1、企業戰略管理理論核心邏輯分析提要：網絡經濟時代，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下企業戰略管理理論，由此產生了4類有較大影響的戰略管理理論。作者通過對不同理論的核心邏輯進行分析，論述了各種理論的主要觀點和不足，認識到不同理論的共同點，預示了網絡競爭環境下的企業戰略管理研究的發展趨勢就是整合這4類戰略管理理論的核心思想，使未來戰略管理研究朝向“面向未來，持續創新，共求發展”的網絡合作競爭戰略方向發展。關鍵詞：企業戰略,核心邏輯一、前言戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的不斷變化，導致了戰略管理理論也在不斷地發展和創新。20世紀90年代以來，企業的經

2、營環境發生了巨大的變化。一方面，企業競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業與其供應商、生產者、銷售商、顧客、其他組織和相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭已不在是工業時代那種你死我活的競爭，而是基于網絡思維下的合作網絡競爭，即網絡經濟下的競爭已不在是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態網絡競爭。在網絡競爭環境下，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下的企業戰略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業戰略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業戰略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能

3、力理論、動態能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現有 4種戰略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業戰略管理理論的發展趨勢。二、企業能力理論的核心邏輯分析企業能力理論的出現源于對傳統競爭戰略管理理論不足的認識，認為企業的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發展狀況和產業結構等外部因素，更重要的是來源于企業內部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產業內公司之間的利潤率分散程度要比產業間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”因此，以CKPahalad和Gary Hamel為代表的企

4、業能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調從識別、培養、應用和捉升企業內部生產經營及其過程中的獨特能力出發，來制定和實施企業戰略。1能力理論的邏輯思維是：企業核心能力識別和企業的機會空間分析樹立戰略意圖制定基于核心能力培養和應用的戰略規劃選擇合作伙伴來發揮核心能力的杠桿作用戰略實施企業超額利潤的獲取和企業的持續發展。基于能力的企業戰略，首先分析企業的核心能力所在和基于核心能力發揮的機會，在此基礎上樹立企業的戰略意圖和制定現有核心能力發揮與未來核心能力培養的規劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養合作伙伴，從而發揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰略，實現企業的持續發展。表1

5、4種戰略管理理論核心邏輯比較表理論類別 能力理論動態能力理論復雜理論合作競爭理論對市場條件的認識相對穩定、線性可測無序、突變、不可預測混沌、非線性、周期性互動性、系統性對競爭優勢難于模仿的、不斷創新的能力進化的商業生態有效地合作競爭的能力對資源的認識持久的核心能力系統和合作能力分析單元企業內部企業與企業經營環境商業生態系統博弈參與者構成的價值鏈戰略重點培養、利用和提升核心快速、敏捷地打破均勢保持商業生態系統進PARTS模式分析，能力 發揮其杠桿作用創造不連續的創新優化和關系網絡管理保持合作競爭關系 合作的態度機會主義的合作短期的合作共生的周期合作競爭的合作戰略的特性長期性、穩定性短期性、不定性

6、周期性、互動性動態性、互動性、適應性 2企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。CKPahalad和GaryHamel把一個多種經營的企業比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產品，小的樹枝是經營單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供撫育、營養來保持企業穩定成長的根系則是核心能力。只有企業的根系核心能力不斷加強，將其營養和能量不斷擴展到最終產品，從而不斷提供創新產品，創造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業創造更多的利潤。3基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。能力理論認為，企業“戰略的核心不在于公司產品、市場的結構，而在于其行為反應能力；戰略

7、的目標在于識別和開發別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區別開來的標志。”CKPahalad和Gary Hamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續保持企業的競爭優勢。4基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心

8、能力的培養、應用和提升。能力理論認為，核心能力是企業利潤的源泉，由于各個企業的核心能力不同，所以就產生了企業的異質性，要保持企業長期的盈利，企業戰略必須重點考慮現有核心能力發揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養提升的規劃，這樣才能保證企業的持續發展。5基于能力理論的企業戰略，改變了對傳統的競爭本質的理解。能力理論認為，當今的企業競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業內部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢。從上述核心邏輯分析可知，基于

