1、案例：職務分析不明崗位責權不清 開篇案例：究竟是誰的錯A 公司是一個生產汽車零配件的中型公司，大學剛畢業的小楊到該公司從事人力資源管理工 作。在工作的過程中，他發現該公司的人力資源工作存在著一些弊端。比如，工作崗位職責 和要求很不明確，沒有詳細的工作內容、工作說明和規范，也沒有相應的成文的典章制度， 員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅有的自覺性來履行的。這樣他們之間經常以不 知道或不明確自己的工作為由， 出現人浮于事、 糾纏扯皮現象。 特別讓他吃驚的是， 有一次， 他到車間去察看員工的工作情況時意外地發現位于甲乙兩個車間的通道里堆滿了雜物和廢品， 很影響工作人員的行走，也有礙于觀瞻，于是

2、他讓車間的小王負責清理時，小王卻聲稱那不 是他們車間的事，不應該讓他去負責，他只管屬于他們車間內部的衛生。他還說要清理也可 以，但提出若增加工作量就應增加工資待遇。小楊聽后心里很生氣，但又覺得小王提出的問 題似乎也有些道理。于是他就又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說那兒堆的東西 幾乎都是甲車間人干的，應該由他們處理。這樣“公說公有理，婆說婆有理” ，結果是他們互 相推諉，“垃圾事件”一拖就是兩個星期，兩個車間的員工竟然都熟視無睹、無人問津。 此情此景，小楊看在眼里，急在心里，他意識到這個小事情反映了大問題，他還仔細觀察了 該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工

3、之間的工作關系比 較混亂，責權劃分不到位、不清晰。出了問題，他們互相推卸，有了好事，卻爭相邀功，因 此公司的士氣低落，效率低下?？傊?，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段。這不 能不說是個失敗。誤區分析 這個案例很有代表性，我國的很多企業尤其是國有企業都不同程度地存在類似的問題。部門 員工一方面并沒有清楚地理解和把握自己的職權和責任，把有利于自己利益的事情劃歸到自 己的工作范圍之內，反之，則極力排斥和推卸責任；另一方面，他們就是知道自己的職責和 權力，但因部門制度不夠完善，也謊稱不知道或者把它們當成討價還價和加以利用的資本， 將協助其他部門做好工作當成一種 “恩賜”，而不當成是自己的職責。

4、 這樣部門之間相互推諉、 協調困難，員工之間甚至互相埋怨、互相對抗，結果出了問題誰也不管，最后大都就不了了 之，或者問題的解決以付出代價為前提。有人把這種推諉扯皮現象稱為企業的“腸梗阻” 。專家對企業管理“腸梗阻”的定義為“企業 中層管理者在企業管理行為中不履行管理職責，互相推諉，沒有與企業戰略保持一致，甚至 為了局部或本單位利益，在某些方面我行我素，抵銷企業管理效能，影響企業整體利益的癥 狀”。那么到底是什么原因造成了這種現象 ?有人認為是員工素質低劣，中層干部任用不當的原因。當然我們不否認這些原因，但最主要 的原因有兩條：1 企業基礎管理不到位、管理制度不健全。制度是法則，是基準。一個好的

5、企業就要有完 善和明確的制度規定做依托，使得員工工作規范科學，所欲，無章可循，或者有章難循，員 工對工作職賈和任務沒有滑晰的概念，一切處于粗糙管理階段，人為因素上升為主要因素， 那么這個企業就像一團亂麻，更不要提什么創造好的效益。2 企業組織結構設置不科學。目前我國的大多數企業是以職能型或其組合為基礎的組織結 構形式，部門體系之間缺乏一個強有力的統領全局的管理次序和管理程序，沒有有效的規范 管理和協調的機制，造成相互扯皮，相互推卸責任的被動局面。繼續深入分析這兩條重要的原因，我們很快會找到問題的根源，那就是“職務分析和崗位描 述”這個重要環節沒把握好。 也就是工作職責分配不合理、 工作邊界不清

