1、a財產保險公司營銷團隊主管績效管理系統分析第二章a財產保險公司營銷主管現行績效管理制度分析第一節a財產保險公司及其營銷團隊簡介一、a財產保險公司簡介a金融集團是中國第一家以保險為核心的，融證券、信托、銀行、資產管理、企業年金等多元金融業務為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務集團。公司成立于1988年，總部位于深圳。2004年6月，公司在香港聯合交易所主板上市，2007年3月1日，正式在上海證券交易所掛牌上市。a財產保險公司正是其旗下重要的子公司。a財產保險公司經營區域覆蓋全國，在國內各省市、自治區設有35家二級機構，1100多個營業網點;此外，還在世界150個國家和地區的近400個城市設立了

2、查勘代理網點，與中國再、慕尼黑再、瑞士再等國內外160多家保險公司、再保公司建立了業務往來。a財產保險公司經營業務范圍涵蓋車險、財產損失險、責任保險及信用與保證保險等一切法定產險業務及國際再保險業務，近年又適時開發推出了個人抵押貸款房屋保險、個人分期付款購車保證保險、律師責任保險、會計師責任保險、醫師責任保險、董事及高級職員責任險等符合市場需求的新險種，目前經營的險種己達150多個。a財產保險公司遵循“專業價值”的經營理念，已連續9年按國際標準出具財務報告和精算報告;在國內同業中率先實行核保核賠制度;率先引進風險控制體系;在行業內首創分險種核算管理;在全系統推行全預算管理;率先實現全國通賠車險

3、理賠服務;全面導入1509001:2000質量體系，順利通過sgs認證。a財產保險公司專業的技能、優良的服務在社會上樹立了良好的形象，一大批國家重點建設項目成為a財產保險公司的客戶。二、銷售團隊在公司銷售組織中的地位和團隊主管主要工作職責目前絕大部分的財產保險公司采用的是營銷團隊銷售模式，有別于壽險公司采用的代理人團隊銷售模式。營銷團隊中的業務員是與公司簽訂正式勞動合同的公司員工，而團隊主管則是業務員最直接的管理者和領導者。如何調動團隊主管的工作積極性，從而進一步調動業務員的銷售激情，朝著組織目標努力，成為財產保險公司經營管理重中之重的問題。如圖2一1所示，a財產保險公司將銷售任務層層分解，最

4、終分解到最小的組織營銷團隊上，營銷團隊目標任務的達成直接影響到公司目標的達成。通過營銷團隊，公司實現了對業務員最終的管理，營銷團隊主管作為最基層銷售組織的管理者，其主要職責是:、指導業務員:個人指導、團隊培訓、陪同展業、技術支持。、管理團隊:檢查業務員工作日志，通過關鍵管理會議督促激勵業務員。銷售人員的招聘、考核與淘汰。合理使用銷售費用，確保各項業績指標達成。3、銷售組織:制定團隊年度業務目標和增長戰略，制定和監督執行團隊季度業務目標和每月每周行動計劃，使業務員保持有效的活動率，幫助業務員提升銷售業績。4、客戶關系管理:組織活動或通過關系尋找潛在客戶來源，為業務員提供準客戶名單，發展和維持重點

5、客戶關系。5、應收、續保管理:建立團隊應收、續保臺帳，密確關注應收、續保中出現的新問題，根據公司要求制定改進措施。第二節a財產保險公司團隊主管績效管理現狀分析一、a財產保險公司團隊主管績效管理現狀a財產保險公司目前己經初步建立起了以關鍵績效指標(kpi)為主的績效考核體系，該體系是一整套量化的kpi指標體系，能夠較為有效的對營銷人員和營銷團隊的整體業績進行衡量。通過幾年的實踐操作，已經得到了廣泛的理解和運用。公司通過kpi指標的層層分析，為目標任務的達成提供了可靠的保證，從而最終完成整個公司的績效提升。但是a財產保險公司這套kpi指標體系注重業績指標，這套體系給營銷人員以最大限度的動力和壓力，

6、但是這種只求結果不注重過程的體系，也為公司整體績效的提升造成阻礙。營銷人員為了完成指標往往采取短視行為，追求短期效益，把主要的精力放在通過價格競爭，開拓容易開拓，但是效益不佳的車險業務上，而對于需要較專業和業務知識，需要較長期的跟蹤和服務上，但可以為公司帶來效益的其他險種卻很少問津。而對于團隊主管，這種短視行為則表現在為了團隊kpi指標的達成，團隊主管把更多的精力用于開拓自身業務上，而對于團隊成員的培養和提升則是任其自流，最終的結果是業務員的技能和績效不能得到提升，而團隊主管一人幾乎承受了團隊大部分的業績壓力而疲憊不堪。二、a財產保險公司團隊主管現行績效管理體系存在的問題目前a財產保險公司團隊