9、能力理論的企業戰略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環境看成是線性變化和相對穩定的，這樣就可發揮企業現有的核心能力，而實際上當今的環境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調了內部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。三、動態能力理論的核心邏輯分析動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。市場環境日益動態化，技術創新速度加速，經濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內容越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成

10、功。該理論的代表人物是RDAveni，他于1994年出版了超越競爭一書，全面闡述了動態能力理論的框架。1動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析定義新的創新機遇制定響應新的機遇的戰略尋找完成新創新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優勢并結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，并制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的伙伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略后解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。2基于動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的

11、，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。3基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。4基于動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種

12、戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。5基于動態能力理論的戰略目標的實現，需要其他組織的合作來實現。但這種合作是基于時間和任務的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續的合作關系，只要任務一完成就解除現有的合作關系。然后，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設市場的環境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環境在一定的時間內是可以預測的和相對的穩定。(2)企業不存在

13、可持久發揮作用的核心能力，否定了一個企業核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務的合作，合作的關系具有時間性、暫時性。四、復雜理論的核心邏輯分析復雜理論研究，源于對網絡經濟環境下市場的認識及商業生態系統和混沌理論的研究。復雜理論的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調企業戰略管理必須有“新的語言

14、、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。該理論的核心邏輯是復雜性，反映了企業戰略在動態非線形的復雜環境下，要以創建一個商業生態系統、注重嵌入于系統的不同參與者和過程的動態張力及其相互關系為重點。1復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環境和內部條件分析制定企業戰略創造和完善商業生態系統加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力網絡競爭優勢企業業績商業生態系統進化和企業的發展。即首先以“充滿機會”的環境分析和論證為起點，結合企業內部的能力和價值分析，制定以創新為重點的企業戰略，在戰略實施中以創新機會為中心，創造和完善商業生態系統，加強網絡關系管理和貢獻各自

15、的核心能力，從而在與其他相類似的商業生態系統競爭中獲取網絡競爭優勢，實現企業的業績和核心能力的不斷提升，促進商業生態系統的進化。2基于復雜理論的戰略，突出了企業戰略的系統性，提出了商業生態系統的新觀念。復雜理論認為，這個系統是一個復雜動態非線性的混沌系統，這個系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業是這個系統的成員之一，系統決定了企業的行為和價值，決定了企業的戰略方向，要求企業從整個企業生態系統來制定戰略。3基于復雜理論的戰略，強調按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和系統(即網絡組織)，通過共創愿景、系

16、統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。這是由商業生態系統內在的本質特性所決定的。4基于復雜理論的戰略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業生態系統。復雜理論認為，企業是商業生態系統的一個成員，這個系統的好壞和是否穩定直接關系到企業的生存與發展，反過來系統的穩定、發展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關系。因此，企業的績效取決于其在這個系統中合作和網絡關系管理能力的水平。5基于復雜理論的戰略，具有周期性。復雜理論把一個商業生態系統的合作進化過程分為開拓、擴展、權威、重振或死亡4個階段，企業在其自身的商業生態系統的合作過程具有周期性，通過系

17、統的不斷循環，促進商業生態系統的不斷進化和企業的不斷發展。從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調系統選擇企業，弱化了企業對系統的選擇自由。它認為企業的初始條件對建立系統并不重要，而實際上企業本身的能力直接關系到系統能否穩定和發展的關鍵，也影響到其在系統中的位置和收益。(2)它認為商業系統的進化如同自然系統一樣，其成長和發展依賴于商業生態系統的性質，而忽略了企業本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。五、合作競爭理論核心邏輯分析合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環境。該理論的代表人物是 BJNalebuf和AMBra

18、ndenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的合作競爭。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網絡信息環

19、境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關系為重點。1合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種商業博弈結果確定合作競爭戰略擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪制成一幅可視化的圖價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規則，Rules；戰術，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何

20、一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。2基于合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。3基

