1、 2007 eaton corporation. all rights reserved. 伊頓精益生產與六西格瑪伊頓精益生產與六西格瑪 william wei 2 精益的演變精益的演變 1913 福特創造 了世界上 第一條流 水線 1930 看板雛形 在美國超 市中運用 1950 豐田生產 系統(tps) 概念提出 -豐田英二 1975 豐田生產 系統(tps) 完善成熟 -大野耐一 世界石油 危機爆發 1984 出版 -詹姆斯.沃 瑪克 豐田與通 用汽車在 美國建立 合資工廠 (nummi) 1991 1997 精益研究 所在美國 成立,精益 概念提出 2001 美國1/4以 上的企業 已

2、系統的 運用精益 以實現持 續改善 elss 3 精益是一門經營哲學，通過消除任何增加生產成本生產成本與客戶交客戶交 期期的因素連續不斷的縮短從客戶訂單至交貨的時間。 產品開發產品開發 及交付系統及交付系統 客戶詢價,合同 談判 開票及收款供應商開發產品開發 人力資源規 劃 其他 市場開發 業務規劃財務規劃 制造制造 “墻到墻墻到墻” 客戶定單輸 入 配置 設計 物料計劃及采 購 生產計劃 元器件制造組裝及測試包裝及發運 oem 產品產品 定制定制 標準產品標準產品 4 消除一切無效的勞動和浪費，把目標確定在追求卓 越上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強生產 靈活性、實現無廢品和零庫存等手段

3、確保企業在市 場競爭中的優勢，同時，精益生產把責任下放到組 織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全 體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地 消滅在每一個崗位。精益生產方式的優越性不僅體 現在生產制造系統，同樣也體現在產品開發、協作 配套、營銷網絡以及經營管理等各個方面，將成為 二十一世紀標準的全球生產體系。 5 1.1.人本位主義人本位主義: :強調人力資源的重要性，把員工的職能和創造 力視為企業的寶貴財富和未來發展的動力。 1）彼此尊重；2）重視培訓；3）共同協作。 2.2.庫存是禍根庫存是禍根: :高庫存是大量生產方式的特征之一. 1)庫存提高了經營的成本;2)掩蓋了企業的問題

4、;3)阻礙了改進的動力. 3.3.永不滿足永不滿足: : 1)消除一切無效的勞動和浪費;2)追求理想化的目標;3)追求準時和靈活. 4.4.企業內外環境的和諧統一企業內外環境的和諧統一: : 精益生產成功的關鍵是把企業的內部活動和外部市場(顧客)需求和諧的統 一于企業的發展目標. 實施精益不僅僅是一個項目或方法，它是一種生產方式實施精益不僅僅是一個項目或方法，它是一種生產方式, ,更是一種思更是一種思 想，它必須成為一種生存方式，使整個企業變得精益。想，它必須成為一種生存方式，使整個企業變得精益。 6 執行精益需要部署適當的精益工具精益工具，用以系統的識別、優先 化和消除下述浪費: (h)(h

5、)管理管理 (a) (a) 過程過程 (b) (b) 庫存庫存 (c) (c) 運輸運輸 (d) (d) 不良品不良品 (e) (e) 生產過剩生產過剩 (f) (f) 動作動作 (g) (g) 等待等待 7 不良品不良品 8 浪費浪費 過程過程 庫存庫存 運輸運輸 過量生產過量生產動作動作 等待等待 管理管理 決不! 8 在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是在制造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程序是 可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查， 我們將會發現，又有不少的浪費等著你去改善。我們將會發現，又有不少的浪費

6、等著你去改善。 根本原因：根本原因： n以防萬一的邏輯 n不明確或不清晰的客戶要求 n多余的步驟 n缺乏操作員培訓 n生產過剩 消除方法：消除方法： n依據客戶需求處理當前狀態 n產品設計改進 n過程改善 9 精益生產方式認為：精益生產方式認為：“庫存是萬惡之源庫存是萬惡之源”。 精益生產方式中幾乎所有的改善行動都會直接或間接地和消除庫存有關。精益生產方式中幾乎所有的改善行動都會直接或間接地和消除庫存有關。 process output work-in-process input transport time operation timerework setup time 10 supplie

7、rs issues供應商供應商 問題問題 machine downtime設備設備 宕機時間宕機時間 quality problems質量質量 問題問題 long setups設設 置時間長置時間長 productivity problems生產率問生產率問 題題 processes not capable過程能力過程能力 不足不足 imbalanced lines不平衡的不平衡的 線路線路 maintenance issues 維護保養問題維護保養問題 lack of teamwork 缺乏合作缺乏合作 inventory level 存貨水平存貨水平 降低存貨水平以揭露問題，最終迫使其解決