7、主管在績效管理中存在的問題，一定程度降低了績效管理對工作目標的指導性，造成團隊主管工作的片面性，造成團隊主管對績效管理和績效提升方向把握不清，使績效管理流于形式。本文將圍繞這兩方面的問題展開進一步的討論。首先，從kpi指標體系的完整性看，現行指標主要是強調業務的量化指標，從指標中只能得出一個團隊在量方面的能力，而對于質上的能力卻無法得到體現。具體表現在，該公司現有團隊大多是團隊主管或一兩個明星業務量獨大，而其他業務員的產能較低，造成人均產能低，團隊對明星業務員過分依賴，造成管理困難。同樣在險種結構上，技術含量較小的車險業務占比過大，財產險、貨運險、意外和健康險等需要較高業務技能的效益險種占比過

8、小。其次，是kpi指標沒有完全向下分解，使得團隊管理變成是無源之水。目標管理強調的是目標的層層分解，對于團隊的業績指標，必須進一步分解到一線的營銷人員，但是a財產保險公司的團隊業績指標并未向下分解，這造成每月的團隊業績達成成了團隊主管一人的事情，團隊成員沒有任何業績達成壓力，最終造成整個公司的業績達成也是空中樓閣。再次，是將團隊主管kpi考核體系看成是業務員kpi的累加，而一個營銷團隊主管除了需要對整個團隊的業績指標負責外，對于團隊的建設、團隊成員的業務技能的提升等工作應該放在重中之重的位置，應該將團隊業績的不斷提升建立在團隊成員業務技能的提升上，建立在團隊成員共同努力的基礎上，而不是靠團隊主

9、管一個人的努力完成團隊任務。因此團隊主管的kpi指標應該有別于業務員。第四，將績效考核等同于績效管理，缺乏有效的績效管理實施過程。a財產保險公司，僅通過對員工的定期考核來實施績效管理，為考核而考核，忽視了員工的參與，缺乏了系統化的績效提升過程。對于計劃的制定，目標的完成過程，kpi指標的結果分析反饋和溝通，績效提升和改進等績效管理過程沒有落到實處，只是純粹意義的績效考核。這樣造成了團隊主管只重考核結果，而忽視了自身績效提高的過程，績效管理沒有發揮尋找不足、輔導培訓、改進績效等作用。針對a財產保險公司團隊主管績效指標體系和績效管理體系的現狀和存在的問題，本文將以該公司的戰略目標為出發點，運用平衡

10、計分卡和績效管理理論對其進行改進。第三章a財產保險公司營銷團隊主管績效管理制度改進第一節a財產保險公司戰略目標分析孫子日:兵者，國之大事也。戰略是企業的大事。如果企業領導者只注重提高效率而沒有一個明確的發展方向，那么他們經常會錯過為企業發展進行定位的最佳途徑。作為企業經營管理重要組成部分的績效管理也應該以企業戰略為出發點，圍繞企業戰略的實現展開，因此本文在構建新的kpi指標體系之前首先對a財產保險公司的組織戰略目標進行簡要分析。a財產保險公司遵循“專業價值”的經營理念，不斷改革創新，努力提升業務技能和經營管理水平，以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，以“團結、活力、學習、創新”為團隊價值觀，

11、在實現公司價值的同時為客戶創造價值。從a財產保險公司的企業經營理念可以看出，以專業為起點，以價值為終點，專業是手段，是過程，價值實現是目標。對于公司價值的實現是有條件的，是建立在專業技能不斷提升基礎上的，而不是粗放的;是建立在團隊基礎上的，而不是建立在單個明星基礎上的;是不斷提升的一個過程，而不是停滯的。因此對于公司最基層的銷售組織的主管，其所負責的業績指標是有條件的，這一指標的完成必須是建立在團隊成員業務技能不斷提升基礎之上的;必須是強調所有團隊成員共同努力基礎之上的，必須是通過不斷的績效計劃、績效溝通、績效考核、績效反饋和提升這一績效提升過程基礎之上的。而對于團隊主管的績效管理體系必須是全

12、面的、目標管理和過程管理相統一的，這就要求從業績層面(財務指標)、客戶層面、內部流程層面、學習成長層面對團隊主管進行全面的績效管理。戰略分析規劃只是萬里長征的第一步，接下來更重要的是以企業戰略為指導，將企業戰略付諸行動，落實到日常管理當中，落實到績效管理當中。第二節a財產保險公司營銷團隊主管kpi指標體系重構平衡計分卡是把企業的使命和戰略轉化為一套全方位的運作目標和績效指標，作為執行戰略和監控的工具。平衡計分卡在注重財務指標的同時，兼顧促進財務指標實現的驅動因素，從四個不同的角度來衡量組織的業績。以平衡計分卡理論為基礎，將克服a財產保險公司原有kpi指標體系只重結果不重過程的偏面性，將績效管理