6、晰， 造成責權不清、 職務分析不明。像上面的案例，我們在工作中如果僅僅知道我們的企業需要大家來共同完成 工作任務，這是遠遠不夠的，我們還應該知道每一種工作崗位需要什么樣的知識、技能和能 力，顯然，只有相應的職務分析以及以職務分析為基礎的崗位規范才能告訴我們這些情況。 我們僅僅在遇到問題和糾紛的時候才會想到尋找職務說明書之類的依據來解決問題，那說明 企業已經有很大的問題。這也是當今企業存在的一個痼疾。記得蘇格拉底在描述 “正義”國家時就曾經指出過， 一個正義的社會必須認識清楚三件事情： 第一件事情是，不同的人在從事工作的資質方面是存在個體差異的；第二件事情是，不同的 職業需要具備不同獨特資質的人

7、來完成；第三件事情是，一個社會要想取得高質量的績效， 就必須努力去把每一個人都安排到最適合他們的資質發揮的職業上去。如果我們從嚴格角度 來理解的話就是說一個社會或一個組織要想取得成功，它就必須獲取與工作要求有關的詳細 信息，而這些信息只有通過職務分析來實現，并且還必須保證這些工作要求與個人的資質之 間是相互匹配的。盡管蘇格拉底所關注的是范圍更大的整個社會，但是對于一個希望實現高 質量績效的企業來說，通過職務分析獲取工作信息就顯得至關重要了：它不僅對于人力資源 管理者有用，對于直線管理人員也是很有價值的。職務分析是一個不容忽視的重要過程。 案例中的 A 公司就根本沒有職務分析，沒有職務分析的企業

8、就像沒有航標的輪船，早晚會遇 上風險， 特別是中型或大型的公司， 沒有職務分析， 就會混亂不堪， 企業管理純粹就是空談。 有的公司也可能有一些崗位職責書之類的規定， 但要么就是 “拿來主義， 消化不良”，借鑒其 他廠家的樣本，照搬照抄；要么就是閉門造車，自我杜撰，根據個人主觀愿望編寫的；要么 就是“明日黃花， 西風凋敝”，工作崗位書早已過時老化了， 根本不符合現代企業當今的實情， 造成工作崗位職責與實際工作內容不符，所謂的職務分析就是徒有其表，形式主義，徹底遠 離職務分析的初衷了。 總之，這些企業的職責書大都只具有象征意義， 并非來源于切實的 “職 務分析”而得出的結論。 充分做好職務分析的各

9、種準備，進行良好的職務分析和設計，并在此基礎上對每一個崗位作 具體化、明確化，以提高人力資源管理的水平，這既是現代企業管理的要求，也是現代企業 制度改革的需要。這樣，問題的癥結也就解開了，隨之而來的其他問題也會迎刃而解的。良 好的職務分析是醫治好人員管理混亂、互相推諉責任的“良藥” 。管理者應針對公司的實情， 制訂出切實有效的職務說明書，并根據外界環境的變化、公司戰略的變化而靈活變通。我們 相信，只要公司的每個崗位不是根據那些雇員自己報告說他們的工作職責有哪些，也不是根 據含糊不清的規定或口頭命令來實施的，而是根據詳細的職務描述來確保每個人的職責，確 保所有的工作職責都落實到人頭，做到有據可依

10、、有據必依，使公司的職務分析做扎實、做 到位，真正為以后的各項工作打下良好的基礎，就能夠做到杜魯門總統在政府辦公時所立下 的一個口號： “扯皮到此為止。 ” 職務分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚 企業中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業要求。說 得專業一些，就是要通過職務分析，產生出職務描述和職務資格要求，職務描述和職務資格 要求將成為進行人力資源管理其他工作的重要依據。如果一個企業連這些問題都搞不清楚， 其他的人力資源管理活動只可能是空中樓閣。 在人力資源管理的各個環節中，職務分析應該說是一個比較有難度的工作： 首先

11、，它對職務分析的實施者 （ 人力資源部門 ） 有一定的專業素質要求。如果實施者缺乏必要 的專業常識和專業經驗，很可能需要多次的反復。其次，職務分析不是一項立桿見影的工作。 雖然它對人力資源管理的后續職務影響是巨大的， 但它很難為企業產生直接和立即的效應。這種特點可能會使人事經理將職務分析工作一拖再 拖，往往成為一件“跨年度工程” 。再次，職務分析工作不是人力資源部門單獨可以完成的，它需要企業每個部門，甚至是每位 員工的協助， 有時可能會不可避免的影響到正常工作。 另外， 有些企業的管理者并不了解 “職 務分析”的作用和意義，認為職務分析可有可無，從而得不到管理者的支持，也會影響職務 分析工作的

