1、 企業績效管理問題探討摘 要 自從企業誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著企業的逐步發展和壯大，人力資源管理的內涵也變得越來越豐富，其重要性也愈發明顯， 近來人們常講的“人力資源戰略”實際上正是解決企業戰略第三環節“資源配置”中“人”這一資源的配置問題。人力資源戰略是企業戰略在人力資源方面的投射，即根據企業戰略制訂相關的人力資源政策，進行人力資源的能力配備，同時也包括對未來各類人員需求的規劃。在各類人才進入企業后，他們的管理和考評成為重中之重。績效管理是人力資源管理的核心環節，現今我國企業績效管理仍然存在很多亟待解決的問題。企業提升績效的有效途徑是進行績效管理， 從戰略意義出發，切實提升

2、企業競爭力。關鍵詞：績效管理 人力資源 績效評價 方法 在所有人力資源管理（hrm）活動中，績效評價是最具有爭議也最不受歡迎的。經理們看來并不怎么喜歡它，員工們更沒有立場支持它，而作為企業評價政策和程序的監護人，人力資源經理們只能站在旁邊看著他們的工作遭到大家一致的排斥。值得一提的是，盡管評估咋企業中有壞的名聲，但它還是被正統的管理學說不分地接受，因為在企業中需要有一定的對績效進行度量、檢驗和控制的方法。事實上，若企業無法表示它的一切活動都在其控制之下，那么那些對企業事務感興趣的人就會認為該企業的管理效率十分的低下。因此，在一段時間內，評價系統是被用來證明員工的績效是在企業控制之下的，哪怕只是

3、表面上如此的。正如barlow所指出：關于管理評價的系統的煞費苦心的制度經營和開發，知識組織的行政控制的華麗修飾而已。 因此，控制的理念可能居于企業評價問題的核心問題。 近年來，績效評價已經成為將組織引向競爭地位的一個關鍵因素，因為它能夠帶來員工工作績效的不斷改進和發展。在許多企業中，這種認識導致了建立在任職資格框架體系上綜合的績效管理系統（pmss）的發展。事實上，統計結果顯示，對于績效的討論和評價正是任職資格的一個主要運用。評價以漸進性的信息系統的模式發揮作用：管理職業生涯并確定獎勵標準。因此，測試的實質是“高路”人力資源戰略的理念并居于要達到這一水平所需要實施的人力資源管理戰略的理念并且

4、居于達到這一水平所需要實施的人力資源管理“工具包”的中心位置。進一步來講，通過與商業目標相聯系評估尺度的運用，評價和績效管理將人力資源管理活動與企業戰略緊密的聯系在一起。在公共部門也是如此，一場被稱為“新管理方法”或“新公共管理”的運動正在展開，績效管理已經越來越多地被看做是確定管理責任，實現即定標準和達到價值增值目標的主要途徑。 理查德.威廉姆斯在他的書中寫到：大多數績效管理研究人員都認為，對績效管理本身很難加以定義。但是我們仍然可以看到以下三個方面，或者三個模型：l 績效管理是管理組織績效的一種體系l 績效管理是管理雇員績效的一種體系l 績效管理是把對組織的管理和對雇員的管理結合起來的一種

5、體系國內有的學者認為：績效管理是指采用科學的方法，根據事先制定和設計的各種考評標準，按規定的時間和考評范圍對部門及員工的工作績效做出公正的考核、評價，并根據考評結果修正部門和員工工作目標中出現的偏差，對部門和員工做出必要的獎罰，從而達到合理開發和充分利用人力資源，增強部門凝聚力，提高企業經濟效益的目的。確實，績效管理沒有一個統一的定義，但從國內外學者的觀點中也可以總結出一些共同點，通過總結我認為績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略決策智商的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的簡歷，目標分解，業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織

6、戰略及目標的一種管理活動。在績效管理的過程中，管理者與員工之間在目標與如何實現目標上達成共識，幫助員工成功地達到目標，促進員工取得優異績效。進行績效管理的根本目的在于系統地保障企業目標的實現， 具體包括戰略目的、管理目的和開發目的。績效管理的戰略目的是使員工活動與組織戰略目標緊密地聯系在一起， 通過提高員工的個人績效來提高企業整體績效， 從而實現組織戰略目標，并且員工所具有的行為思想特性， 可以通過開發績效評價系統和信息反饋系統得到最大程度上的實現。 許多企業投入了較多的資源進行績效考核的嘗試，很多管理者認為公平的評價員工的貢獻，為員工薪酬發放提供基礎信息，激勵業績優秀的員工、督促業績低下的員

7、工是進行績效考核的主要目的。當然上述觀點并沒有錯誤，但是績效考核就是績效管理，績效考核的作用就是為薪酬發放提供依據這種認識還是片面的，績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且促進管理和業務流程優化、最終保證組織戰略目標的實現。企業之所以要進行績效管理，是因為無論從組織的角度，還是從管理者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能能給企業和員工帶來非常多的好處。主要表現在以下幾個方面：（1） 績效管理促進組織和個人績效的提升 績效管理通過設定科學合理的組織和個人績效目標為組織和個人指出了努力方向；管理者通過績效輔導實施及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作輔

