1、資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。? 人力資源管理理念與規劃? 人力資源流動比率? 人力資源結構分析? 人力資源規劃的內容? 人力資源規劃的目的? 人力資源規劃的流程編制? 可供選擇的模式? 人力資源規劃的考評? 過剩人力資源的管理人力資源管理理念與規劃一、指導思想與基本理念1. 以人為本 :( 1) 不但要造就有成就的人才個體 , 而且應培育人才團隊 , 發揮人力資源團隊規模效應 ;( 2) 不但要發揮人力資源體力勞動密集型功能, 而且更應發揮人才之智力密集型功能 ;( 3)不但要發揮人才自身功能 , 而且要充分利用與其連帶的社會關系網絡功能;( 4)不但要利用內

2、腦、 而且要利用外腦。2. 企業經過吸納成熟型人才、成長型人才 , 有效拓寬利用社會人才渠道。3. 企業開辟三個人才渠道 :( 1)立足區域 , 充分發揮本地人才的主渠道作用;( 2)面向全國 , 吸納高層次人才 ;( 3)注重與國際接軌 , 尋找留學生或外籍管理者、專家的支持。4. 在三個層面上開發人力資源 :( 1)企業高層形成職業精英團隊;( 2)企業內部實施全員培訓;( 3)企業外部正面影響客戶、公眾。5. 用人原則 :( 1) 知人 :了解人、 理解人、 尊重人 , 不但知人之表 , 更要知人之潛力 ;( 2)容人 :創造寬松環境 , 使人心情舒暢 , 不求全責備 , 允許改進自律

3、;( 3)用人 :為每個員工提供施展才能的舞臺, 創造學習、 發展、 升遷的機會 ;( 4)做人 :以誠相待 , 與人為善 , 寬容人、體諒人 , 不搞內耗 , 敬業樂業、 忠于職守 ,以公司為家 , 與公司共榮辱 ;6. 持續開發人力資源 , 將人才作為取之不盡、用之不竭、 具有倍增放大效應的資資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。本 ;7. 人盡其才 , 人人都是人才。8. 公平競爭( 1)不拘一格、機會均等、 任人唯賢 ;( 2)沒有性別、籍貫、 身體特征的偏見 ;( 3)沒有校友派系、 出身門戶之見 ;( 4)沒有領導個人用人偏好。9. 人才個體生涯成長規劃與企

4、業人力資源發展目標相互匹配, 員工與企業一同成長。10. 保持企業一定的員工流動性。( 1)過于穩定 , 造成一潭死水 , 沒有競爭壓力 ;( 2)流動過于頻繁 , 造成隊伍不穩、技術沒有積累11. 實施工作多樣性和工作豐富性。, 反而流失。打破員工崗位固定化和單一專長化模式 , 適時調換員工工作崗位和地點 , 或建立工作小組制 , 使職工做到一專多能或全能發展 , 保持員工工作熱情、 新鮮感和挑戰性。12. 建立員工正常晉升機制 , 使普通員工具有努力敬業而被提拔的權利和機會。13. 大力開展制度化的合理化建議活動 , 從中發現、 挖掘人才。14. 對突破常規機制能夠脫穎而出的尖子人才, 要

5、委以重任。二、人力資源規劃1. 首先對企業內部人力資源狀況進行系統性清查。( 1)對明顯不合格人員予以調整 ;( 2)運用 ”評價中心 ”或其它測評技術對重點人員( 或全體員工 ) 進行評估 ;( 3)對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計。2. 與其它戰略、 經營、 財務規劃協調。( 1)根據企業每年經營、財務計劃指標, 結合企業現有員工狀況 , 特別是員工流動率 ,來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、 職務等分類的結構性指標 ;( 2)提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、 轉崗調配的具體計劃 ;( 3)人力需求計劃 , 應包括所需的數量、質量、 人才素質要求。3. 人力計劃要一次規

6、劃、 分期流動實行 , 并根據實際狀況 , 經常性調整和進行動態評估 , 必要時建立高級或稀缺專業人才后備系統。4. 企業實行員工總額控制。由企業一級定編 , 其原則為精簡機構、 節約用人、 提高效率、 一人多崗 ; 由各部門定員。人力資源流動比率所謂人力資源的流動與周轉, 是指企業內部由于員工的各種離職與新進所發生的人力資源變動。人力資源流動率則為一定時期內某種人力資源變動( 離職和新進 )工總數的比率。它是考察企業組織與員工隊伍是否穩定的重要指標。與員計算人力資源流動率的常見方法有以下三種( 1)人力資源離職率:人力資源離職率是以某一單位時間(如以月為單位)的離職人數, 除以工資冊的月資料