12、開展。 最后，職務描述和職務資格要求要隨著企業職位的調整和職能的轉變而相應地變化。職務分 析是一個連續的工作， 當企業任何一個職位發生變化時， 就要對這個職位重新進行職務分析， 調整該職位的職務描述和職務資格要求， 否則，職務描述和職務資格要求就會成為一紙空文， 發揮不了任何作用。有些人事經理在進行完一次職務分析后，就將分析的成果束之高閣，使 職務分析成為形式。 總之，只有認真、扎實、連續地做好職務分析工作，才能真正的發揮職務分析的作用。 解決之道：深入理解職務分析的內涵 要想解決企業中存在的上述誤區，必須從深入理解職務分析的內涵入手。管理者通過對這一 環節的把握，才能因崗設位、因才施用，真正

13、發揮人才的作用。一、什么是職務分析 1如何定義職務分析 簡言之， 職務分析是進行工作信息收集、 分析、綜合以及做出明確規定的過程或一系列活動。 職務分析包括的主要信息有：(1) 某特定工作職務設置的主要目的；(2) 該工作職務主要的職責、任務、權利；(3) 該工作職務的隸屬關系；(4) 該工作職務的工作條件；(5) 該工作職務所需的知識、技能和能力等。 職務分析結果的主要表達形式是職務說明書。它綜合了職務描述和任職者說明兩部分內容， 涉及工作性質和人員特性兩個方面。2相關術語簡介 要想了解職務分析的重要性，先要通曉職務分析的各種術語以及他們的意義，以此為基礎逐 步深入，才能正確把握職務分析的操

14、作應用。(1) 工作要素。工作中不能再分解的最小動作單位。例如，削鉛筆、腳踏一次空氣錘、往電腦 中輸入一個字符等都是工作要素。(2) 工作簇。又稱為工作類型， 是指由兩個或兩個以上的工作組成， 這些工作具有相似的特征。 工作簇包括多個平行的任務，例如，生產工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。(3) 任務。為了達到某種目的所從事的一系列活動。 它可以由一至多個要素組成， 例如， 老師 上課，打字員打字就是任務。(4) 職責。 由一個人擔負的一項或多項任務組成的活動。例如， 大學老師的職責包括教學、 科研等任務；打字員的職責包括打字、校對、簡單維修機器等任務。(5) 職位。 在一定時期內組織要

15、求個體負擔的一至多項責任。職位亦稱崗位。 一般來說， 職位與任職者是相匹配的，有多少職位就有多少任職者。職位是以”事”為中心確定的，強調的 是人所擔任的崗位，而不是擔任這個崗位的人。(6) 職務。 一組重要責任相似的職位。 根據組織規模的大小以及各種工作的性質， 一種職務可 以有多個職位。例如，某學校數學老師就是一種職務，可以包括數學老師王某、數學老師李 某等職位個體。(7) 職業。在不同的組織在不同的時間，從事相似活動的一系列工作的總稱。例如，教師、工 程師、工人、農民等都是職業。二、有的放矢地設置崗位 一個組織的崗位數量要根據它所承擔的任務來決定?？茖W、合理地設置崗位，不僅有助于實 現組織

16、的精簡、高效，而且能為職務分析和分類奠定良好的基礎，使職務分析和分類活動更 加有效。具體來說，崗位設置應滿足以下要求：1建立完善的系統 任何一個完善的組織機構都是一個相對獨立的系統。因此，在考慮一個機構的崗位設置時， 應從系統論出發，把每一個崗位放到組織系統中，從總體上和相互聯系上看它在組織系統中 有否獨立存在的必要。凡是對組織系統能發揮積極效應的崗位，就應該設置；反之，就不該 設置。2關注最低崗位 任何一個組織，其崗位的數量由于受到組織工作任務大小、復雜程度及經費預算等因素的限 制，因而是有限的。為了使一個組織以最少的耗費獲得最大的效益，其崗位數量應限制在為 有效地完成任務所需崗位的最低數。

