1、收集方法、收集者。其中，應根據職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專家，還可以是管理者和工作的承擔者。調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環境條件；同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點；針對人員主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它

2、解決什么樣的人可以從事這項工作。分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據工作分析規范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：（1）根據工作分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”；（2）將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；（3）根據對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究；（4）若需要，則重復23步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；（5）形成最終的職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”；（6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋

3、信息，以不斷完善“兩書”；（7）對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。“職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。3簡單說明職務分析的程序？職務分析一般包括準備、調查、分析和匯總完成等四個階段。準備階段主要確定職務分析的目標并在此基礎上確定所要收集的信息類型、信息形式、收集方法、收集者。其中，應根據職務分析的目標來確定信息重點，信息收集方法包括觀察法、面談法、與專家進行的技術會議、問卷、工作日記法、關鍵事件記錄、設備設計信息、工作活動記錄等；信息收集者可以是組織內部或外部的咨詢員、職務分析專

4、家，還可以是管理者和工作的承擔者。調查階段實質上是一個收集信息的過程，一般針對工作和人員兩個方面展開。針對工作本身主要對某項職務應承擔的工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環境條件；同時還要研究一個職務的具體工作活動，考察與這個工作有關的所有方面，明確此職務工作本身的特點；針對人員主要是研究每一職務的任職者所應該具有的基本任職條件，它解決什么樣的人可以從事這項工作。分析階段的主要任務是對前階段圍繞工作和人員所作的調查進行深入全面的總結分析。匯總完成階段的任務就是根據工作分析規范和信息編制“職務描述書”與“任職說明書”。具體工作如下：（1）根據工作分析規范和

5、經過分析處理的信息草擬“職務描述書”與“任職說明書”；（2）將草擬的“職務描述書”與“任職說明書”與實際工作對比；（3）根據對比結果決定是否修正和如何修正，甚至是否需要進行再次調查研究；（4）若需要，則重復23步工作，尤其是特別重要的崗位，可能對“兩書”作多次修訂；（5）形成最終的職務分析的“職務描述書”與“任職說明書”；（6）將“兩書”運用于實際工作中，并收集運用的反饋信息，以不斷完善“兩書”；（7）對工作分析的工作本身進行總結評估，并將“兩書”歸檔保存，為今后的工作分析提供借鑒和信息基礎。“職務描述書”與“任職說明書”是職務分析活動的結果表現形式，因而是衡量職務分析成效的標準之一。三、分析

6、題（102=20分）1某公共會計事務所，有四類人員：合伙人（p）、經理（m）、高級會計（s）、會計員（j）。其兩年后流動情況見下表。試預測2年后該公司四類人員的供給量（有關數據直接填在表上）。2年后流動可能性矩陣(%)pmsj離職目前人數p400.80000.2m800.10.7000.2s12000.050.80.050.1j160000.150.650.2現任者2年后的流動情況（即應用矩陣）(人)pmsj離職目前人數p40320008m808560016s1200696612j1600024104322年后的人數4062120110682某公司目前的人力資源是1000人，計劃以年均15%的

7、速度發展企業，由于技術發展和在企業中的應用，以及員工素質的普遍提高，企業計劃人力資源的發展速度與企業發展速度可能相差10%，則三年后該公司需要多少人力資源？參考答案本題直接運用人力資源發展趨勢分析預測法來預測公司未來人力資源的需求量，公式為： nhr=p 1+（b%c %） t 故本公司三年后的人力資源數量=1000 1+（15%10 %）31150（人）五、 案例分析（15分）1為何不斷鬧事？某公司由于發展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立

8、刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領導，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經過一段時間后，公司不得宣布調整對技術人員的津貼政策按助工、工程師和高級工程師三個檔次發放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預期效果，反而引發一連串的麻煩。該公司的一線生產為連續性生產，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領導集中反映意見，連續幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一

9、事。公司經過政府有關部門批準，決定在市內購買數千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產開發商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優惠房，為此決定聯合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。問題：（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（2）你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理

10、應堅持哪些原則？參考答案：（1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。（2）數次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議。（3）本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式）。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則。保障員工收入能足以補償勞動力再生產的費用。公平原則。考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激勵性原則。薪酬能

11、對員工產生強烈的激勵作用。適度性原則。薪酬系統應該接受成本控制，在成本許可范圍內制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當區間內運行。合法性原則。薪酬要符合國家相關法律，同時還要使大多數員工知曉并認可。平衡性原則。薪酬構成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。2兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務主管早在數月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認為，這兩位年輕財務管理人員的薪資水平，按同行業平均水平來說，已經是相當高的了，而且這種加薪

12、要求與公司現行建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準仍很難令人滿意。也有人質疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應當由了解其下屬表現好壞的財務部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權呢？問題： 1你認為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）2你認為合理的薪酬制度應符合哪些標準或要求？（8分）參考答案：1不合理。因為薪制度是否合理的判斷標準之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現行薪制

13、度并無激勵作用。其原因主要：依據不合理，分配不公平，不能按績取酬。2合理薪酬制度應符合：對內要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經濟性。第3份參考答案簡答人力資源規劃的程序包括：預測人力資源需求；分析現有人力資源供給；設計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案。2、工作分析的步驟包括：確定信息的用處，以及收集資料的方法；對已有的相關資料進行收集、積累和分析；選擇將要被分析的工作中有代表性的進行分析；對選定的工作進行實際分析；針對第四步完成的工作分析，對該工作的任職者和有關人員（如直接管理上司）進行訪問進行修正；進行工作描述的最后說明。工作分析的方法包括：以考察工作為中心的工作

14、分析方法：有功能性工作分析、管理工作描述問卷、工作面談法、方法分析和任務清單法。以考察員工為中心的工作分析方法：有工作分析問卷、生理素質分析、關鍵事件技術、擴展關鍵事件技術和指導定向工作分析3、員工招聘的步驟包括：制定招聘計劃確定招聘策略建立招聘水池對應聘者進行篩選決定錄用合格的應聘者 對招聘錄用工作進行評估。招聘的途徑有：內部招聘，招聘廣告；員工推薦；校園招聘；公共就業機構；私人就業機構；臨時招聘。指出各種招聘方法的優缺點。4人力的素質包括：心理素質、品德素質、能力素質、文化素質、身體素質。素質測評的指標體系包括：測評要素；測評標志；測評標度。 5 、培訓的工作流程包括：培訓需求分析；培訓設

15、計和實施階段；培訓評估階段。常用的培訓方法有授課；學徒制；論會；工作輪換； 錄像；工作模擬；案例；局域網；遠程教育； 自學。6、 標桿基準法的操作流程：詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略；選擇與研究行業中幾家領先企業的業績；收集資料和數據；將標桿企業的業績與實踐與本企業的業績進行比較與分析，找出及效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異；溝通與交流；采取行動；將標桿法作為一個持續的循環過程；將標桿基準融入企業日常管理工作之中。7、 薪酬調查的信息來源：同行業中同類型的其它組織；其它行業中有相似工作的組織；錄用同類員工，可構成競爭對象的組織；工作環境，經營策略、薪酬與信譽均處于一般標準的組織；與本公司距離較近，在同一勞動市場錄用員工的組織。8、職業生涯的階段：見下表。外職業生涯是指從事職業時的工作單位、工作地點、工作內容、工作職務、工作環境、工資待遇等因素的組合及其變化過程；內職業