險、人身險和責任險，在 FIDIC 合同 條件中都做了規定， 應投保方是承包商。 屬于不能保險的現場管理責任、安全保衛責任、承 包商自身的責任、 分包商的上述責任等全由總承包商負責。 一方面要按 FIDIC 合同條件 保 險的 4 款規定的險種

40、、險額、險期、持續有效、免配額（多次賠償） 、賠償（重置、更換、 賠償次數）等投保；另一方面，要加強現場的安全管理，與分包商（在合同中）的安全責任 條款內容應與主合同相一致； 國際著名工程承包商都有一套完整的安全保證體系， 對工程設 備和材料、承包商的設備、財產和人員，以及廠區、營區、施工、試驗、生產等有安全、保 衛、防護、保管、防火、人員物資機具進出場、衛生健康、醫療和搶救等規章制度。安全工 程師有簽發開工、停工和整改的權利。非雇主造成的一律由承包商承擔；月進度的安全報表，也是簽發期中付款的依據之一；（ 4 ）施工質量方面要求承包商有健全的質量保證體系，提供并保持有效； 堅持對原材料檢查、檢

41、驗、檢測和試驗的規定； 堅持合同規定的現場加工制造、 預制、施工和檢驗的質量規范標準， 只有合格與不合格之分，不求“優質工程和樣板工程” ；堅持關鍵施工人員培訓考試上崗規定，如，電焊工；確定一方、 雙方、 幾方或第三方質量檢驗的部位、 環節和檢測點一 覽表和質量檢查文件的規定。包括檢查的規范標準、簽字表格、竣工圖（含隱蔽工程圖） 、 單線圖等；堅持承包商文件、 竣工文件、 質量文件、 數量測量文件和估算同步 原則，是簽發“期中付款”的依據，大大加快了最終交工資料編制和提交速度。承包商與分 包商的該合同內容應與主合同一致；堅持雇主可隨時隨地檢查、 檢驗、監測、和試驗的原則，對有缺陷 的堅持修復的

42、原則； 對試驗不合格的堅持再試驗、 再次試驗不合格的可再次試驗， 還不合格 的要求更換、重置，直至行使違約賠償，一般質量問題可采取讓步扣部分費用接收；雇主保留要求重新試驗的“變更權” ，盡管根據合同條件和試驗條 件已試驗合格， 雇主仍可要求增加試驗條件和試驗細節重新試驗， 如果合格可按變更規定付 給承包商發生的相應費用或時間延長，如果不合格一切由承包商負責；堅持保留缺陷修復 （即國內的質量保證期） 的責任要求， 雇主有權發出延長缺陷修復期的要求，一般為 1 年，最長為兩年；（5）對施工分包商的主要要求這是國內承包商在境外普遍感到頭疼的問題，其主要原因，一是，我們 是以成文法的觀念與分包商簽約，

43、而與雇主的合同是以案例法為主的 FIDIC 合同條件與承 包商簽約； 二是，與分包商的合同條件沒有與雇主的合同條件相一致。 下面談一下主要要求：分包商在投標前必須承諾： 雇主對承包商的合同條件就是對分包商 的合同條件； 承包商對雇主的責任、 職責和義務也是分包商對承包商和雇主的責任、 職責和 義務；簽約前， 分包商必須承諾該合同價格是充分考慮了合同規定的責任、 職責、義務和范 圍；雇主會以 變更和調整 條款根據指定分包商， 承包商應原則接收。 但，一般不能讓其承擔關鍵部位和主要部位。 承包商應保留有資格和有價格競爭力的分包商 方被接受的權利， 也要保留對不稱職分包商撤換的權利。 并應承諾， 雇

44、主給承包商的付款進 度后的 7-14 天的相關數額，就是承包商給分包商的付款進度和相應數額；采取“工程量乘單價”的合同價格方式“吃分包商的差價效益” ， 并按實際完成的合格數量付款。控制工程量在正負10%變化范圍外的調整原則。并采取前述的價格子目細化的低價尋求原則；堅持實際進度落后時， 應自費采取措施修正進度計劃并趕上原進度 計劃的原則；按里程碑計劃， 協調控制關鍵軟工作對硬工程的保障， 以及關鍵路 線、關鍵控制點、 關鍵控制單元的作業和里程碑規定的群體分項工程中的作業。 對輸入的實 施條件、 資源、手段和措施要求多的作業， 以規定的責任來協調控制作業過程、 質量和進度；對主要預制工程、 主要

45、土建及安裝作業的大宗材料、 大宗部件、 設 備、部件的規格、品種和數量，控制其合理配套的供應范圍、數量和時間，第一批不低于總 量的 15-30% ，以保證現場作業面按時展開和連續；（6）對施工平面圖的控制和協調，如，通訊、供水、供電、臨時設施、預制場 地和道路等規劃資料，如，規模、能力、結構、長度、走向和平面等，確定控制要求，特別 是通訊、道路的暢通、水電的及時供應、場地的輪換使用，以及臨時切斷措施等，保證現場 各項實施活動的正常運行； 雇主對承包商的影響， 也是對分包商的影響， 分包商不能向承包 商索賠，如果承包商索賠成功，可以考慮分包商索賠的相應利益，由承包商商定或確定；（7）對臺班費高的