17、設少量崗位就可完成任務的，決不多設崗位，要使每個 崗位的工作量滿負荷。3能級一致這里所講的 “能級”，是指一個組織中各崗位功能的等級， 也就是崗位在該組織這個 “管理場” 中所具有的能量等級。一個崗位的功能大小，是由它在組織中的工作性質、任務大小、工作 的繁簡難易以及責任輕重等因素所決定的。功能大的崗位，它的能級就高；反之，它的能級 就低。對于一個組織系統而言， 其崗位能級從高到低， 一般可以分為四大層次， 即決策層、 管理層、 執行層和操作層。各層次崗位呈梯狀結構，在設置崗位時，要遵循能級原則，把不同功能的 崗位設在相應的能級位置上。4。崗位應層次分明 設置崗位時，要根據工作任務要求，能設低

18、層次崗位，就不設高層次崗位。因為這樣就可以 根據崗位資格要求聘用相應較低職務人員上崗，從而降低用人成本，避免人才浪費。如在小 企業的醫務室中，設主治醫師崗位可以完成任務，就不設主任醫師崗位。在財務部門，設會 計師崗位可以完成任務，就不設高級會計師崗位。三、職務分析的企業職能 職務分析是人力資源管理的前奏，職務分析所形成的人事文件，為一系列人力資源管理工作 提供依據，從而使人力資源管理活動有章可循，以提高人力資源管理的效能。 對企業而言，職務分析的意義在于：1促進工作設計的科學性 工作設計是指根據組織需要并兼顧個人需要，規定某個職務的任務、責任、權力及在組織中 與其他職務的關系的過程。這項工作需

19、要利用職務分析的有關信息來完成。2明確工作范圍 職務分析可以使每位員工職責分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復勞動和無效勞 動。3為人力資源規劃打好基礎 職務分析的結果明確了工作性質與內容，據此進行工作設計，設置組織結構，確定了工作職 位，提出了對人力資源的需要；現有人力資源的配置情況反映了人力資源現狀；二者的差額 就顯示了人力資源余缺情況，這也是人力資源規劃的依據。4為招募和選拔人才服務 職務分析提供了關于崗位任職者資格條件的信息，可以據此確定招募對象和選拔任用對象的 范圍、甄選測評的標準。5有利于業績考核 根據職務分析所確定的工作內容、責任等項目，制定工作標準，通過對實際工作進行衡量

20、， 就可以比較客觀地評價員工的工作業績并在此基礎上合理地進行報酬分配。6有利于員工培訓 任職資格明確了對每一職位工作人員的能力素質要求， 將其與任職人員的實際素質進行比較， 就可以確定是否需要培訓、培訓哪些項目以及如何進行培訓等問題。7保障員工激勵的有效實施 每一層次所有職位都通過職務分析明確了職責，配置了相應的人員，賦予其相應的權力，并 制定相應的工資獎金分配制度及晉升制度等，就可以為每一位員工明確發展的方向并激勵他 們為實現自己的目標而努力工作。8保障薪酬制度的合理設計 職務分析的信息有助于企業進行崗位工作評價、崗位分類，確定工資標準、工資水平；有助 于企業制定獎勵制度。四、崗位分類有助于

21、高效管理 相對而言，中國企業從總體上缺乏科學管理傳統、管理水平低、管理中無章可循現象嚴重、 主觀隨意性強。因此，在企業中進行崗位分類，有助于建立管理秩序，實現管理的科學化、 規范化和標準化。1以分類為基準可確立職務規范 崗位橫向分類是在職務分析的基礎上進行的，崗位縱向分類是在崗位評價的基礎上進行的， 職務規范是在崗位橫向分類和縱向分類的基礎上制定的。 職務規范中規定了崗位工作的內容、 職責、權限、標準和崗位任職者的資格條件及調轉升遷方向等內容，這些內容為各類員工的 錄用、考試、考核、獎懲、升降、培訓、支付勞動報酬、實行崗位責任制、推行勞動合同制 和干部聘任制等管理活動提供了客觀依據，從而促進人