13、回歸于公司戰略的實現，使整個組織的績效得到提升。因此本文將以平衡計分卡為理論基礎，從四個角度出發，對a財產保險公司kpi指標體系進行重構。一、衡最團隊主管的財務指標評價一個組織的經營業績和戰略執行情況，可以從不同的角度出發，為了進行真實、客觀、公正的綜合評判，平衡計分卡雖然從四個角度進行考量，但財務指標則是其他三個方面的出發點和焦點，更是戰略的歸宿。(一)業績計劃達成率指標保費收入是財產保險公司最重要的財務指標，一方面，對于任何保險公司，保費收入都是第一生命指標，這一指標是衡量一家保險公司市場地位的直接指標，同時保險遵循大數法則，只有在有充裕的保費收入的情況下，保險公司才能不斷的降低經營風險，

14、創造出股東價值。對于團隊主管在財務層面的績效指標主要是業績計劃達成率指標，包括累計實收保費計劃達成率、車險累計實收保費計劃達成率、財產險累計實收保費計劃達成率、意健險累計實收保費計劃達成率。這些指標一直是a財產保險公司關注的焦點，原有kpi指標體系己對此進行了充分的表述，本文沒有對此項指標進行調整。(二)團隊成員人均產能指標人均產能指標是衡量一個團隊戰斗力的重要指標，是體現一個團隊發展思路的重要指標，是衡量一個團隊質量的重要指標。a財產保險公司原有的kpi指標體系中沒有體現這一指標，這直接造成了a財產保險公司人均產能不高，人力成本和管理費用偏高的結果。因為沒有考核人均產能指標，為了達成計劃任務

15、，團隊主管往往會一方面不計成本的增加業務人員，另一方面又極力阻止淘汰低績效人員，因為新進業務員和低績效業務員或多或少可以帶來保費收入，這有利于團隊業績計劃達成率的完成。而這很可能造成惡性循環，一方面低績效員工的大量存在，這些業務員耗費了公司大量的管理資源，另一方面保險公司的激勵淘汰機制因低績效員工的存在變得不起作用，從而影響了正常業務員的工作激情，進而使得整個團隊成為沒有戰斗力的團隊。因此本文在財務層面增加團隊人均產能計劃達成率指標。同時，為了充分體現團隊人均產能計劃達成率指標的真實性，公司將在剔除團隊主管自身業務的基礎上計算團隊的人均產能。這一指標的設置，一方面將改變團隊業務來源的增長方式，

16、充分挖掘現有業務人員的潛能，使團隊主管的工作重心放在提高團隊成員的業務技能，提高團隊人均產能，提升團隊活力上來，而不是一味的增人留人和一味的以提升自身業務的途徑來達成團隊計劃任務。這樣才能更好的建設公司“團結、活力、學習、創新”的團隊價值觀。(三)效益險種指標根據a財產保險公司“以價值最大化”為導向的企業戰略，相比發展車險，擴大規模，提高市場地位，發展效益險種，提高公司的盈利能力，使公司價值最大化顯得更為重要。在a財產保險公司的日常管理，銷售激勵活動中，對于效益險種的偏重也是顯而易見的。但是，經過幾年的努力和轉型，a財產保險公司并未能擺脫車險占比過大的局面，而且車險占比還出現了不斷提升的趨勢。

17、究其原因，重要的原因在于在a財產保險公司的績效管理體系中沒能充分體現出效益優先的原則，效益險種和非效益險種在kpi指標體系中占比相同，沒有側重，銷售團隊往往是通過超額完成效益不佳的車險來達成團隊業績計劃，以車險的超計劃達成來彌補效益險種的低彌，而不是找原因，抓技能力，花大力氣完成效益險種任務計劃。這最終造成了團隊和業務員的業務拓展行為與公司戰略目標相背離。因此本文在財務層面增加了效益險種指標，主要包括效益險種(財產險、意健險)占比計劃達成率指標、團隊成員非水險(除貨運險以外的財產險)活動率指標、貨運險活動率指標、意健險活動率指標。以上指標主要有兩個方面，一是占比計劃達成率指標，通過這一指標的設