46、大型施工機具，排出緊湊的流失作業計劃，確定臺班總數、 相應的臺班費總額和進出場費的包干補償數額。 以在實施中協調控制流失作業的時間和大型 施工機具費的包干合同款額； 同時， 圍繞大型施工機具流水作業的相關分包商的作業進行調 整，往往無形中加快了關鍵部位或整個工程的進度；（8）承包商對大的施工項目，原則上不實行施工總承包，以獲得差價效益；（ 9）對正式工程中可提供給承包商和分包商利用的臨時設施，應爭取提前建成，增加了“隱形效益” 。如，碼頭、鐵路、道路、倉庫、堆場和生產維修用吊車、機具等。7. 建立項目指標體系（1）（ 1） 綜合控制指標體系 國際工程承包商一般采用三項綜合指標，人工時（以人時時

47、表示） ；成本 /費用（以貨幣表示） ；時間 /工期（以時、日、周、月、年表示） ；（2）分階段、分系統的綜合指標體系和專業指標體系綜合指標體系，同上；專業指標體系， 如，設計階段的圖紙張數、采購單的數量；施工階段 的土方（立方米） 、混凝土（立方米） 、鋼結構（噸） 、設備（噸 /臺）、管道（ DIN ）等；8. 建立工作分解系統（WBS ）和組織分解系統（OBS）應用“贏得值”計劃方法 前面已介紹，不再陳述。9. 對資源（條件）體系、按時間流量的評估、評審、評定 對以下物資資源、條件應按現場實施階段和集合作業的進度計劃要求，應做到品種、規格、 數量在時間上的配套供應， 對其配套范圍 /數量

48、/時間的合理性、 可靠性進行評估、 評審、評定。防止不能配套，造成停工窩工；防止供應數量少，造成不能連續作業；防止供 應過多，造成積壓或變質；防止供應不上造成竣工時間延誤等。這些資源條件主要有：（1）構成工程的資源和條件，有設備、材料、部件、備件和圖紙等；（2）實施資源和條件臨時設施所需的圖紙和物資資源； 施工措施用料、手段用料、周轉用料、安全措施等物資； 竣工試驗和竣工后試驗措施方案中所用的臨時性設備、電儀、材料等。 應做到“趕上最后一班船。 ”（3）圖紙文件，應堅持施工需要的“第一張施工圖紙，以及相應專業配套的第 一張施工圖紙” ；（4）按資金流量表按時提供應墊付的流動資金；（5）對上述資

49、源、時間優化和優化實施原則；如，堅持交叉流失作業、交叉的 使用協調原則、 堅持輪換的使用 （包括場地） 協調原則、 堅持大型機具流水作業的組織原則、 堅持設備、 預制件供應與現場施工的同步銜接原則、 堅持大宗材料、 大宗部件批量配套供應 原則等；以上既是編制資源計劃的原則，也是實施中協調和控制使用的原則。10. 對層層組織機構的信息溝通、指令順暢、責權范圍和人選的評估、評審和評定對一個有實力的公司來說， 項目的成敗在人， 事業越發展越發現人力資源不足。 通過與國際工程承包商的交往感到最缺的是項目經理。（1）建立公司或項目經理部矩陣式為基礎的，與直線制、或與區域制相結合的 組織管理機構是項目管理

50、的組織保障；（2）按項目目標和上述的組織機構體制編制相應的項目管理規章制度，包括： 各自和相互之間的職責、責任、義務和權利；（3）項目經理的選擇，應根據下面的三個三角關系來確定。項目經理/雇主 /雇主代表、項目經理 /主管總經理 /總經理、項目經理 /項目部部門經理 /公司部門經理；（ 4）項目經理必須建立質量、安全、 工期和服務的誠信基礎， 讓雇主代表滿意， 是項目合作和索賠的基礎；（5）項目經理必須注意與雇主受托人員的責任利害關系，是項目合作、索賠的 基礎；（6）項目經理應具有對項目部門人員進行選擇、調整、臨時任命、臨時撤換、 給予適當激勵的權限；（7）項目經理對項目組織機構和相應規章制度

51、，應給予結合實施情況予以請示 調整和修改權限；（8）項目經理應具備的能力，除了綜合業務能力外，必須具備， 具有交際能力、公共關系能力和人文能力，使之融洽溝通； 具有傾聽意見，集思廣益的能力，讓人們實話實說，以歸納綜合； 具備分析問題影響范圍、影響程度和影響時間的能力； 具備群策群力，判斷決策，下達正確指令的能力； 具備檢查、反饋、修整自己指令的心態能力； 具備系統分析洞察未來的決策能力； 具備對人群的協調、組合、激勵和控制能力。11. 建立并運用科學有效的分析決策方法進行協調和控制 （1）數字性分析決策是以公式、數字和規范標準的數字指標等確定的； （2）趨勢性的分析決策成本時間曲線；可靠度時間