22、力資源管理工作擺脫主觀隨意，走上 科學化的軌道。在崗位分類的崗位調查中往往能發現機構重疊、層次過多、管理幅度過寬、授權不清、崗位 虛設和職責不明等問題，在橫向分類之前必須針對這些問題來調整組織機構及其編制，明確 各級機構和各類崗位的責權范圍和隸屬關系，從而使組織機構處子精簡、節約、合理、高效 的狀態。2有助于員工管理 崗位的橫向分類有助于對員工實行分類管理。通過橫向分類，所有崗位最終劃分為一系列崗 系，這樣就便于根據不同專業特點進行分類管理，即根據不同崗系的業務工作特點和要求， 對員工采取相應的錄用、考試、考核、獎懲、培訓、升降、調配等管理方法，建立各具特色 的管理制度。崗位的縱向分類有助于對

23、員工實行分級管理。通過縱向分類，所有崗位劃分了崗級和崗等。 這樣，在同一崗系內，就可以根據工作目標對不同崗級上的員工進行分級管理，對同崗級的 員工實行統一管理、統一要求、統一工資待遇。同時，還可以通過崗等確定不同崗系的各種 崗位間的量的對比關系，從而可以防止工資待遇上的偏失。崗位分類是分類、分級、統一管理三位一體的現代人事管理制度，大大提高了管理的針對性 和有效性，是實現對員工有效管理的保障。3有利于管理規范化 崗位分類促進了管理的標準化和規范化，為實現人力資源管理業務的簡化、公平、準確創造 了條件。通過崗位分類， 理順了崗位關系， 統一了崗位名稱， 使各級各類員工按職務規范 “對號入座” ，

24、 同級同類的員工采用統一的標準管理，從而簡化了人力資源管理業務，提高了行政效率。同 時，崗位分類中制定的職務規范使人力資源管理活動做到了有法可依、有章可循，這樣就可 避免工作中的主觀隨意性及其所帶來的人事糾紛。職務分析五步曲職務分析是一個系統的分析評價過程。其主要程序可分為五個階段： 準備階段、信息獲取階級、分析階段、結果表達階級、編撰職務說明書。一、準備階段 準備階段主要是解決“為什么進行職務分析”和“怎樣進行職務分析”兩個方面的問題。 1明確職務分析的范圍(1) 確定職務分析的目的。(2) 根據目的可以確定職務分析的目標工作。 2選擇職務分析的方法(1) 確定所需信息的類型。(2) 識別工

25、作信息的來源。信息來源子工作執行者、管理監督者、顧客、職務分析人員等，據 此確定調查和分析對象的樣本，并考慮樣本的代表性。(3) 選擇職務分析人員，并組成工作小組。職務分析人員應具有一定的經驗和相關專業知識， 同時應保持分析人員進行活動的獨立性。(4) 選擇收集信息的方法和系統。 信息收集分析的方法及適用系統是由職務分析的目的決定的。 3啟動準備(1) 把各項工作分解成若干工作元素和環節，確定工作的基本難度。(2) 向有關人員進行宣傳和解釋。(3) 和與職務分析有關的員工建立良好的人際關系，使他們做好充分的心理準備。二、信息獲取階段 信息獲取階段又被稱為調查階段，或稱資料收集階段，是一個收集信

26、息的過程。這一階段的 任務是全面地調查工作過程、作業環境、工作性質、難易程度、責任、人員條件等內容。分 析人員應該通知被調查的員工，消除被調查員工的疑慮。要觀察現場，開班組座談會，采訪 工人和管理人員，利用問卷調查法和功能分析法等收集與工作有關的信息。這種調查的分析 一般集中在工作和人員兩方面。以工作定向的調查分析是圍繞著工作本身實施調查分析。職務分析是指對某項職務應承擔的 工作的各個構成因素進行調查、分析，確定和描述該職務的工作性質、內容、任務和環境條 件；是研究一個職務的具體工作活動，考察與這工作有關的所有方面，明確此職務工作本身 特點。以人員定向的分析是研究每一職務的任職者所應該具有的基