8、。 11 庫存產生的根本原因庫存產生的根本原因 n局部優化 n貧乏的溝通 n不可靠的過程 n較長的換型時間 n不可靠的供應商 n操作有效性差 n不平齊的進度 n生產過剩. 12 庫存會造成下列的浪費：庫存會造成下列的浪費： 1、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。、產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。 當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施，當庫存增加時，搬運量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護措施， 日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費。日常管理和領用時需要增加額外時間等，甚至盤點

9、的時間都要增加，這些都是浪費。 2、使先進先出的作業困難。、使先進先出的作業困難。 當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先當庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優先 使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長使用，就必須進行額外的搬運。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長 期放置會帶來質量等一系列問題的發生。期放置會帶來質量等一系列問題的發生。 3、損失利息及管理費用。、損失利息及管理費用。 當庫存增加時，用于生產經營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額當庫存增加時，用于生產經營

10、活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額 增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只增大，還會增加利息和庫房的管理費用。而這些常常是隱含在公司的管理費用中，只 有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。有專門列出，才能發現存在問題的嚴重性，進而正視它，并努力解決。 4、物品的價值會減低，變成呆滯品。、物品的價值會減低，變成呆滯品。 當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型當庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至會造成長期的積壓，特別是當產品換型 時，這種問題可能會顯得更加嚴重。在國產化和產品更新過程中，就因

11、為原來庫存過時，這種問題可能會顯得更加嚴重。在國產化和產品更新過程中，就因為原來庫存過 多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進行額外的投入。此外由 于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許就可能買到一個新于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進的物資，現在六折也許就可能買到一個新 型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。 13 5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

12、當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。新增加了投資，卻不帶來效益。當庫存增加時，就需要額外增加放置場所。新增加了投資，卻不帶來效益。 另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產方式認為庫 存會隱藏問題點，而存會隱藏問題點，而“問題問題”在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被在精益生產方式中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被 發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果： 沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故

13、障、不良產品所帶來的不利沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利 后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策。由于有了充足的庫存，出現問題時可 以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了。以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了。 6、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出、設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出 （庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫

14、存，（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存， 供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增供應部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產產品用于補充庫存，需要增 添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。添設備來保證生產庫存所需要的設備能力，從而形成新一輪的浪費。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題怕出問題”出現故障怎么辦？會不會出現故障怎么辦？會不會 因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠的生產呢？于是為了不使影響擴大，庫因部分設備出問題，而影響整條生產線或工廠

15、的生產呢？于是為了不使影響擴大，庫 存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、發現問題、解決問題的步調自存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進步、發現問題、解決問題的步調自 然變慢了。如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。然變慢了。如果現在已經有了庫存，也要行進一切辦法，將之降低，力爭零庫存。 （注：零庫存的（注：零庫存的“零零”并非指數學意義上的并非指數學意義上的“完全沒有完全沒有”的意思，而是指把庫存的意思，而是指把庫存“盡盡 量減到最少的必要程度量減到最少的必要程度”。）。） 14 15 大部分人會認同搬運是一種無效的動大部分人會認同搬運是一種無效的動

16、 作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為 沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有沒有搬運，如何做下一個動作？很多人都有 這種想法。正因為如此，大多數人默認它的這種想法。正因為如此，大多數人默認它的 存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送 帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大 錢減少體力消耗，但搬運本身的浪費并沒有錢減少體力消耗，但搬運本身的浪費并沒有 消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費分解消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費分解 開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動開來，又包含放

17、置、堆積、移動、整理等動 作的浪費。作的浪費。 消除方法：消除方法： 預定的路線預定的路線/頻繁的傳遞頻繁的傳遞 小容器小容器/用具包用具包/從工作區拿走大容器從工作區拿走大容器 拉式生產拉式生產 改進工廠布局改進工廠布局 單件流單件流 16 產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任 何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良何修補都是額外的成本支出。精益的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良 的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但

18、的來源，從而減少不良品的產生。這一條比較好理解，關鍵是第一次要做正確，但 實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在實施起來卻很困難。大家不妨仔細想一想，除了產品生產，管理工作中是否也存在 類似的浪費情況？類似的浪費情況？ 精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如精益生產方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如 檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行檢驗、搬運和等待等造成的浪費，具體方法就是推行“ “零返修率零返修率” ”，必須做一個零件，必須做一個零件 合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭

