1、增強員工執行力是農信社提升內控水平當務之急隨著對外資銀行全面開放，金融市場主體將更加多元化，競爭更加激烈，對農村信用社的傳統市場形成巨大沖擊；農業發展銀行的轉型，農業銀行的股份制改造和經營重心的調整，將在縣域范圍和農業產業化領域對農村信用社構成更加直接的挑戰；而郵政儲蓄銀行的成立，放寬農村地區金融機構準入政策，更將農村信用社推到了業務、人才競爭的最前沿。當前農村信用社所面臨的挑戰較過去更加嚴峻，一些管理上存在的不足亟待我們去改進和完善。而在諸多的不足中，筆者認為員工執行力缺失是制約農村信用社發展的突出問題。一、員工執行力缺失的幾種表現形式一是對違規習以為常，不以為然。表現在信貸上，頂名貸款、冒

2、名貸款、跨轄貸款歷來是為農村信用社規章制度所禁止的，但長期以來員工似乎對辦理此類貸款已習以為常，不以為然了，甚至形成一種“共識”：認為借款人反正是“好戶”，報聯社審批既麻煩又不一定能同意，找個人頂下出不了事，冒個名也不會丟了貸款，全然不考慮信貸資金風險隱患，淡化和漠視了法律的制裁和制度的制約。結果是面對違規信貸人員理所當然，內勤人員熟視無睹。導致違規貸款屢禁不止，前清后增。 二是輕制度，重人情。表現在管理上，聯社管理部室在對基層信用社進行管理的時候，只要不涉及業務數字之類的直觀的、硬性的指標，對發現的不符合規章制度的問題往往礙于情面，在信用社有關人員的央求下，能減的減，能刪的刪，最終大事化小，

3、小事化了，匯總到報告上的多是些無礙大雅的小問題，領導層發現不了基層存在的實際問題。三是反其道而行之。表現在著裝上，過去員工服裝不統一的時候，時常埋怨不統一服裝，抱怨農村信用社不如某某銀行形象好，不時上書提意見要求統一；現在統一了服裝，卻又埋怨天天穿工作服，抱怨統一著裝打領帶不舒坦，想盡千方百計說服領導進行變通，再給自己找出個不著裝的理由來。 員工執行力缺失雖然表現方式不一，但歸結起來就一條：應付了事。自始至終都是你有關門計，我有跳墻法的應付策略。應付了事，表現是員工缺乏責任心，但實質是工作上的失職。在應付思想的左右下，員工對布置的工作，不是積極地按規定的質量去完成，而習慣于做表面文章，熱衷于接

4、待藝術。原因很簡單，檢查人員的執行力也是缺失的，一切都是可以用手段擺平的，習慣使然，導致了提升內管水平永遠停留在口號上，而沒有確切的效果。二、員工執行力缺失的影響執行力缺失，使領導有成效的工作措施得不到落實，所有的工作就會變成一紙空文或者是一場空談。即使一個再優秀的領導，制訂了再有效的發展戰略和再適用的規章制度，如果在工作中得不到長期的有效的執行，也無助于農村信用社的發展，農村信用社實現又好又快發展和爭創一流金融機構的目標也只能成為一種理想和空談。財富雜志稱：“戰略有效地制定出來后，得到有效執行的不到10%”。由此可見，執行力缺失是一個普遍性的問題，不是農村信用社獨有的，但員工執行力缺失已成為

5、遏制企業發展的突出問題這一事實不容置疑。在一些農村信用社中，領導所想的和員工所做的往往不能得到有效的統一，說白了，就是缺乏執行力。 保羅托馬斯和大衛伯恩在執行力一書中說道：滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾獨占鰲頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強的執行力。因此，執行力是決定企業成功的重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。而核心競爭力就是執行力，沒有執行力的企業就沒有核心競爭力。世界著名企業沃爾瑪能一步步從小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，成功之道就在

6、于不斷地在傳統模式中開發出適合業務發展需要的方式，并不折不扣地加以執行。所以說，當前農村信用社亟需的不是高明的管理措施，不是高級的管理人才，而是員工不折不扣的執行力。因此，把員工執行力的培養納入企業文化，把執行力作為所有行為最高準則和終極目標顯得尤為重要。農村信用社作為農村金融主力軍，要在日益加劇的行業競爭中繼續保持農村金融領頭羊地位，增強員工執行力應該是必須的。三、對增強員工執行力的建議一是制定工作流程。用流程來規范員工日常的行為和工作質量，讓員工知道應該干什么，應該怎么干，干到什么樣的標準，目標一定要清晰、可量化、可考核、可檢查，不能模棱兩可，打好內管工作的基礎，進而把內管水平提高上去。據

7、了解，這項工作山東省聯社會計部門已經在做了，山東莒南聯社也在著手做工作流程，從文字的到圖形的。 二是建立執行力文化。好的規章制度對信用社來說只是成功了一半，還取決于員工對規章制度能不能去不折不扣的執行，取決于員工有沒有不折不扣執行的意識，這就需要我們的管理層把執行力文化納入到企業文化中來，引導員工從思想深處去認識執行力的必要，從制度上明確不嚴格執行帶來的嚴重后果，督促員工落實規章制度，最終不折不扣的執行。同時，要讓合適的人去做合適的事，每一項任務落實到人，避免組織機構復雜化帶來的內耗，注重執行質量和效率。三是獨立的監督部門。流程有了，企業文化有了，缺少的自然是一個合格的嚴厲的監督制約部門來進行監督管理，這就涉及到一個監督部門的身份問題。要樹立監督部門的絕對權威，發揮監督部門的最大作用，就必須把監督部門獨立于日常的考核范圍之外，保障監督部門和監督人員的利益，按而不是把監督部門簡單的看成聯社的職