27、本任職條件。它是在職務分析的 基礎上，分析、研究和確定擔任該項職務的人員應該有的工作能力、知識結構、經驗、生理 特征和心理特征等方面的最低條件。它解決的問題是誰可以從事這工作。應當說明，以人員 定向的分析是了解可從事工作的最低要求，而不是從事這工作的最佳人選。通常而言，這一階段的工作程序如下：1 對已有的相關資料進行收集。這些資料包括組織結構圖、工作流程圖、本企業過去的或 者其他企業相關職位的職位描述，等等。2 把企業運作中所表現出來的工作活動， 定位于工人的活動。 包括確定所采用的機器類型、 工具、設備和輔助工作等信息對職務分析都是很重要的。3 把組織內各項工作分解成若干工作元素和環節，確定

28、工作的基本難度。4 找出原來的工作說明和工作規范文件存在的問題，或對新設崗位的職務說明書提出擬解 決的主要問題。5 編制各種調查問卷、面談提綱、現場觀察提綱以及編制工作日志等。三、分析階段 分析階段是把上一階段所收集到的信息進行分析、整理，使之成為可供使用的條文。信息分 析的項目取決干職務分析的目的。從總體來看，對工作信息分析應包括如下內容：1 工作名稱分析：這項分析的目的是為了解決工作名稱的標準化問題，要使工作名稱能準 確反映工作的性質、內容和目的。2 工作規范分析：工作規范分析的目的是全面認識工作整體，其內容包括：(1) 工作任務分析。此項分析的目的在于確認工作任務的內容。要通過分析確定工

29、作的中心 任務、工作內容、 工作的獨立性和多樣化程度、 完成 I 作的方法和程序、 使用的設備和材料， 以及工作完成的時限要求等。(2) 工作職責分析。此項分析的目的在于通過對工作重要性的了解來配備相應權力，以使責 任和權力相對應。分析中要力爭對責任和權力作出定量說明，如財務審批權限的金額數，請 假審批權限的天數等。(3) 工作關系分析。此項分析的目的在于確認相關的工作之間的制約關系和協作關系。在分 析中要弄清該工作制約哪些工作，受制于哪些工作，相關工作之間應建立哪些協作關系，崗 位任職者可以在哪些工作范圍內調配和升降等。(4) 勞動強度分析。 此項分析的目的在于確定工作的標準負荷量。 例如工

30、作的循環周期長短、 準許的質量波動范圍、作業的精細程度、精力的集中程度等。此外，對崗位任職者的有效工 時利用情況也應注意測量。3工作環境分析： 工作環境包括工作的物理環境和心理環境。 工作的物理環境又包括工作的 物理條件和安全條件。物理條件如溫度、濕度、照明度、噪音、震動、異味、粉塵、污染、 污穢、高空、野外等；安全條件如工作的危險性、事故頻率及事故對人體的危害程度、易患 的職業病和患病率，以及危害程度等。工作的心理環境包括企業的聲望、職業的聲望、工作 的孤獨感等。4任職資格分析： 該項分析的目的在于確認崗位任職者履行工作職責時應具備的最低資格條 件。它包括如下內容：(1) 必備知識分析。必備

31、知識是指為順利履行工作職責所應掌握知識的最低程度，它包括學 歷最低要求和專業知識兩項。(2) 必備經驗分析。必備經驗是指履行工作職責時所應具備的經驗和技能。如操作工人應掌 握的各種作業經驗、技巧，管理人員應具備的管理技能等。在分析時，要注意分析工作執行 中所需要的關鍵經驗和能力。(3) 必備心理素質分析。進行必備心理素質分析的目的在于根據工作的特點和要求確定崗位 任職者的職業性向。職業性向包括體能性向和氣質性向。體能性向就是崗位任職者應具備的 體能，氣質傾向則是崗位任職者應具備的氣質傾向。四、結果表達階段 結果表達階段的任務是把分析結果用文字形式表達出來，形成一系列的書面材料，并以之作 為編寫

32、職務說明書的依據。在獲取了所需要的信息資料以后，首先應該對其進行分類和篩選。然后就可以用來起草職務 說明和職務要求細則。起草工作一般由人力資源管理部門負責，在完成第一稿后，應該分發 給有關的經理和員工進行審閱。根據審閱意見，再進行必要的修改，直到形成最終的職務說 明和職務要求細則。在形成了正式的職務說明和職務要求細則后，還必須建立一套制度來使其能夠根據新情況不 斷得以反饋、更新。否則，整個職務分析過程就可能不得不每隔幾年重復一次。企業是不斷 演化的動態實體，所有組織在多年內始終保持不變的情況并不多見。所以，這個反饋和自動 變遷機制是極其有必要的。由于職務分析的程序需要針對企業自身的特點和實際情