7、內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。初月末平均人數然后乘以離職率 = 離職人數100%。以公式表示*100%:工資冊平均人數離職人數包括辭職、 免職、 解職人數 , 工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然后除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之因此離職率常以月為單位 , 乃是由于如果以年度為單位, 就要考慮季節與周期變動等因素, 故較少采用。( 2) 人力資源新進率 ( employment rate) 。人力資源新進率是新進人員除以工資冊平均人數然后乘以 100%。用公式表示 :新進率 =新進人數*100%工資冊平均人數( 3)凈人力資源流動率( net l

8、abor turnover rate) 。凈人力資源流動率是補充人數除以工資冊平均人數。所謂補充人數是指為補充離職人員所雇傭的人數。用公式表示 :凈流動率 =補充人數*100%工資冊平均人數分析凈人力資源流動率時, 可與離職率和新進率相比較。對于一個成長發展的企業,一般凈人力資源流動率等于離職率; 對于一個緊縮的企業, 其凈流動率等于新進率;而處于常態下的企業 , 其凈人力資源流動率、新進率、離職率三者相同。由于人力資源流動率直接影響到組織的穩定和員工的工作情緒, 必須加以嚴格控制。若流動率過大 , 一般表明人事不穩定 , 勞資關系存在較嚴重的問題, 而且導致企業生產效率低 , 以及增加企業挑

9、選 , 培訓新進人員的成本。若流動率過小, 又不利于企業的新陳代謝 , 保持企業的活力。 但一般藍領員工的流動率能夠大一些, 白領員工的流動率要小一些為好。人力資源結構分析人力資源規劃首先要進行人力資源結構分析。所謂人力資源結構分析也就是對企業現有人力資源的調查和審核 ,只有對企業現有人力資源有充分的了解和有效的運用,人力資源的各項計劃才有意義。人力資源結構分析主要包括以下幾個方面:( 一) 人力資源數量分析人力資源規劃對人力資源數量的分析, 其重點在于探求現有的人力資源數量是否與企業機構的業務量相匹配 , 也就是檢查現有的人力資源配量是否符合一個機構在一定業務量內的標準人力資源配置。在人力資

10、源配置標準的方法運用上, 一般有以下幾種 :1、 動作時間研究。動作時間研究指對一項操作動作需要多少時間, 這個時間包括正常作業、 疲勞、 延誤、 工作環境配合、努力等因素。定出一個標準時間,再根據業務量多少 , 核算出人力的標準。2、 業務審查。業務審查是測定工作量與計算人力標準的方法, 該方法又包括兩種 :( 1) 最佳判斷法。該方法是經過運用各部門主管及人事、策劃部門人員的經驗 ,分析出各工作性質所需的工作時間,在判斷出人力標準量。( 2) 經驗法。該方法是根據完成某項生產、計劃或任務所消耗的人事紀錄 ,來研究資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。分析每一部門的工

11、作負荷 , 再利用統計學上的平均數、 標準差等確定完成某項工作所需的人力標準。3、工作抽樣。工作抽樣又稱工作抽查, 是一種統計推論的方法。它是根據統計學的原理 , 以隨機抽樣的方法來測定一個部門在一定時間內 , 實際從事某項工作所占規定時間的百分率 , 以此百分率來測定人力通用的效率。該方法運用于無法以動作時間衡量的工作。4、 相關與回歸分析法。相關與回歸分析法是利用統計學的相關與回歸原理來測量計算的 , 用于分析各單位的工作負荷與人力數量間的關系。有了人力標準的資料, 就能夠分析計算現有的人數是否合理。如不合理 , 應該加以調整 , 以消除忙閑不均的現象。( 二)人員類別的分析經過對企業人員

12、類別分析 , 可現實一個機構業務的重心所在。它包括以下兩種方面的分析 :1、 工作功能分析。一個機構內人員的工作能力功能很多,歸納起來有四種 : 業務人員、 技術人員、 生產人員和管理人員。這四類人員的數量和配置代表了企業內部勞力市場的結構。有了這項人力結構分析的資料,就可研究各項功能影響該結構的因素 , 這些因素可能包括以下幾個方面: 企業處在何種產品或市場中, 企業運用何種技能與工作方法 , 勞力市場的供應狀況如何等。2、 工作性質分析。按工作性質來分 ,企業內部工作人員又可分為兩類: 直接人員和間接人員。這兩類人員的配置, 也隨企業性質不同而有所不同。最近的研究發現,一些組織中的間接人員

13、往往不合理的膨脹, 該類人數的增加與組織業務量增長并無聯系 , 這種現象被稱為 ”帕金森定律 ”。( 三) 工作人員的素質人員素質分析就是分析現有工作人員的受教育的程度及所受的培訓狀況。一般而言,受教育與培訓程度的高低可顯示工作知識和工作能力的高低, 任何企業都希望能提高工作人員的素質 , 以期望人員能對組織做出更大的貢獻。但事實上 ,人員受教育程度與培訓程度的高低 , 應以滿足工作需要為前提。因而, 為了達到適才適用的目的,人員素質必須和企業的工作現狀相匹配。管理層在提高人員素質的同時, 也應該積極提高人員的工作效率 , 以人員創造工作 , 以工作發展人員 , 經過人與工作的發展,促進企業的