18、置，可以引導團隊的業績達成不單是依靠車險業務的超額成達來完成，而應該更加注重險種結構，提高效益險種的占比。二是效益險種活動率指標。活動率是指某一險種出單的業務員人數占團隊業務員人數的比例。a財產保險的許多業務員對車險業務較熟，而對于財產險和意健險等需要專業技能較高的險種則是缺乏展業的能力和激情。這又造成一個與公司戰略相左背離的惡性循環，業務員越沒有技能，就越多的依賴車險業務，就會花越多的時間在于車險的拓展上，就越沒有時間和激情進行非車險專業技能的提升。而對于銷售團隊，往往是靠團隊主管或一兩個明星業務員來完成效益險種任務計劃。這些與a財產保險公司的價值最大化導向和團隊價值觀相背離。而團隊成員效益

19、險種活動率指標可以激勵團隊主管幫助和督促業務員提升專業技能，掃除盲點，以更大的激情投入到進行效益險種技能提升和業務提升中來。二、以客戶為導向，服務好內外兩大客戶隨著市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業意識到客戶才是真正的利潤來源。a財產保險公司奉行客戶導向的經營思路，并進行了以客戶為導向的組織結構調整，“客戶至上，服務至上”的理念成為公司企業文化的重要組成部分。同樣在以客戶為核心的平衡計分卡理論中，在客戶的層面反映的是客戶的價值主張，只有滿足客戶的價值期望，企業的戰略目標才能實現。對客戶層面kpi指標的設置，可以更好的引導團隊主管以客戶為導向，滿足客戶和團隊成員的需求，達成組織目標。(一)認識團

20、隊主管的兩大客戶對于財產保險公司最終的客戶是投保人或被保險人，而對于團隊主管，一方面需要直接面對客戶，但更重要的方面是服務團隊成員，調動團隊成員的銷售激情，提升團隊成員的展業技能，幫助團隊成員解決在展業過程中的困難，引導團隊成員開拓新客戶，留住老客戶，提高客戶滿意度。因此團隊主管最重要的客戶是團隊內部成員，根據jamesl.heskett等人設計的服務利潤鏈(如圖3一l)，團隊主管正是在通過對團隊成員的服務過程中，間接的向最終客戶提供保險產品，從而推動企業收入的增長和獲利能力的提高。服務利潤鏈強調了內部服務質量的重要性，也為團隊主管提供了提高客戶層面績效的重要依據，團隊業務員正是團隊主管最直接

21、的客戶群體。(二)最終客戶績效指標在明確團隊主管的兩大客戶之后，本文將分別從這兩方面分析相應的績效指標。對于最終客戶績效指標，在a財產保險公司現行kpi考核體系中已包含了車險續保率計劃達成率、財產險續保率計劃達成率和客戶信息準確率計劃達成率三大指標。這一指標體現了對現有客戶滿意度、現有客戶的保持方面的考量。但是作為一家發展中的保險公司，作為一家“改革創新、追求卓越”的保險公司，單單進行現有客戶的保持是不夠的，而應該加大力度進行現有客戶的二次開發，加大力度進行新客戶的開拓，尤其是優質客戶的開拓。因此綜合客戶比例計劃達成率(多險種承保的團體客戶在所有團體客戶中的占比)、新增財意業務計劃達成率也應成

22、為衡量團隊和團隊主管業績的重要指標。(三)直接客戶(團隊成員)績效指標團隊業務員是團隊主管最重要的直接客戶，因此在客戶層面，對于團隊主管的考核必須加入此項考核指標。團隊主管只有服務于團隊成員，滿足團隊成員在業務方面的需求，得到團隊成員的肯定，獲得團隊成員的支持，提升團隊成員的業務技能，增強團隊成員的凝聚力，充分調動團隊成員的銷售激情刁能夠圓滿的完成組織目標。在團隊主管直接客戶層面的績效指標包括團隊業務員滿意度指標、投訴次數指標、新員工育成率指標。對于業務員滿意度指標和投訴次數指標的追蹤，公司和團隊可以了解是什么原因造成團隊業務員滿意度的下降，這樣才能著手改善和提高業務員的滿意度，使團隊業務員以

23、更飽滿的激情投入到業務開拓上來。而新員工育成率指標是指新員工按時轉正的比例，這一指標主要是引導團隊主管加大對新進業務員的培養和幫助，使其盡快掌握業務技能，成為成熟的業務員，業務員只有按時轉正才能算是有效增員，對于團隊主管而言，只有有效增員才能算是新客戶(業務員)成功的獲得。三、改進團隊業務管理流程無論一項戰略的具體內容如何，它的基本目標都是非常簡單的，即為企業贏得更多的客戶，并建立一種可持續的競爭優勢，同時為股東獲得足夠的回報。但是戰略再好，如果得不到有效的實施和執行，也無法達到預期的目標。好的戰略并不是毫無意義的夸夸其談。一份符合實際的戰略計劃實際上就應該是一份行動計劃。行動計劃的執行有賴于