21、于合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。4基于合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，

22、通過參與者、附加值、規則、戰術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。5基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式

23、的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基于合作競爭的企業戰略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。六、企業戰略管理理論研究的發展趨勢盡管現有的主要戰略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統性、合作性、創新性、動態性。這些共同點，反映了企業戰略管理理

24、論研究在網絡競爭環境下的發展趨勢。1企業戰略的主體，已有單個企業轉向與企業相關的整個網絡。4種理論都已意識到，戰略必須具有系統性，企業作為商業系統的子系統，企業戰略必然與整個商業系統密切相關。特別是在網絡經濟環境下，企業與環境的邊界越來越模糊，企業的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“關系管理是當今企業成功的關鍵”，企業的生存與發展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業系統。一種整合網絡思想植根于企業戰略管理理論研究之中，是網絡競爭環境下企業戰略管理理論研究的新動向。2企業戰略的核心思想，由傳統的敵對競爭思想轉變為共贏的合作競爭思想。4種理論都強調合作的重要性，認為

25、要跨越傳統企業的邊界，加強發展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展。因此，以實現共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環境下的企業戰略的主導思想。3企業戰略的重點，從原來注重內部現有資源與外部環境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現代企業戰略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創新、發明創造是“利用現時機會和創造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現狀來保證企業長期成功”都是不可能的。因此，新的企業戰略要“為未來而競爭”，

26、體現前瞻性和主動性，注重企業核心能力的培養、使用和提升。4企業戰略的性質，從原來的靜態、單向戰略轉向動態、互動戰略。4種戰略管理理論都承認戰略的效果依賴于環境，認為戰略和環境都是動態的，而且企業的“商業活動是一種博弈”，企業戰略要隨商業博弈的變化而作出相應的調整與變化，實現戰略的動態性、互動性和適應性。總之，我們認為，未來的企業戰略管理理論必然是多種理論的整合。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續創新，共求發展”、適應網絡競爭環境的企業網絡戰略思想。因此，新的企業戰略管理理論研究，要以企業及其相關組織構成的關系網絡為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養、應用和提升現有的

27、核心能力，同時運用動態能力理論的核心思想來不斷學習，持續創新，發展新的核心能力。在此基礎上，應用復雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展，在動態合作競爭網絡中實現企業戰略目標。基于平衡計分卡的戰略實施框架研究企業戰略是企業為了能夠與外界環境協調發展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規劃，是對未來的總體把握。由于戰略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產生與之不一致的行為，形成達到戰略目標的障礙。1999年6月的財富雜志上一篇題為Why CEOs Fail的文章，說明了CEO失敗的

28、最重要的因素，作者概括道，“多數情況下，估計為 70，問題并不在于戰略本身不好，而是因為戰略實施得不好”。但是，長期以來，學者們對如何制定戰略論述較多，對戰略實施的研究卻相對欠缺。而且，關于戰略實施的研究多集中在具體職能戰略上，如，品牌戰略、形象戰略、財務戰略、營銷管理戰略、人力資源戰略、技術創新戰略等等。對于企業發展戰略和競爭戰略的實施，則缺乏有效的系統分析方法。1992年大衛諾頓和羅伯特卡普蘭建立了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業業績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何

29、看待企業?從內部過程角度，企業必須擅長什么?從學習和成長角度，企業能否繼續創造價值?而且，若要獲得組織最終目標財務上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優化內部價值創造過程，優化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。BSC在跟蹤財務成果的同時，能夠監控未來增長所必須的無形資產的獲取和企業能力的培育過程。研究發現，BSC為戰略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發展成為企業實施戰略的重要系統分析工具。一、戰略實施障礙分析企業為完成使命制定了完美的戰略。但在實踐中，戰略目標往往難以達成。財富雜志上一項對于管理