8、導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現；在績效考核評價環節，對組織或個人的階段工作進行客觀公正的評價，明確組織和個人對企業的貢獻，激勵高績效的組織和個人繼續努力提升績效，督促低績效的組織和個人找出差距改善績效；在績效反饋面談階段，通過考核者和被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長處和不足，鼓勵下屬揚長避短，對績效水平較差的組織和個人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和措施，同時績效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標，在企業正常運營情況下，新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效。（2） 績效管理促進管

9、理和業務流程優化 企業管理涉及對人和事的管理，對人的管理主要是約束激勵問題，對事的管理就是流程問題，所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及到因何而做、由誰來做、到哪里去做、做完了交給誰的問題。上述四個方面都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。在績效管理過程中，各級管理者都會從公司整體或本部門角度出發，盡量提高事情處理的效率，會在上述四個方面不斷進行調整，使組織運行效率逐漸提高，一方面提升了組織的績效，另一方面逐步優化了管理和業務流程。（3） 績效管理保證組織戰略目標的實現 一個成熟的企業一般有比較清晰的發展戰略，已經制定出企業發展的遠期及近期目標，在此基礎上根據企業外部

10、經營環境的變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，這也就是企業整體的年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。當然年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會遇到太大的阻力，同時也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會努力克服困難，最終促使組織目標的實現。 主要方法如下所示：1. 圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術.圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素(如

11、質量、可靠性等),同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍；2. 交替排序法:根據某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一.；3. 配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據每一種績效評價要素(如工作數量、質量)來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較；.4. 關鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現出來的非常好的行為或非常不好的行為(關鍵事件)記錄下來,然后在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的工作績效；5.

12、描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最后都采取描述性語言格式來結束.對雇員所取得的進步與發展進行評價；6. 行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關于優良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關鍵事件評價法和量化的等級評價法(像圖形等級這樣的評價工具)的優點結合了起來,即量化等級+對應的關鍵事件；7. 目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標,并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃,需要與下屬一起共同制定目標,并定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復雜的、涵蓋整個組織的目標設立和評價體系

13、；績效管理中的許多問題都來自管理系統本身它的目的、它所包含的管理系統以及組成系統的形式和流程。對績效管理的錯誤認識是企業績效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業管理者對績效管理往往存在如下的誤解甚至是錯誤認識： 1）模棱兩可和逃避行為，管理者和下屬通常對參與績效考核過程噶到模棱兩可。管理者覺得不舒服是因為他們的組織角色使他們處于既是法官又是陪審團的位置。他們必須對員工職業生涯和生活有重大影響的決策。此外，許多管理者都沒有接受過有關處理出現消極反饋時發生的人際關系危機的培訓。同時，下屬對于接受消極的反饋也存在模棱兩可的感覺。他們想討論進行消極的方面，以便能夠提高和進步，但又不想危及

14、他們的晉升、薪酬或自我形象。管理者與下屬的模棱兩可導致了績效考核的弱化。 2）反饋和防御，考核中組織的評價目標和培訓與發展目標之間的矛盾將管理者置于裁判和教練的角色沖突中。有的決定擔任裁判的角色，這引起了部分下屬人員的抵制，有像將不好的表現歸咎于別人或者無法控制的事情等防御形式。有的甚者會出現：開的敵意和否定、消極的態度和表面順從等。在任何一種情況下，下屬都沒有真正接受和理解考核的反饋。因此，那些最需要得到個人發展的下屬學到的東西是最少的。 我們已經概括的一些解決方案是可行的。第一，設計的考核系統應該將上述的消極影響減少到最低限度。管理者通常對消極影響的控制很少。第二，在面談過程中，管理者與下

15、屬之間溝通的質量能夠幫助減少問題。第三，管理者和下屬持續的關系對考核的過程和結果有主要影響。1) 將評價與發展分開2) 選擇合理的績效數據3) 由下至上的考核4) 撤銷績效考核系統 在現今的社會發展中，績效管理制度得到了很好的發展，卻是在以不合理的破壞環境的基礎上的，現今社會應更加注重環境保護，在發展經濟的同時要合理的保護環境，使它們協調發展，最終實現可持續發展。總 結 績效管理的核心作用在于提高員工的績效，對員工進行有效的激勵，價值分配配知識績效考核結果應用的一個方面。績效管理并不是要把員工的績效分出上下搞定，而是著眼于員工能力的提高與績效的改善，只有通過績效管理使員工的能力不斷得到發展，績效不斷提高，從而不斷體驗到成功的樂趣，才能獲得員工對績效管理的認可，消除員工對績效管理的恐懼心理和抵觸傾向u。因此，對于績效考核結果的應用，不能只重視獎懲，而忽略發展。績效管理只是一個管理的過程。在它的發展和完善中，會有合理的管理機制的出現，從而使員工的績效考核得到更好的發展。參考文獻： 人力資源管理（第7版）美 勞埃德拜厄斯 萊斯利魯 人民郵電出版社 人力資源管理（第二輯） 哈佛商學院案例 中國人民大學出版社 人力資源管理（第三版）英 約翰布里頓 杰弗里高德 經濟管理出版社 掌握戰略管理 漢納根 中國商務出版社 企業績效評估 尼利 中信出版社 績效管理魔方 安德烈 上海交通大學出版社 卓