33、況，以及企業的傳統習慣來安排，所 以，每個階段的內容僅供參考。五、編撰職務說明書職務說明書明確劃分了企業員工的權利和職責，是員工參與企業活動的主要依據，它不但可 以幫助任職人員了解其工作，明確其責任范圍，還可為管理者的決策提供參考，所以在企業 管理中的作用非常重要。如何編制職務說明書 在本內容中，我們專門把職務說明書的編撰過程提出來進行深入的探討。這一內容是職務分 析中極為重要的一個環節，千萬不可忽視。職務說明書要求準確、規范、清晰。在編寫職位說明書之前，需要明確職務說明書的規范用 語、版面格式要求和各個欄目的具體內容要求。在一般情況下，編寫職務說明書主要包括如下三大部分的內容：1 工作識別項

34、目：此項由工作的名稱、工作編號、工作性質、工作等級、工資等級、工作 所屬部門，以及直接主管的崗位名稱等構成。它扼要表達工作的重要特征和地位，為崗位分 類提供依據。2 工作概要：此項由工作的內容、任務、職責權限、工作的執行標準、工作關系等內容構 成。它描述了工作的基本職能。3 工作的環境條件：此項由工作的物理環境、心理環境、安全狀況、職業危害性等內容構 成，它說明工作的外部環境特征。職務說明書包括職務描述和職務規范兩項文件。其中職務 描述是經過職務分析收集資料后產生的。職務描述是說明某一職務的職務性質、責任權利關 系、主體資格條件等內容的書面文件，職務規范是任職者任用條件的具體說明，二者結合起

35、來構成了針對某一職務的完整、全面、詳細的職務說明。一、職務描述 一般情況下，職務描述包括崗位各方面情況的具體崗位描述在實踐中還是占主導地位的。這 種崗位描述包括五個方面的具體內容： 崗位職責和義務、 基本的崗位職能、 期望的績效水平、 薪酬、發展機會等。1 明確職責和義務：一般的崗位描述的首要內容是崗位職責和崗位義務。崗位職責是每個 崗位工作人員需要承擔的最終的工作或生產性義務；崗位義務則是崗位工作人員為了完成所 要求的崗位職責所需要執行的具體行動和行為等。一般情況下，員工首先需要明確自己的崗 位職責，然后尋找完成這種崗位職責所要執行的崗位義務。2 確定崗位基本職能：基本的崗位職能主要是指崗位

36、工作人員從事這一崗位以及完成這一 崗位職責和義務所具備的最起碼的行為能力，包括搬運能力、活動能力、語言能力、聽力水 平、交流技巧和智力水平等?；镜膷徫宦毮艿囊幎▽τ谙乱徊絾T工的招聘與選拔是至關重 要的，同時，它也為員工的培訓與發展提供了一種十分清楚的指南。3 擬定工作績效目標：期望的績效效水平就是規定崗位工作人員在規定的時間內應該達到 什么樣的工作績效。期望的績效水平為崗位的招聘與選拔提供了一種錄用標準，也為這一崗 位的未來考核設置了一套定量的參考，同時，未來崗位工作人員也可以以此作為自己的奮斗 目標，從而明確自己的努力方向。4 設定崗位薪酬：崗位薪酬理所當然是崗位描述的一項重要內容。組織在

37、崗位描述的過程 中，對于崗位薪酬的設計一定要審慎而科學： 薪酬水平太高， 組織得不償失； 薪酬水平太低， 組織以此為依據而進行的招聘與選拔或者是白費時間和精力， 或者只有降低自己的職務規范， 或者只能是以員工的流失作為代價等。5 描述職業發展途徑：職務描述的最后一項內容是描述職業發展途徑。在確定職務描述中 的發展機會時，以下幾點需要明確：第一，組織中是否存在相應的、足夠的讓崗位人員進一 步發展的崗位；第二，在這一崗位上工作的員工是否有條件晉升為一位管理者，崗位王作是 否提供了相應的成為管理者的鍛煉機會；第三，該崗位如果沒有晉升的機會，是否存在不同 的工資標準：工資標準的提高也可以被視為一種發展