19、就杜絕不合格零部件、原合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產的源頭就杜絕不合格零部件、原 材料流入生產后道工序，追求零廢品率。材料流入生產后道工序，追求零廢品率。 根本原因根本原因 薄弱的過程控制薄弱的過程控制 有缺陷的材料有缺陷的材料 產品設計原因產品設計原因 產品處理問題產品處理問題 缺少培訓缺少培訓 不適當的工具不適當的工具 不充分或缺少維護不充分或缺少維護 消除方法消除方法 供應商品質改進供應商品質改進 防錯防錯 在線測試在線測試 17 精益生產方式所強調的是“適時生產”，也就是 在必要的時候，做出必要數量的必要東西。 制 造過多或過早，只是提前用掉了生產費用， 不但沒有好處，還

20、隱藏了由于等待所帶來的浪 費，失去了持續改善的機會。有些企業由于生 產能力比較強大，為了不浪費生產能力而不中 斷生產增加了在制品，使得制品周期變短、空 間變大，還增加了搬運、堆積的浪費。此外， 制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息 負擔增加，不 可避免地增加了貶值的風險。 制造型企業分類不同：來料加工、代工、提前 生產、訂單式生產等不同企業的生產方式也不 盡相同，制造過多，過早沒有衡量的標準，我 認為這個就是所謂的缺失。 18 根本原因：根本原因： 無能力的過程 濫用自動控制 較長的換型與組織時間 不足的生產維護/較短的正常運行時間 缺少標準進度表 以防萬一的邏輯 多余的檢查 消除方法：消

21、除方法： 小批生產（盡可能單件流） 拉式生產 標準進度安排 生產量遠大于需求生產量遠大于需求 生產速度快于需求生產速度快于需求 19 精益生產方式強調，絕不允許制造過多（早），因為： 1、它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并 不能得到什么好處。 2、它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視 等待的發生和存在。 3、它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使生產周 期變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間 的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐 漸地吞蝕我們的利潤。 4、它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作 業產生困難。 20 要達到同樣作業的目

22、的，會有不同的動作，哪些動作是不 必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉 的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的 動作等？若設計得好，有很多動作都可被省掉！ 消除方法：消除方法： 改進工作設計 精簡設備布局和零部件擺放（減小容器尺寸） 指定/標示生產線旁邊的儲存區域 關注于操作者關注于操作者 21 等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑 的。造成等待的原因通常有：作業不平衡、安排作業不當、停工待料、 品質不良等。除了在直接生產過程中有等待外，其他管理工作中就沒有 等待這種浪費發生嗎？當制造部在生產新產品發生一些問題時，技術部 和品質保證部是否

23、能立即解決而不需要現場人員長時間等待？如何減少 這種等待？ 22 消除方法：消除方法： 改善工作分布狀態 交叉培訓操作者 拉式生產/頻繁傳遞 試驗換型 根本原因：根本原因： 不平衡的工作負荷 逆流的質量問題 不足的生產維護/紊亂的停機時間 生產過剩 較長的換型/組織時間 等待種類：等待種類： 操作者等待機器 操作者等待原材料 操作者等待信息 23 管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學的管理應 該是具有相當的預見性，有合理的規劃，并在事情的推進過程 中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理 浪費現象的發生。 主要類型：主要類型： 適時性 匹配性 可行性 后補性 優先性 2

24、4 只要是浪費，無論是什么類型，馬上消除它！只要是浪費，無論是什么類型，馬上消除它！ 持續改善的持續改善的5個步驟個步驟： 觀察 標準化 流和過程持續改善 設備/模具/機器持續改善 布局改善 25 用最少的線段首尾連接各用最少的線段首尾連接各 點點 26 不要拘囿在自己的思維定式里不要拘囿在自己的思維定式里 要不斷地改變自己的思想要不斷地改變自己的思想 善于思考善于思考 面對未來面對未來 我們現在就是零起點我們現在就是零起點 持續改善持續改善 27 伊頓精益體系伊頓精益體系 (els) 伊頓精益體系是伊頓業務體系中一個必不可伊頓精益體系是伊頓業務體系中一個必不可 少的關注于從所有的業務流程（行