52、曲線；可靠度問題曲線；可靠度措施曲線；積極性激勵曲線；工資總額發放激勵曲線；工程量單價的工效工資由準備階段實行補貼，到逐步追加的曲線；“ S”曲線，中長期的協調和控制方法（需要可專題介紹）；（ 3）非數字性的分析決策，即，專家評估法、經驗評估法、比照評估法、決策 樹法、 系統分析方法 （意外分析、 敏感分析、 不必分析、 創新分析、 威望分析） 等決策方法；12. 建立協調和控制的關鍵區段（故障率曲線或稱壽命曲線）（1）（1） 單個壽命曲線；（2）（2） 多個壽命曲線；13. 風險和影響分析（ 1）（ 1） 風險和影響認識風險是實施 “動態變化過程” 任務中所固有的， 這屬于將來實施 中可能發

53、生的， 特別是受人文因素、 社會因素、環境因素和自然因素影響的工程項目， 有些 方面很難拿出確切的預防風險的準則。 從理論上來說， 是可以預見的。 可在工程項目的環境 中風險隱藏在各個方面， 有人文因素、社會因素、 環境因素、 自然因素和工程技術因素的影 響，往往悄然發生，克服了，又出現了。故，要求公司部門、項目部和個人在實施過程中逐 步建立“歷史上本公司和外公司的軟硬工程的風險一覽表”，在計劃編制階段依據該表進行“公司、部門和責任人的風險評估簽字程序” ，并提出對策性的措施方案，以便評估、 評審和評定。 本人的經驗體會， 認為這是最好最快的分析風險采取措施的辦法。 在實際工作 中，有人說，問

54、題就是風險，問題的積累就使風險的積累。要克服過程中的風險，就要增加 措施、花費人力、物力、財力，使成本增加、或工期拖長。措施是使費用控制計劃和進度控 制計劃得到有效控制和糾正的手段。（ 2）（ 2） 風險和影響分析對里程碑進度計劃中的關鍵路線、關鍵作業、關鍵控制（點）單元的意外分析和敏感分析， 要進行對作業群體或分項工程群體的影響進行分析 （用方框網絡 的基本分析方法，略） ，以便評估影響范圍、影響程度、影響時間和用的費用增加，來編制 并評定有效的措施、儲備措施、開 /備措施、雙措施、雙儲備措施和應急措施方案，以及規 定措施啟動的權限；特別注意評估人文因素、 社會因素、環境因素和自然因素的影響

55、、 影響范圍、程度、時間和費用，以便采取“軟硬工程”相結合的各類措施方案；對未來不確定因素和未來不可知因素，只能采取假想的假定分 析，分析其影響、影響范圍、程度、時間和費用，采取假想的各類措施方案；要劃分那些風險和影響是針對工期的、 或成本的、 或交工效果的 等，并劃分風險等級；對上述風險采取各類措施方案， 編制出相應的綱領原則文件， 記錄在 案，以備實施過程中一旦出現預計的風險時，提供參考、或采納、或修正采納；（ 3）建立“階段和過程”的風險記錄，逐步形成企業、部門和責任人相關 的“風險提醒目錄” ，并逐步建立風險評估、風險協調和控制的責任部門和責任人制度建立高 （合同價格突破、 合同工期突

56、破） 、中（對關鍵過程工期影 響大，可能影響控制的總工期，可能影響控制的成本） 、低（對合同工期影響不大，對成本 影響不大）的“風險目錄” ；對“風險目錄”劃分為公司級的、各部門的和責任人的原則規定和要求，實行定期的“風險信息反饋報告和記錄制度” ，提高風險“警示”管理；（4）對上述風險和影響發生的概率進行評估，0.8 左右的要作為各級的一級風險，時刻予以關注，按措施方案時刻準備實施實質性的實施措施；0.6 以下的，原則上只采取按“風險目錄進行信息”反應和監控報告程序，不采取實質性的各類措施的實施準備。 待到“風險警示出現”時，再按相應“措施方案”規定的原則要求，采取、或修正實施相應 措施，予

57、以實現；（ 5）注意建立風險限制的審批和授權制度 往往會遇到下列限制，影響對風險措施的果斷采取， 可利用的風險儲備資金是否會突破？項目部的周轉資金是否夠用？現場的資源是否足夠？場地是否允許？ 確定上述風險出現的報批程序和期限要求，是否矛盾等。杜絕對風險措施方案實施的“口頭承諾” ，因為，口頭承諾往往是不負責 任的信口開河， 或是相互推諉的理由。 故，應給予項目經理一定等級的實施風險 措施的權利。14. 對關鍵設計、施工、勞務和大型機具分包商的技術組織措施管理方案進 行評估和審核，以符合總合同的要求對當地分包商應采取多家以 軟盤 競爭報價的作法， 對各類報價都應反復強 調“水平低、太粗淺，報價高”的反向質問，從中摸出當地的規范標準、準入規定、定額水 平、物價水平、取費規定、工資水平、物價指數、技術和管理水平等，以便我們做出有利的 報價，并從中“吃”當地分包商的“差價效應” 、“分散風險” 。這也是收集