30、顧問的調查顯示，90以上有效闡明的戰略得不到成功實現。這一現象產生的原因就在于戰略實施過程中存在著種種障礙。(一)戰略溝通不足，共識缺乏 第一個障礙是企業無法使員工都能理解并參照執行企業戰略，難以使戰略成為其工作的最高指導原則。在如何把高深的想法和計劃轉變為現實的問題上存在著分歧，結果可能使行動不統一，或各部門各行其是。不同的經營單位對戰略的具體含義缺乏共識時，就會根據各自的理解制定同總體戰略間沒有協調聯系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業目標被了解得更少，根據 Renaissance與CFO雜志的合作調查，不到10的員工了解企業的戰略，以及

31、戰略與本身工作的關系。特別是處于低層次的員工和經理對于最好的顧客和業務機會等經營決策相關信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業的盈利能力等財務目標聯系在一起。企業戰略本身的高度復雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰略分解成各部門以及單個員工相關的工作任務。將戰略轉換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰略是否被正確執行，而這只有在員工們對企業戰略形成廣泛共識的基礎上才可能實現。(二)部門及個人目標同戰略聯系少組織由大量的組織單元和專業部門所組成，很多單位都有自己的經營范圍，經常也有自己的戰略。在傳統財務指標驅使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產部門考慮降低庫存

32、，財務部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業務部門目標的差別妨礙了戰略實施的統一性。部門工作局限在傳統的管理控制體制下只滿足財政預算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰術目標。但是顧客從不會對企業各個部門和員工表現做出評價，而是把企業作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰略必須被聯接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業的作用就是定義期望創造的整合和保證合作真實發生。實現戰略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標與企業戰略目標聯系起來，激勵他們以促進戰略成功的方式進行日常工作。實際上，高級經理人員的工資補貼大多同企業年度財務目標聯系在一起，只有很少一部分高

33、級經理的補貼和獎金同長遠的戰略目標聯系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業難以在組織內的每一位員工身上貫徹戰略就不足為奇了。(三)短期決策與戰略相關性差大多數企業短期預算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰略，結果導致隨機撥款和資本分配與戰略要點脫節，造成企業年度預算及業務目標與戰略相關性較差甚至無關。許多計劃很少顧及到長期戰略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統有效性最大化的途徑。而短期局部優化不一定就是全局長期優化，往往造成資源浪費，有礙于長期戰略目標的實現。隨著戰略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉

34、變，預算與衡量更加困難，結果是無形資產價值得不到充分的估計和認可。傳統的戰略評估和衡量系統是以財務指標為核心的，沒有反映企業核心能力的提高，為持續發展和創新提供了誤導信號，不能使短期決策適應當前戰略要求，管理過程通常不能支持戰略作業。如，大量削減研發預算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業在技術開發、核心能力上喪失優勢，透支未來。(四)反饋及學習和戰略關聯性弱目前，大多數管理體系只是提供短期的、有關工作表現的反饋，大部分反饋僅限于財務狀況，只注重于經營狀況和預算執行情況，如實際每月或每季度的開支同預算的比較等。企業很少花時間來研究戰略執行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰略檢驗

35、、調整和持續發展的難度。在戰略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應到新一輪的戰略形成過程中，許多能形成更好戰略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業在戰略實施過程中無法建立有效的監測及反饋學習循環，就如同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。企業找到關鍵成功因素上的戰略衡量，才能及時檢驗最初的戰略假設和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環境下，企業與環境互動的戰略執行與反饋的學習能力，是奠定其競爭優勢的重要基礎。二、BSC戰略地圖戰略實施的工具(一)戰略地圖的作用實施戰略的關鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰略目標的情況下，制定出最直接相關于目標實現所需

36、的具體行動方案，并依據該戰略行動方案的優先順序作為資源分配的基礎，才能有效利用企業的有限資源達到最大化戰略成果。戰略地圖就是組織需要的交流戰略和實施戰略的過程和系統。戰略地圖使企業關鍵關系可視化，明晰了創造預期產出結果的因果聯系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產)轉變成有形產出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯系，使員工在追求組織目標下的協同工作成為可能。(二)內容和做法戰略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程。在開始設計戰略地圖之前，首先必須清楚企業的戰略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業得以存在。在這些信息下發展戰略遠景，即，企業將變成怎樣，以形成企業總體目標的