25、政與生產）中少的關注于從所有的業務流程（行政與生產）中 消除浪費的工具。消除浪費的工具。 工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器 28 精益精益(工具工具)模型模型 產品 族確認 價值流價值流 程當前程當前 圖圖 價值流價值流 程將來程將來 圖圖 六個西格 瑪工具 連續化作連續化作 業業 減少換模減少換模 時間時間 防錯防錯 全面生產全面生產 維護維護 拉動系統拉動系統 (看板看板,水平水平 化生產化生產,”郵郵 遞員遞員”供料供料 系統系統) 點及連續點及連續 流改善流改善 過程循環過程循環 捕捉最大的改善機會捕捉最大的改善機會 5s 標準化標準化 作業作業 系統化改系統化改 善善 2

26、9 精益工具分配精益工具分配 部門部門項目項目 制造 工程 標準化作業 連續流 快速轉換 生產控制 拉式系統 質量 防錯 工廠管理 價值流圖 全員性生產維護 5s 評估領導小組分工 30 1.價值流圖價值流圖 價值流圖 (vsm) 是一個圖解從客戶訂單到成品發票的產 品、材料和信息流的可視化工具，基本要求是當前狀態圖、 將來狀態圖、實施計劃、測量與溝通進展。主要目標是使用 當前狀態圖來定義識別過程中的改善機會，為將來狀態目標 提供文件支持，并創造一個詳細的實施計劃與方法。 31 價值流圖目的價值流圖目的 看到一張價值流的總圖：物流與信息流看到一張價值流的總圖：物流與信息流 識別改進機會，并區分

27、其優先級別識別改進機會，并區分其優先級別 開發未來的景象開發未來的景象-未來狀態圖未來狀態圖 識別可應用的精益生產改進工具，并區分其優先級識別可應用的精益生產改進工具，并區分其優先級 別別 改進項目的計劃改進項目的計劃 開發監控的衡量標準開發監控的衡量標準 把以上內容文件化把以上內容文件化 各在一張圖內繪出當前狀態及未來狀態圖 在一張表內列出執行計劃 32 繪制價值流圖繪制價值流圖 具體步驟具體步驟: 開發一個功能小組 根據價值流圖標用鉛筆進行繪制，以便于修改 從右上角的顧客開始繪制 計算需求節拍時間 信息收集后繪制顧客環、供應商環、過程環及 信息環 計算生產周期、增值時間及增值率 設定衡量標

28、準及標桿 開發未來狀態價值流圖并不斷重復此過程 33 價值流圖的圖標價值流圖的圖標 wip pieces x month customer / supplier 顧客顧客/供應商供應商 shipments 發運發運 data box 數據框數據框 inventory 存貨存貨 computer system 計算機系統計算機系統 supermarket 超級市場超級市場 withdrawal 運回（需求）運回（需求） production kanban 生產看板生產看板 kanban arriving in batches 一批看板到達一批看板到達 withdrawal kanban 需求看板

29、需求看板signal kanban 信號看板信號看板 kanban post 看板架看板架 fifo first in first out lane 先進先出線路先進先出線路 operator 操作工操作工 electronic information flow 電子信息流電子信息流 manual information flow 手動信息流手動信息流 process box 過程框過程框 process # of machines pieces/cycle cycle time setup time oee shifts/day men/shift 34 價值流圖的要素價值流圖的要素 inf

30、ormation lead time data bar manufacturing loop supplier loop customer loop monthly orders 30 days 880 op 1 1 day s/u = 1 hr ct = 1.6 min s/u = 0.08 hr ct = 0.9 min s/u = 0.08 hr ct = 0.9 min s/u = 0.08 hr ct = 1.2 min total = 57 days total = 1 hr. 44.9 min. takt time = 440 min/44 = 10 min/unit bi-mo

31、nthly mrp s/u = 0 ct = 60 min s/u = 1.95 hr ct = 40.3 min supplier customer 45111225 1.60.90.9601.240.3 op 2 2 days op 3 2 days op 4 1 day op 5 5 days op 6 1 day 45 days 35 價值流圖的要素價值流圖的要素 time 生產周期生產周期 lead value added time 總增值時間總增值時間 total ratio va= = lead time = inventory(pieces) x takt time (sec/

32、pc) or lead time = inventory (pieces) / demand (pieces/day) 生產周期生產周期=存貨存貨(件件)x需求節拍需求節拍(秒秒/件件) 或或 生產周期生產周期=存貨存貨(件件)/需求量需求量(件件/天天) adjusted cycle time (act) is compared to takt time for capacity (act takt time) total lead time (tlt) = sum of inventory lead times + sum of process lead times (plt) value