14、壯大。人員素質分析中受教育與培訓只是代表人員能力的一部分,一個企業及組織中 ,不難發現一部分人員的能力不足, 而另外一部分人員則能力有余, 未能充分利用 ,即能力及素質與工作的需求不匹配。其解決方法有以下幾種:( 1)變更職務的工作內容。減少某一職務、職位的工作內容及責任 , 而轉由別的職務人員來承接。( 2)改變及強化現職人員。運用培訓或協助方式, 來強化現職人員的工作能力。( 3)更動現職人員的職位。如果上述兩種方法仍無法達到期望時, 表示現職人員不能勝任此職位 , 因此應予以調動。以上三種解決方法究竟以選用何種為宜, 事先需要考慮以下幾個因素 :( 1)加強培訓能否是當事人有所進步。如果

15、加強培訓可使能力不足的員工有所進步時 ,則沒有必要采取更動人員的措施。( 2)擔任該職位可能的時間長度。如果某員工任該職位已屆退休或輪調期滿或組織結構更迭 , 則可采用臨時性的調整。( 3)是否情況緊急 , 非立即改進不可。如果該職務比較重要。足以影響組織目標的資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。實施 , 則必須采取組織措施; 否則應盡量不用組織措施解決。( 4)是否影響組織士氣。 將某員工調職 , 是否會影響其它員工的情緒 , 是員工失去安全感 , 而有損組織的穩定。( 5)有無適當的接替人選。如果短期內無法從內部或外部找到理想的接替人員, 則應采取緩進的措施 ,以

16、免損失更大。( 6)此職位與其它職位的相關性程度。如果此職位與上、下、 平行多個其它職位的相關往來頻度很高, 則不應采取太突然的措施, 以避免影響其它職位的效率和工作進展。( 四)年齡結構分析分析員工的年齡結構, 在總的方面可按年齡段進行, 統計全公司人員的年齡分配情況 , 進而求出全公司的平均年齡。了解年齡結構, 旨在了解下列情況。( 1)組織人員是否年輕化還是日趨老化。( 2)組織人員吸收新知識、新技術的能力。( 3)組織人員工作的體能負荷。( 4)工作職位或職務的性質與年齡大小的可能的匹配要求。( 5) 以上四項反應情況 , 均將影響組織內人員的工作效率和組織效能。企業的員工理想的年齡分

17、配, 應呈三角形金字塔為宜。頂端代表50 歲以上的高齡員工 ; 中間部位次多 , 代表 3550 歲的中齡員工 ; 而底部位人數最多 , 代表 2035 歲的低齡員工。( 五)職位結構分析根據管理幅度原理, 主管職位與非主管職位應有適當的比例。分析人力結構中主管職位與非主管職位 , 能夠顯示組織中管理幅度的大小 , 以及部門與層次的多少。 如果一個組織中 , 主管職位太多 , 可能表示下列不當的結果 :( 1)組織結構不合理 , 管理控制幅度太狹窄, 而且部門與層次太多。( 2) 顯示工作程序繁雜 , 增加溝通協調的次數 , 浪費很多的時間 , 并容易導致誤會和曲解。( 3)由于本位主義 ,

18、造成相互牽制 , 勢必降低工作效率。( 4)出現官僚作風 , 星辰官樣文章。人力資源規劃的內容所謂人力 , 可分為三個層次 :高層 : 包括工商機構的行政主管人員、工程師、專業技術人員 ;中層 : 包括一般技術人員、監工人員、助理人員等 ;基層 : 包括領班、普通工人等。以上三種人員 , 高層人員的需求相對較少, 但人員的培養最為困難。而中層及基層的人力需求較多。人力資源管理的責任是要設法培養或管理發展等方式 , 將中層人員培養為高級人員。因此 , 人力資源規劃常常與發展是相提并論的。人力資源規劃包括下列內容 :( 一 )預測未來的組織結構一個組織或企業經常隨著外部環境的變化而變化 , 如全球市場的變化 , 跨國境應的需要 , 生產技術的突破 , 生產設備的更新 , 生產程序的變更 , 新產品的問世等。這些變化都將影資料內容僅供您學習參考，如有不當或者侵權，請聯系改正或者刪除。響整個組織結構 , 即組織結構必須去適應企業經營策略的變化。而經營策略的變化又因環境變化而產生。而組織結構的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此 , 對未來組織結構的預測評估應列為第一步。( 二 )制定人力供求平衡計劃該計劃應考慮以下三點:( 1)因業務發展、 轉變或技術裝備更新所需增加的人員數量及其層次。( 2)因員工