37、清晰描述。戰略地圖的標準模板和BSC的四方面相對應，也包括財務、顧客、內部過程、學習和成長四方面。此模板就像財務報表提供了一個普遍接受的、描述財務狀況的結構一樣，它提供了用于描述任何戰略的普遍框架和語言。四個不同方面的因果關系鏈，將預期產出和產生這些結果的驅動因素相聯系，構成了戰略地圖的框架。典型的戰略地圖是從增長股東價值的財務目標出發。1企業對于財務增長有兩個基本要求：收入增長和生產率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現存顧客關系以增加價值。生產率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業成本結構和通過減少給定水平項目的流動和固定資

38、金以高效利用資產。兩個戰略的平衡保證了成本和資產減少不危及通過顧客給企業帶來的成長機會。2顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業戰略上更加具體的行為 任何商業戰略的核心都是顧客價值計劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關系上與競爭者的不同。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經營優勢、顧客親密關系、產品領先。企業在保持其他兩者基本優勢的情況下，選擇成為三個領域之一的優勝者。追求經營優勢的企業需要在競爭性定價、產品質量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關系，則必須加強和顧客關系的質量，如充分的和額外的服務；追求產品領先戰略的企業必須集中精力于產品和服務的功

39、能、特性等等。3企業有了顧客和財務方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務目標的內部過程方面的具體辦法 它有四個關鍵行為過程：第一，通過開發新產品和服務深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現存顧客關系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質量、周期時間、資產利用、能力管理等取得經營優勢；第四，通過和外部利益相關群體建立有效聯系樹立良好公司形象。完整的內部過程戰略應該包括全部四個過程的提高。4任何戰略地圖的基礎都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術和支持戰略的企業文化的目標 組織必須決定如何彌補現有人員、技術系統和文化的能力與實現突破性戰略目標所要求能力間的差距，以滿足

40、關鍵內部過程和顧客價值計劃的需要。圖1 戰略地圖示意（傳不上來，遺憾）以上的論述可以簡化為上圖1。具體企業可以由此而選擇相關項目建立整體戰略地圖，不同業務單位和部門也就能夠發展自己的次級地圖各自操作，實施戰略。三、基于BSC的戰略實施框架評價(一)BSC和戰略的關系實際上，我們研究發現，BSC和戰略有著密切的關系，如圖2所示。圖2 BSC和戰略的關系1BSC把戰略置于中心地位 BSC將企業戰略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規劃，以及實現該局部目標的必要行動方案，并與補償系統相聯系。員工對于能夠影響其福利的事情最

41、為關注，當員工確信結果系統代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功。戰略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。2BSC使戰略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰略目標。3BSC使戰略運作達成一致 人們即使已對戰略達成共識，但如何使戰略實際運作還有很多爭論。多數情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執行戰略需要的技術和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應的集中、一致。成功

42、運用BSC的組織往往使用相同的設備、相同的產品和服務、由相同的人員創造了突破性業績。建立BSC的過程會使不一致的領域顯現出來，澄清戰略目標，確認重要的驅動因素，從而就如何成功達成一致。4BSC將組織力量集中在戰略目標上 種種改革方案的出現，誘人的結果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經理們發現，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現戰略目標。利用 BSC制定的各方面目標作為決策行動優先順序和分配資源的依據時，員工就會采取能推動自己實現長期戰略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協調。5BSC成為短期成果和長遠發展的橋梁 在過去，企業的發展部門負責制定戰略，戰略專家們制定出五年或十年計劃，

43、再由總會計師制定一年的經營預算方案來批準生產、銷售、交付現存產品和服務的費用，并測評短期績效。而現在，BSC組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務預算和戰略目標聯系起來并行發展。BSC預算著重于開發新的能力、接近新的顧客和市場、對現存過程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力從短期次優化下保護長期目標不受短期財務績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。6BSC使戰略不斷發展 BSC根據最近的業績評價戰略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略，靠隨時學習所得，用以修改和