33、 added ratio = total process lead times (tplt) / total lead time (tlt) 調整后的單循環時間調整后的單循環時間(atc)與需求節拍進行比較以驗證生產能力（與需求節拍進行比較以驗證生產能力（atc需求節拍）需求節拍） 總生產周期總生產周期(tlt)=存貨周期之和存貨周期之和+過程生產周期（過程生產周期（ptl ） 增值率增值率=總過程生產周期總過程生產周期(tplt)/總生產周期總生產周期(tlt) 36 2. 5s+ 精益生產的基礎精益生產的基礎 s1(sort)：整理 物品分類，一去一留 s2(straighten)：整頓

34、物有其位，物在其位 s3(shine)：清潔 定期清掃，檢查 s4(standardize)：標準化 將完成后的前3s可視化、標準化 s5(sustain)：素養 保持并持續改善 sort（類別）類別） straighten（整頓）整頓） shine（清潔）清潔） standardize（標準化）標準化） sustain（素養）素養） 安全安全 37 5s + 的定義的定義 第一個第一個 s：sort（類別）類別）（整理）（整理） 區分需要和區分需要和不需要不需要的內容的內容 第二個第二個 s：straighten（定位）定位）（整頓）（整頓） 一切物品都有其特定位置，一切物品都有其特定位置，

35、一切物品各歸其位一切物品各歸其位 第三個第三個 s：shine（光亮）光亮）（清潔）（清潔） 清潔并尋找清潔并尋找保持清潔保持清潔的方式的方式 第四個第四個 s：standardize（標準化）標準化）（堅持）（堅持） 繼續實施并監控前繼續實施并監控前 3s 第五個第五個 s：sustain（持續）持續）（自我訓練）（自我訓練） 小心謹慎地堅持規則小心謹慎地堅持規則 + safety（安全）安全）（零人身傷害）（零人身傷害） 消除消除/控制工作場所危險控制工作場所危險 38 5s要與不要基準分類要與不要基準分類 類別類別基基 準準 分分 類類 要要 1、使用的機器設備、電氣裝置；、使用的機器設

36、備、電氣裝置； 2、工作臺、材料架、板凳；、工作臺、材料架、板凳； 3、使用的工裝、模、使用的工裝、模 具、夾具等；具、夾具等； 4、原材料、半成品、成品等；、原材料、半成品、成品等； 5、棧板、周轉箱、防塵用具；、棧板、周轉箱、防塵用具； 6、辦、辦 公用品、文具等；公用品、文具等； 7、使用中的看板、海報等；、使用中的看板、海報等； 8、各種清潔工具、用品等；、各種清潔工具、用品等； 9、 文件和資料、圖紙、表單、記錄、檔案等；文件和資料、圖紙、表單、記錄、檔案等； 10、作業指導書、作業標準書、檢驗用、作業指導書、作業標準書、檢驗用 的樣品等。的樣品等。 不要不要 a、地板上、地板上 1

37、、雜物、灰塵、紙屑、油污等；、雜物、灰塵、紙屑、油污等； 2、不再使用的工裝、模具、夾、不再使用的工裝、模具、夾 具等；具等； 3、不再使用的辦公用品；、不再使用的辦公用品； 4、破爛的垃圾筒、周轉箱、紙、破爛的垃圾筒、周轉箱、紙 箱等；箱等； 5、呆滯物料等。、呆滯物料等。 b、工作臺、工作臺 1、過時的報表、資料；、過時的報表、資料； 2、損壞的工具、樣品等；、損壞的工具、樣品等； 3、多余的材、多余的材 料等；料等； 4、私人用品。、私人用品。 c、墻上、墻上1、蜘蛛網；、蜘蛛網； 2、老舊無用的標準書；、老舊無用的標準書； 3、老舊的海報標語；、老舊的海報標語； d、空中、空中 1、不

38、再使用的各種掛具；、不再使用的各種掛具； 3、無用的各種管線；、無用的各種管線； 4、無效的標牌、無效的標牌 、指示牌等。、指示牌等。 39 5s的目的的目的 40 5s四個相關方的滿意四個相關方的滿意 j投資者滿意投資者滿意(isinvestor satisfaction) 企業達到更高的生產及管理境界，投資者可以獲得更大企業達到更高的生產及管理境界，投資者可以獲得更大 的利潤和回報。的利潤和回報。 j客戶滿意客戶滿意(cscustomer satisfaction) 表現為高質量、低成本、交期準、技術水平高、生產彈表現為高質量、低成本、交期準、技術水平高、生產彈 性高等特點。性高等特點。