24、企業內部運作流程。a財產保險公司的業務流程主要包括承保前流程、承保中流程和承保后流程。本文對此流程進行了概括，具體內部流程價值鏈如圖3一2所示。(一)承保前流程承保前流程的關鍵在于如何發現潛在客戶和如何將潛在客戶變成現實客戶。團隊主管在這一階段主要的工作是調動團隊成員的展業激情，引導和督促團隊成員不斷的開拓潛在客戶，同時幫助團隊成員將潛在客戶變為現實客戶。引導和督促團隊成員開拓潛在客戶的主要手段是檢視團隊成員的每天的業務開拓情況，并對此作出指導，而陪同展業則是幫助團隊成員變潛在客戶為現實客戶的重要手段。因此，本文提出團隊主管在承保前流程中的兩個kpi指標，一個是團隊成員工作日志評分，一個是陪同

25、拜訪量。業務員工作日志是記錄業務人員每天工作情況的重要載體，工作日志應當記載業務員每天的客戶拜訪情況和簽單情況，還有在展業過程中遇到的問題。同時，團隊主管可以通過工作日志對團隊成員的展業情況進行檢視，并在工作日志上作必要的批注和指導。團隊成員工作日志的情況和團隊主管在工作日志上所作的指導，在很大程度上反映了團隊在業務拓展上的工作情況，所以團隊成員工作日志評分可作為評價團隊主管承保前流程工作的一個重要指標。而對于陪同拜訪指標，因為團隊主管有比團隊成員更為出色的面對客戶的技能，可以更好的解決客戶的問題，業務員在團隊主管的陪同下可以掌握更多的實戰經驗，同時更容易讓客戶產生滿足感，使得業務員更順利的簽

26、單成功，因此陪同拜訪量是考核團隊主管工作的最直接指標。(二)承保中流程承保流程主要包括承保審核、出具保單、收取保費三個環節。在這三個環節中，承保審核和出具保單主要是由公司其他職能部門完成，團隊主管在這些環節中的主要職責是出現問題時幫助業務員與職能部門進行溝通協調，盡可能的為團隊成員解決問題。團隊主管在這些環節中的工作質量會在團隊成員滿意度和投訴次數上作出反映，因此本文不再設置指標對此進行考核。對于保險公司，只有在收取保費后刁算承保完成，因此收取保費環節在承保流程中是尤其重要的。因財產保險市場的業務操作方式，保險公司在承保后，有一段時間的收款期，這就產生了應收保費。團隊主管和業務員應該隨時關注應

27、收保費，及時催收。在a財產保險公司現行kpi指標體系中設置了應收率計劃控制率指標對此進行考核。應收率是指應收保費占實收保費的比例，這是一個結果指標，反映了團隊催收保費的最終結果，但是對于保費的催收更應關注過程，只有注重過程管理才能得到好的結果。因此本文設置超期應收陪同催收率指標進行過程管理。對于超過收款期的應收保費，團隊主管應對業務員進行督促并陪同業務員進行催收，了解客戶無法及時繳交保費的真實原因，并配合業務員采取進一步催收措施。(三)承保后流程現今，財產保險市場的競爭己逐步由價格競爭轉為服務的競爭，保險賣的不是保單而是服務。只有優質售后服務、出險理賠服務才能贏得客戶的滿意，才能保持原有客戶拓

28、展新客戶。因此承保后流程仍然是財產保險公司業務流程的重要組成部分。承保后流程主要包括出險理賠服務和其他售后服務兩個環節。出險理賠服務主要是由公司理賠職能部門進行，而其他售后服務則具有多樣性主要是客戶回訪、出具風險管理建議、風險預警等，而售后服務工作的質量主要可以通過續保率指標反映。這已在客戶層面上進行了設置，因此在此層面不再設置。四、打造學習型組織。企業的能力是由全體員工的能力組成的，員工能力的發揮將有賴于企業學習知識的速度。企業的學習能力是平衡計分卡另三個層面運作目標實現的基礎和前提。a財產保險公司遵循“專業價值”的經營理念，追求學習、創新的團隊價值觀，這些正是其重視學習，打造學習型組織的體

29、現。(二)團隊主管自身的學習。1、專業知識的學習。團隊主管專業知識技能的高低直接影響整個團隊的工作效率和質量。團隊主管只有熟練掌握各類保險專業知識才能引導和幫助團隊成員發掘客戶需求，完成業務目標。因此團隊主管必須重視自身專業知識的不笙至堂a財產保險公司營銷團隊主管績效管理制度改進斷提高，而各類保險專業知識專項考試得分正是衡量團隊主管保險專知識掌握水平的重要指標。2、業務政策的學習。財產保險公司會隨時針對市場情況和賠付情況對業務政策進行調整，作為團隊主管應及時了解和掌握業務政策，針對新的業務政策引導團隊成員的業務拓展方向。而各類會議是團隊主管掌握市場動向和業務政策的主要途徑，準時認真的參加各類會