44、發展戰略。(二)評價通過兩者關系的分析可見，BSC對于戰略的管理是個循環的過程，可以不斷地用于實施戰略的管理實踐，用來檢驗戰略的有效性和實施情況，形成經營管理運作的動態閉環，用其實施戰略是可行而有效的。在實行計分卡的企業，經營戰略已經存在，并且已經被接受。但在把戰略變為具體行動時，需要對戰略進行澄清和修改。BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行辦法進行對話的機會，這種討論通常可以把具體的管理程序上升為戰略高度的具體行動。BSC的定義包含了企業戰略實施的最重要的四方面內容，它將戰略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰略實施的操作性增強。BSC的戰略地圖結構將這些行為進行整合完善，成為企業戰

45、略完整連貫的具體實現方法，為戰略實施提供了一個實用的操作框架，使克服戰略實施障礙成為可能。戰略顯示了從企業現在到其向往目標的運動，因為企業從來沒有經歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關假設。BSC的戰略地圖將這些因果關系分類，有條理地、整體地、系統地審視戰略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設，將戰略轉化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設，提示差距，采取早期正確行動，按戰略意圖進行調整，形成真正的戰略反饋，從而作為管理系統的基礎幫助組織高效快速成長。但是，如果這種因果關系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。真正成功因素的復雜性，往往增加了因果關系確定的困難。由此，對于

46、因果關系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要，需要在實踐中不斷完善。而且，四個方面的計分卡也過于刻板，不一定能代表企業實際經營活動中的所有方面，如企業社會效益方面的戰略實施越來越重要，也應加入某些企業的戰略實施分析中。四、結論e時代的來臨，世界經濟融為一體。企業在競爭環境中快速學習和將學習轉化為行動成果的能力，已成為企業存亡成敗的關鍵。因此，以戰略為企業的核心，以戰略的執行、學習、反饋為日常活動的新形態組織，將取代以延續成長為目標的傳統企業。企業若沒有適宜的戰略或不能有效地實施戰略，將在競爭中失去發展空間，難以維持生存。有著明確的戰略目標并能加以有效實施的企業，才能適應迅速變化的環境，在關鍵時刻能抓

47、住機會，保持企業長期的競爭優勢，并能促使企業改進決策方法，優化組織結構，增強整個組織的凝聚力和向心力。BSC提供了一種好的形式，將戰略轉化成簡單易用的戰略地圖的邏輯結構，創造了戰略實施的共同語言。從財務、顧客、內部過程、學習和成長四方面將戰略目標用戰略地圖展開，企業戰略依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。輔以配套的激勵與獎勵制度，以及戰略學習及反饋系統，能夠促進組織和戰略對齊，整合局部戰略，提高企業整體績效水平。盡管BSC實施戰略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。BSC在我國企業實踐中將會大有

48、作為，必將使許多企業能夠迅速轉型為以戰略為核心的高績效組織。戰略管理理論的演進摘要：自20世紀60年代以來，戰略管理理論共經歷了四個發展階段。本文通過對戰略管理理論發展歷程的梳理，來把握企業戰略思想演進的脈絡和規律，并對企業戰略理論的發展趨勢進行了展望。關鍵詞：戰略管理，演進，規律在變革的時代，企業面臨著種種挑戰，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現在四個方面：由過程管理向戰略管理轉變；由內向管理向外向管理轉變；由產品市場管理向價值管理轉變；由行為管理向文化管理轉變。毫無疑問，企業戰略管理將會是這場變革的中心，它將出現許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業將

49、會在競爭中處于有利地位。為更好地把握戰略管理的發展趨勢，必須首先對戰略管理理論的發展歷程進行梳理，以便把握其演進的脈絡和規律。一、戰略管理理論的演變企業戰略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主要經歷了以下幾個發展階段：(一)60、70年代的戰略管理理論20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒戰略與結構：工業企業史的考證一書的出版，首開企業戰略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環境、戰略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰略”的論點。他認為，企業經營戰略應當適應環境-滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略，隨著戰略的變化而變化。因此，他被公