39、j雇員滿意雇員滿意(esemploy satisfaction) 效益好，員工生活富裕，人性化管理使每一個員工都可效益好，員工生活富裕，人性化管理使每一個員工都可 獲得安全、尊重和成就感。獲得安全、尊重和成就感。 j社會滿意社會滿意(sssociety satisfaction) 41 5s放置準則放置準則 類別類別使用頻度使用頻度處理方法處理方法備注備注 必需必需 物品物品 每每小時小時放工作臺上或隨身攜帶放工作臺上或隨身攜帶 每天每天現場存放（工作臺附近）現場存放（工作臺附近） 每周每周現場存放現場存放 非必非必 需物需物 品品 每月每月倉庫存儲倉庫存儲 三個月三個月倉庫存儲倉庫存儲定期檢

40、查定期檢查 半年半年倉庫存儲倉庫存儲定期檢查定期檢查 一年一年倉庫存儲（封存）倉庫存儲（封存）定期檢查定期檢查 兩年兩年倉庫存儲（封存）倉庫存儲（封存）定期檢查定期檢查 未定未定有用有用倉庫存儲倉庫存儲定期檢查定期檢查 不需要用不需要用變賣變賣/ /廢棄廢棄定期清理定期清理 不能用不能用廢棄廢棄/ /變賣變賣立刻廢棄立刻廢棄 5s數字游戲（練習）數字游戲（練習） 1. 在20秒內按順序找出從1到49數字(每個數字2分). 2. 根據不同的5s實施后繼續游戲并打分. 3. 找出缺失的數字,對比改善前后的時間. 4. 談談大家的想法. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1

41、4 15 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 54 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90 40 round 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27

42、 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 48 49 40 round 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 41 42 43 44 45 46 47 48 49 40 round 3 numbers from 1 to 49 1 2 3 4 5 678 9 10 11 121314 15 16 171920 2122 2324 252627 28

43、 29 30 313233 34 35 3637 3839 41 42 434445 46 47 4849 40 round 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 41 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 54 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 82 83 84 85 8

44、6 87 88 89 90 40 round 5 numbers from 1 to 49 1 2 3 4 5 678 9 10 11 121314 15 16 171920 2122 2324 252627 28 29 30 313233 34 35 3637 3839 41 434445 46 47 4849 40 round 6 49 3.標準化作業標準化作業 標準化生產是最優化操作者、機器、和原材 料，確保任務每一次都是按照市場或客戶需 求節拍以相同的方式和最小的浪費來完成 50 標準化作業標準化作業四要素四要素 1. 節拍: 每天總操作時間/每天總客戶需求 2. 周期時間: 是指一個

45、工人在重復操作之前的所有基本工作，這包括手工 操作，走動，裝卸。但不包括等候機器自行完成的時間. 3. 工作順序: 操作者手動工序進行排序，這與件的路線不同 4. 標準的工作過程: 要求生產線上的零件最小化，但又要確保工人能在持續生產 的條件下既不等侯，又不積壓零件。 51 標準化作業標準化作業五個表格五個表格 1. 時間觀察表: 2. 工藝能力表: 3. 操作者平衡表: 4. 標準工作表: 5. 標準工作組合表： cycle time = process cycle time / (no of machines* no of pcs/cycle) adjusted cycle time =

46、cycle time / oee (uptime) process lead time = process cycle time 單循環時間單循環時間=過程循環時間過程循環時間/（設備數（設備數*生產件數生產件數/循環）循環） 調整后的單循環時間調整后的單循環時間=單循環時間單循環時間/oee（正常運行時間）正常運行時間） 過程生產周期過程生產周期=過程循環時間過程循環時間 process capacity table part #: 00001-12345 part name: catalytic converter date: 2/14/01 daily operating time: 2

47、7600 daily requirement: 980 max output per day: 1079 base timetool change time step # process descriptionmach # walk timemanual time auto run time time to com- plete time to chg # pcs per chg time per pc total time abcdefc+f process capacity comments 1pick up converter4sw 11 load into 4sw 4sw1.5910.