30、議，同時及時全面的向團隊成員傳達是業務政策學習的主要方式。因此設置會議出勤率指標考核團隊主管對業務政策的學習情況。3、綜合素質的培養。保險業是一個綜合性很強的行業，除業務能力以外其他能力的培養屬于團隊主管的綜合素質范疇，它往往有利于企業綜合實力的增強和未來的發展。例如參與學位進修的情況、參與社會的資格考試情況、參與社會團體活動情況等指標，對企業短期的業績影響可能不大，但在未來日常的工作中將潛移默化的影響企業的發展。(二)團隊成員的學習1、團隊成員專業知識和業務政策的學習。團隊成員專業知識和業務政策業務技能的學習是貫穿于整個工作當中的，對于日常學習a財產保險公司是以“三會”的方式進行的，而對于系

31、統知識則采用專門培訓的方式進行。“三會”指的是早會、夕會、周例會。通過三會團隊主管可以及時傳達最新的業務政策，可以幫助業務員解決在展業過程中遇到的問題，及是彌補在專業知識上的缺陷。因此“三會”出勤率和培訓出勤率是衡量團隊成員學習過程重要數量指標。2、團隊成員學習質量指標。一個成功的企業，除了知道如何用知識武裝員工外，更重要的是怎樣使每一個員工將知識運用到工作中來，轉化為生產力，讓這些知識為整個企業所用，而對知識運用的程度正反映團隊成員學習質量高低。在對學習質量的評價中，本文設置了團隊合理化建議數、團隊主管及成員授課時數、團隊成員技能差異程度等指標進行評價。3、團隊成員全面的績效提升。員工的專業

32、知識和業務技能的提升是一個循序漸進的過程，績效的提升不可能一步到位，而是通過不斷的學習，不斷的在原有績效基礎上進行改進。因此績效的提升是一個綜合的學習過程，在這一過程中，及時的正確的全面的績效溝通是團隊主管引導業務員最重要的手段。通過績效溝通，業務員可以發揮優勢，通過學習及時彌補弱勢，最終實現績效提升。因此本文引入績效反饋及時率指標對績效溝通進行評價。五、改進后的財產保險公司團隊主管kp.指標體系。根據上述四個層面的平衡計分卡分析，本文將團隊主管的kpi指標體系總結如表3一1。該表是對a財產保險公司團隊主管工作目標和kpi指標體系的總結和完善，彌補了原有體系中存在的不足。新指標體系對原指標體系

33、的財務層面指標進行了完善，克服原財務指標的片面性，在客戶層面上明確了團隊主管的兩大客戶，增加了業務流程指標體系，同時將學習層面指標落到實處。新指標體系擺脫了原指標體系只重結果不重過程的缺點，不僅告訴團隊主管努力的正確方向，而且還告訴團隊主管如何努力，引導團隊主管更加注重團隊的過程管理，引導團隊朝著組織目標努力。同時，新構建的kpi指標體系與團隊主管實際工作的聯系更加緊密，大部分指標具有更強的操作性，對比原來的指標體系團隊主管能夠更好的通過自身的努力來提高團隊績效指標，能夠更客觀的反映團隊主管日常工作的實際狀況，為團隊主管和整個團隊的績效提升提供了有力的依據。第四章a財產保險公司營銷團隊主管績效

34、管理體系實施第一節計劃績效在計劃績效階段，應圍繞組織的戰略制定形成書面的績效計劃，以確保制定的計劃引導員工沿著實現組織目標方向前進。對于團隊主管績效管理，在進行績效計劃時主要分為三個階段，即準備階段、溝通階段、計劃制定階段。一、準備階段在新的績效周期開始前，由公司高層組成的戰略委員會對新的組織和具體的目標進行規劃，這時已經進入了計劃績效準備階段。在這一階段中針對團隊主管績效管理主要工作是交流信息和做好動員工作。首先，公司應該明確新績效周期內公司和團隊主管的目標，讓團隊主管深刻了解公司前進的方向是非常重要的，只有團隊主管對公司的目標和實現目標的途徑有了清晰的認識后，他們才能調節自己和團隊的方向和