50、認為，環境-戰略-組織理論的第一位企業戰略專家。在此基礎上，關于戰略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設計學派”和“計劃學派”。設計學派認為，首先，在制訂戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。其次，高層經理人應是戰略制訂的設計師，并且還必須督導戰略的實施。再者，戰略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優良的戰略應該具有創造性和靈活性。“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。幾乎與“設計學派”同時產生的另一個學派是“計劃學派”。計劃學派主張，戰略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人

51、員必須對高層負責；通過目標、項目和預算的分解來實施所制訂的戰略計劃等等。計劃學派以安索夫為杰出代表。安索夫在1965出版的公司戰略一書中首次提出了“企業戰略”這一概念，并將戰略定義為“一個組織打算如何去實現其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。“戰略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。不難看出，盡管這一時期學者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現在三個方面：(1)企業戰略的出發點是適應環境。環境是企業無法控制的，只有適應環境變化，企業才能生存和發展。(2)企業的戰略目標是為了提高市場占有率。企業

52、戰略要適應環境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業生存與發展。(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經典的企業戰略實質是一個組織對其環境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰略實施上，勢必要求企業組織結構要與企業戰略相適應。(二)80年代的戰略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾波特為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特認為，企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處產業的盈利能力，即產業的吸引力；二是企業在產業中的相對競爭地位。因此，競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮：(1)選

53、擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。不同產業所具有的吸引力以及帶來的持續盈利機會是不同的，企業選擇一個朝陽產業，要比選擇夕陽產業更有利于提高自己的獲利能力。(2)在已選擇的產業中確定自己的優勢競爭地位。在一個產業中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優勢地位的企業要比劣勢企業具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產業結構狀況和競爭環境進行分析。概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的

54、相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰略。邁克爾波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年里受到企業戰略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。(三)90年代早期的戰略管理理論近些年來，信息技術迅猛發展，導致競爭環境日趨復雜，企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累，以形成企業獨特的競爭力(核心競爭力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商業評論發

55、表了企業核心能力。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：假定企業具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業間自由流動，對于某企業獨有的資源，其它企業無法得到或復制，企業利用這些資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。該理論強調的是企業內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現在戰略管理實踐上，要求企業從自身資源和能力出發，在自己擁有一定優勢的產業及其相關產業進行經營活動，從而避免受產業吸引力誘導而盲目進入不相關產業進行多元化經營。但是，核心能力理論在彌補了注重企業外部分析的波特結構理論的缺陷

56、之同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業的內部，致使企業內外部分析失衡。為了解決這一問題， 1995年，David J.Collins和Cynthia A. Motgomery在哈佛商業評論上發表了資源競爭：90年代的戰略一文。該論文對企業的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業的資源觀 (Resourses-based view of the firm)。他們認為，價值的評估不能局限于企業內部，而且要將企業置身于其所在的產業環境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂的企業資源是公司在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。公司可以看

57、作是各種資源的不同組合，由于每個企業的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。只有公司擁有了預期業務和戰略最相匹配的資源，該資源才最具價值。公司的競爭優勢取決于其擁有的有價值的資源。(四)90年代后期戰略管理理論的新發展20世紀90年代以前的企業戰略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優勢。時至90年代，戰略聯盟理論的出現，使人們將關注的焦點轉向了企業間各種形式的聯合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢結合的基礎上的。但是，聯盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業還在尋求一種更能體現眾多

58、優越之處的合理安排形式。進入 90年代中期，隨著產業環境的日益動態化，技術創新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業逐漸認識到，如果想要發展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創造消費者感興趣的新價值。企業必須培養以發展為導向的協作性經濟群體。在此背景下，通過創新和創造來超越競爭開始成為企業戰略管理研究的一個新焦點。美國學者James F. Moorel996年出版的競爭的衰亡標志著戰略理論的指導思想發生了重大突破。作者以生物學中的生態系統這一獨特的視角來描述當今市場中的企業活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現