48、5360022861.57512.072286 2pick up converter, load into 5st 5st222 start machine cycle 5st1.51.52425.56007550.79525.581079 3pick up flanges & pipes 6sm44 4load right & left flange and pipe 6sm44 5pick up converter, load into 6sm 6sm2320236009600.62523.631168 6pick up converter, load into 7fm 7fm222325

49、9009550.94223.941153 totals7.5 19 operator cycle time26.5 process capacity shift operating time total time 8 hrs. 20 min breaks = 460 mins. 460 mins. = 27,600 seconds =+ = + + = 52 4.全員性生產維護全員性生產維護 (tpm) 是一個使設備效率在制造過程中最優化的主動行為是一個使設備效率在制造過程中最優化的主動行為 tpm能夠提高設備的可靠性 降低成本 提高資金的利用率 tpm能保證零當機&較高的可靠性 允許短期計劃

50、&小批量 防止物流中斷 tpm能夠提高質量 加強加工能力&可重復操作 實質性地減少產品拒收&失效 tpm能夠加強 操作工技能 設備的外觀和周圍的環境 員工的參與和道德觀念 53 全員性生產維護全員性生產維護 (tpm) 基本元素基本元素 提高設備效率 操作工自主性維護 維修部對預防性維護程序的管理 操作和維修技能的培訓 新設備的早期管理計劃 54 全員性生產維護全員性生產維護 (tpm) 組成部分組成部分 維護預防:以優化設備的性能和壽命為目的設計或 選擇設備。 有預見性地維護:準確判斷關鍵設備的零部件的使 用壽命并定期更換。 矯正性維護：通過改善設備的設計或系統性以得 到更好的性能。 預防性

51、維護：通過有計劃的維護行為確保連續、 流暢的設備性能。 自主性維護：員工擁有完全的維護計劃。 55 全員性生產維護全員性生產維護 (tpm) 設備運行六大損失設備運行六大損失 總的可靠的設備運行時間總的可靠的設備運行時間 當機損失當機損失 可利用的操作時間可利用的操作時間 速度損失速度損失 純操作時間純操作時間 缺陷損失缺陷損失有價值的操作時有價值的操作時 間間 設備和加工過程失效 設置和調整 空閑和 較短的停機 減速 過程失效 啟動/設置產量損失 通過通過“”“”可靠可靠 性衡量性衡量 通過通過 “性能性能” 衡量衡量 通過通過 “質量質量 ”衡量衡量 56 全員性生產維護全員性生產維護 (

52、tpm) oee 這時候世界級的這時候世界級的 oee 可靠性.90% oee = 0.90 0.95 0.999 = 85% oee = 可靠性可靠性 性能性能 質量質量 性能功效 .95% 質量.99.9% 57 全員性生產維護全員性生產維護 (tpm) oee 58 5.防錯防錯 防錯是一種預見潛在缺陷以及阻止缺陷影響 內部或外部客戶的體系方法. poke-yoke 59 防錯防錯 影響影響 有故障或者缺乏機能的產品 麻煩，不便之處，傷害，死亡 延期，取消 財務損失 效用或者生產力的缺乏 消費者所有權的損害 負債和法律訴訟 受損的名譽和商業 60 防錯防錯 原因原因 健忘的，不集中的，缺

53、乏注意力或者轉移注意力的 誤會或者缺乏理解 缺乏或者不正確的經驗/培訓 缺乏標準 有意圖的或者惡意的錯誤 錯誤的或者延時的決定 有限的或者沒有感覺力（例如，嗅覺，色彩，觸覺） 缺乏運用常識的判斷 61 防錯防錯 基本步驟基本步驟 識別防錯的時機(關鍵因素) 對潛在的錯誤加以區分進行防錯 必須完全的防止錯誤 預防錯誤和學習進步 預先確定能夠忍受的界限 識別錯誤根源 發展和評估防錯方案 選擇和設計防錯的系統 執行計劃,安裝,證明,培訓,監控 周期性的評估性能并改進 62 防錯防錯 正確的時間正確的時間 manufacturing processes 制造過程制造過程 product quality

54、 產品質量產品質量 process design 設計過程設計過程 product design 產品設計期產品設計期 100:1 10:1 1:1 as early as possible 及時發現及時發現 63 防錯防錯 匯總匯總 防錯的目標是0缺陷 人為錯誤不可避免,應提前發現他們進行消滅 防錯應越早越好,都是在產品開發以及制造過 程中進行的. fmea 是識別良機的最系統的方法. 消滅錯誤是防錯最終的目的. 產品設計階段是消除錯誤的最好時機. 立即反饋是poka yoke 系統最重要的因素. 防錯不受制造工藝限制. 64 6.快速轉換快速轉換(sur or smed) 轉換是準備生產下