35、行動，以適應公司的要求，個人目標才能和公司目標結合起來。在這一點上，a財產保險公司每年都通過年終總結大會、前后線溝通會、各類競賽方案宣導大會等各類會議很好的將公司新年度的發展信息傳達給團隊主管。其次，要做好績效管理動員工作。動員和教育員工是績效管理能否成功的一個必要條件，是績效管理系統正常運轉的一個前提。相關管理部門應通過動員和培訓，讓團隊主管深刻認識績效管理的目的，使其認識到績效管理不是套在身上的枷鎖，而是幫助其個人和團隊發展的有效工具，從而使團隊主管領導團隊成員積極投身到績效管理中，認可各項績效指標，根據各項績效指標要求，把握業務拓展方向，提升銷售激情，同時根據銷售管理要求配合做好各項管理

36、工作。二、溝通階段溝通階段是計劃績效的核心階段，在這一階段管理者和員工通過雙向溝通，確定新績效周期的工作。在a財產保險公司銷售分公司這一層級完成績效計劃準備階段后，銷售支公司就可以組織團隊主管召開績效計劃會議進行績效計劃溝通。在會議上，支公司管理層和團隊主管可以通過對市場環境的界定、支公司總體績效指標的分析、能力的分析，確定各團隊有效的目標，制訂績效計劃，并就資源分配、權限、協調等可能遇到的困難進行討論。在績效溝通過程主要使用支公司年度計劃反饋表(表4一1)和團隊績效計劃溝通表(表4一2)。通過溝通階段，應該使各團隊主管明確以下問題:該完成什么工作?按照什么樣的程序完成工作?何時完成工作?花費

37、多少?可使用哪些資源?三、計劃制定階段經過了周密的準備并且與團隊主管進行了多次溝通之后，績效計劃就可以初步形成了。團隊主管績效計劃是一個經過支公司管理層和團隊主管雙方協商討論的文檔，該文檔中包括在新的績效周期中團隊主管的工作目標、實現工作目標的主要工作結果、衡量工作結果的指標和標準、各項工作所占的權重，并且支公司經理和團隊主管雙方要在該文檔上簽字。a財產保險公司團隊主管績效計劃表如表4一3。當績效計劃結束時，我們應該看到如下結果:(l)團隊主管的工作目標與公司的總體目標緊密相聯，并且團隊主管清楚地知道自己的工作目標與組織整體目標之間的關系。(2)團隊主管工作職責的描述已經按照現有的組織環境進行

38、了修改，可以反映本績效周期內主要的工作內容。(3)支公司經理和團隊主管對團隊主管的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、團隊主管在完成任務過程中享有的權限都己經達成了共識。(4)支公司經理和團隊主管都十分清楚在完成工作任務的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確支公司所能提供的支持和幫助。(5)要保證計劃的時效性，隨時補充新的內容并使其具有靈活性，當情況發生變化時，必須對績效計劃進行調整或修改。第二節監控績效:績效跟蹤與輔導監控績效就是在整個績效周期內，管理人員與員工進行持續的績效溝通，預防或解決績效周期內可能發生的各種問題，以期達到更好的完成績效計劃的目的。監控績效作為連接計劃

39、績效和評價績效的中間環節，對績效計劃的實施和績效的公正評價有著極其重要的作用。在這一過程中，a財產保險公司銷售支公司的管理層應該與團隊主管進行持續不斷的績效溝通，同時此階段是支公司管理層記錄團隊主管關鍵事件的主要時刻。在這一階段支公司管理層主要承擔兩項任務:一是通過持續不斷的溝通對團隊主管和團隊的工作進行支持，并修正工作任務和目標之間的偏差;二是一記錄工作過程中的關鍵事件或績效數據，為評價績效提供信息。一、進行持續的績效溝通現代企業面臨著一個充滿競爭的市場環境，而財產保險市場更是處于一個不斷變化的市場環境中，為了適應這種變化，管理者和員工都需要通過雙方的溝通過程解決各自面臨的種種問題。對于團隊

40、主管的直接上屬，支公司經理需要得到有關團隊主管工作情況的各種信息，以更好的協調他們的工作。當銷售團隊出現種問題時，支公司經理應該及時地掌握情況，幫助解決問題。支公司經理需要了解各團隊各項績效指標完成的進度，以便向上一級匯報情況。在進行績效溝通時，支公司經理還可以收集一些績效評價和績效反饋時需要的信息，以便更好的對團隊主管進行評價和指導。對于團隊主管來說，績效溝通的最終目的是提高工作績效。通過與支公司經理和相關管理部門的溝通，團隊主管可以了解自己的表現獲得了什么樣的評價，以及為什么獲得這樣的評價，以便他們保持工作積極性，并且更好的改進工作。團隊主管還需要通過績效溝通向管理者反饋自己工作中遇到的各