55、一種產品的系列動作轉換是準備生產下一種產品的系列動作 轉換時間 上道產品最后一個好零件到下道產品產出第一個好零件 之間的所有時間 65 快速轉換快速轉換步驟步驟 組成一個團隊支持快速轉換 這個團隊應和精益生產一致 確認及區分時機 (價值流程圖) 發展一個執行計劃，找出重點 設置清單和時間節點 確認團隊成員和組長 制作一個計劃 周期性的管理回顧（每月一次） 周期性的進度報告（每月一次） 贊揚和慶祝成功 幫助移去障礙和提供資源 66 快速轉換快速轉換五部縮減法五部縮減法 分析目前的轉換過程 分解內部和外部的動作 轉變許多內部動作到外部動作 取消及縮短內部動作 取消及縮短外部動作 67 7.連續流生

56、產連續流生產 連續流動是指原料除了運輸和儲存過程，在附加價值的處理程序間的運轉。連續流動是指原料除了運輸和儲存過程，在附加價值的處理程序間的運轉。 加工程序是這樣組織的：一個人就能完成整個產品的生產。如果工作量增加，會有加工程序是這樣組織的：一個人就能完成整個產品的生產。如果工作量增加，會有 其他的人加入，以在規定的任務時間內完成工作。其他的人加入，以在規定的任務時間內完成工作。 傳統的 連續流動 68 連續流生產連續流生產 關鍵術語關鍵術語 生產節拍是根據實際最終銷售量的節奏調整生產的節奏，是聯生產節拍是根據實際最終銷售量的節奏調整生產的節奏，是聯 系生產和消費者之間的工具系生產和消費者之間

57、的工具,生產節拍根據消費者總需求劃分生產節拍根據消費者總需求劃分 的產品生產的總體有效時間。的產品生產的總體有效時間。 生產單元就是一個緊密安裝在一起的不同的專業設備的集合，生產單元就是一個緊密安裝在一起的不同的專業設備的集合， 零部件就是通過它在連續流動中加工生產，無須操作人員等待零部件就是通過它在連續流動中加工生產，無須操作人員等待 或堆積存貨?；蚨逊e存貨。 附加價值時間包括消費者愿意購買的改造或改變產品的必要工附加價值時間包括消費者愿意購買的改造或改變產品的必要工 作時間。作時間。 浪費或者非附加價值時間包括一些不必要的工作時間，他們增浪費或者非附加價值時間包括一些不必要的工作時間，他們

58、增 加了時間、勞動、成本，而不是價值。加了時間、勞動、成本，而不是價值。 附帶工作包括一些輔助性工作，他們不會必然增加價值，但是附帶工作包括一些輔助性工作，他們不會必然增加價值，但是 對于支持附加價值工作是必不可少的。對于支持附加價值工作是必不可少的。 69 連續流生產連續流生產 布局（基本上是布局（基本上是u形）形） 用同等需求量連接各道加工程序。用同等需求量連接各道加工程序。 按照操作的順序啟動機器。按照操作的順序啟動機器。 在車間中一對一的生產：一出在車間中一對一的生產：一出 一進一進 裝裝 配配 裝裝 配配 鉸孔設備 鉸孔設備 車車 床床銑床銑床 研研 磨磨 鉆鉆 床床 成品成品 原材

59、料原材料 70 8.拉動系統拉動系統 是指生產指令從下序生產過程向上序過程中傳遞的制是指生產指令從下序生產過程向上序過程中傳遞的制 造系統造系統 運輸 c2 a2 裝配裝配 d c a bc3沖壓 2 3 1 客戶訂單 withdraw c withdraw c3 withdraw c2 withdraw c1 c1 produce c 根據客戶需要的產品數量進行生產根據客戶需要的產品數量進行生產 71 拉動系統拉動系統 益處益處 降低庫存 提高物流的順暢性 防止過量生產 對生產操作進行控制（作業員級別) 實現對流程的目視管理 提高適應需求變化的靈活性 降低庫存報廢的風險 有助于供應鏈管理 7

60、2 拉動系統拉動系統 元素元素 超級市場 零件/ 材料分段運輸（使用點） 信息流程 kanban 什么，什么時候，哪里以及多少 產品授權 順序生產 信號可見度 kanban卡片 紅綠燈 架子/ 架 盆/ 箱柜 / 籃 旗子標記 彩球 73 拉動系統拉動系統 看板看板 給出工作指令給出工作指令 生產 運輸 visual control可視化管理可視化管理 檢驗生產過剩 生產工藝紀律化 識別過程瓶頸 識別問題進行更正識別問題進行更正 kaizen改善工具或不斷改進工具 production instruction kanban 生產說明kanban parts withdrawal kanban