41、種問題，并從中獲得有關如何解決問題的信息。二、收集績效信息在監控績效階段，收集和一記錄數據實際上就是記錄員工在實現績效目標過程中的關鍵事件，是為了保證績效評價時有明確的依據，避免出現傳統的績效評價中根據主觀臆斷或對績效表現的回憶來評價員工績效的現象，確保評價結果的公正及信度;更重要的是，通過記錄關鍵事件有助于診斷員工的績效，達到改進績效的目的。支公司管理層可以通過多層次，不同渠道對團隊主管的績效關鍵事件進行收集，主要可以通過團隊主管自身、團隊成員、相關管理部門等，并作相關記錄，為下一階段的績效評價做好準備。在實際管理過程中，可通過運用每日業績統計表(表4一4)對團隊業績進行實時時跟蹤和反饋，及

42、時獲得主要財務指標的達成情況;可通過工作日志檢查反饋表(表4一5)、早會檢查反饋表(表4一6)對團隊的日常管理情況進行督促、反饋和改進;可通過主要日常管理事項跟蹤表(表4一7)記錄團隊主管日常管理的關鍵事件。第三節評價績效與結果運用一、評價績效績效評價是一個收集信息、整合信息并做出判斷的過程。績效評價是一個受普遍關注的人力資源管理問題，但是績效評價卻往往由于容易招致眾多的爭議而被大多數管理者所放棄或躲避，從而導致績效評價被認為無關緊要或者只是人力資源部門的事情，從而導致績效評價失敗。要做到對團隊主管績效評價的順利進行，要做到以下幾點:1、公司最高管理層要高度重視績效評價工作，而不能將公司已建立

43、的績效評價制度束之高閣或流于形式。最高管理層應充分意識到自身在建立和執行績效評價系統工作中的重要作用，給具體執行的部門以充分的支持和必要的監督。而不是像許多企業，績效評價經常是被推遲到最后一刻刁進行，然后匆匆完成，這種評價的效果可想而知。2、做好管理者和評價主管績效評價技能培訓。評價執行者的態度和能力是影響績效評價成敗的重要因素，對評價者進行培訓是包含在績效評價制度與體系建設中的一項重要工作。對評價者的培訓主要有四方面的內容:(l)評價者誤區培訓。績效評價結果不準確最常見的原因就是評價者的主觀錯誤。因此，評價者培訓中的一項重要內容就是通過培訓告訴評價者在評價過程中可能會產生的評價誤差都有哪些，

44、以防止這些誤差的發生。通過這種形式的評價者培訓，評價者能夠對種種評價者誤區有更深刻的認識，從而有效地避免此類問題的發生。(2)績效評價指標培訓。績效評價指標培訓指的是通過培訓評價者，讓他們熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們真正的含義。只有在評價者正確理解各個績效指標的基礎上，才能夠將績效評價體系所要傳達的信息傳達給員工。(3)績效標準培訓。績效標準培訓指的是通過培訓向評價者提供評價時的比較標準或者是參考的框架。評價者如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每個被評價者的評價結果。進行績效標準培訓是實現績效管理中的程序公平的一前提條件。(4)績效反饋培訓。績效反饋是評價者與被評價者之

45、間的溝通過程。通過這一過程，評價者將績效信息反饋給被評價者，從而幫助他們糾正自己的績效不足。績效反饋并不是一次簡單的談話，評價者應該通過這個溝通的過程幫助被評價者更好地認識自己在工作中存在的問題。通過評價者培訓，管理者應該能夠掌握績效反饋面談中應當運用的各種技巧。3、建立各評價主體的相互協作關系，建立科學的績效評價體系。績效評價體系本身是否科學，是績效評價能否取得成功的關鍵因素。團隊主管的績效評價主要應由支公司管理層、分公司業管部門、分公司人力資源部共同組成評價主體，支公司主要根據日常管理關鍵事件對團隊主管日常管理進行評價，分公司業管部門主要對團隊業績進行科學評價，人力資源部主要以360度評價法對團隊主管進行綜合評價。三個評價主體各有分工各有側重，但又必須相互協調，最終共同對團隊主管進行公正合理的績效評價。二、評價結果運用績效評價完成后，要建立有效績效反饋機制，正確運用績效結果，使員工保持參與績效管理和績效評價的熱情。如果缺乏必要的反饋，員工得不到必要的關注，看不到評價的意義，就會喪失參與績效評價的熱情。同樣，如果對績效評價結果不加運用，績效薪酬力度不夠，會導致企業員工對績效評價漠不關心。因此對于團隊主管的績效評價，也應該建立有效的績效反饋機制，同時使績效工資更好的與評價結果相結合，盡可能調動團隊主管參與績效評價的積極性。對于團隊主管的績效評價結果的運用