38、機會；第四，在組織進一步發展的情況 下，這一崗位是否更具挑戰性和誘惑力，更具挑戰性和誘惑力也是一種類似的發展機會。 職業發展途徑的確定給員工的職業生涯指明了方向，它也是一種行之有效的激勵方式。二、職務規范 職務規范集中于對任職人員的分析。1職務規范的內涵 職務規范一般是指以崗位描述所提供的信息為基礎，具體形容和規定空缺崗位上合適人選所 應具備的各方面特征、條件或資格要求。在實踐中，這些特征、條件或資格要求可以區分為 必備條件和優選標準：必備條件就是應聘者或候選人為了競爭該崗位所必須具備的條件或資 格要求，它們對于完成本崗位工作是絕對必要的；優選標準就是只要具備了這方面的標準、 條件或資格要求，

39、應聘者或候選人被選擇的可能性更大，實際上，這是一種傾向性的條件或 資格要求。職務規范也可以被稱為崗位要求。西方有關學者具體研究了職務規范所應包括的基本內容。例如，羅杰給出了7 種評價標準，主要包括；第一，體格 （健康，外貌 ） ；第二，學識才能 （教育背景，資歷，經歷 ） ；第三，一 般智力 （ 智力水平 ） ；第四，特殊才能 （ 動手能力，數字和交際能力 ） ；第五，興趣點 （文化，體 育等 ） ；第六，性情 （可愛程度，可靠性，主見性 ） ；第七，特殊條件 （準備好轉換工作，適應 頻繁出差等 ） 。另一位學者芒羅 ?弗雷澤 （Munro Fraser） 提出了另一套評價標準：第一，對他 人

40、的影響 （通過體格，外貌，表達方式 ） ；第二，已有資歷 （教育，培訓和經歷 ） ；第三，固有 特征 （快速切入實質，渴望學習 ） ；第四，動機 （樹立目標并關心實現 ） ；第五，調整 （能承受很 大外界壓力，與他人相處和諧 ） 。 上述兩位學者所提出的兩套標準側重點有所不同，也各有自己的道理。不過，近來人們更多 地將注意力集中在技能、 工作態度和價值觀等方面。 比如，維尼 ?奧特羅認為，“ （職務規范所 規定的 ） 這些資格要求可以包括教育程度、 經歷、技術、智力、 價值觀、態度和工作能力等” 。 當然，對于每一個組織來說，都有自己不同于其他組織的選擇空缺崗位上人員的標準、條件 或資格要求，

41、而且一旦這些標準、條件或資格要求確定，組織在具體招聘時，只能就高，不 能就低。否則，就失去了組織用人的原則，結果有可能導致組織工作的受挫甚至失敗。 2職務規范的內容 職務規范不存在標準格式，所以每個組織的職務說明和內容都不相同，但是作為一般規律都 應說明所執行的工作、職務的目的和范圍、員工為什么做工作、做什么工作及如何工作。多 數職務規范有三個主要部分：職務頭銜、職務確定和職務責任。職務規范應具備以下各項內 容：（1）職務識別。 這部分位于職務說明書的首部， 有識別和確定某項職務的作用。 主要內容有職 務頭銜、 職務所在的部門、 職務分析者及其向誰報告、 最近修改職務說明書的時間和編號等， 其

42、中職務名稱頭銜是其主要內容。職務頭銜是指對一組職位的稱呼，如軟件技術員、助理會計師等。設定頭銜有幾個作用，第 一，頭銜名稱歸納職務活動的特點，對職務提示出一個整體概念以及職務的責任，如銷售員 名稱會暗示該職務有銷售特征和責任；第二，它對員工有心理上的作用，如將垃圾清掃工作 稱為“清潔工程師”能提高這一職務在人們心中的地位；第三，頭銜也可反映出該職務與其 他職務的關系、處于何種級別水平等，如助理工程師、初級工程師、高級工程師的頭銜可說 明職務的不同等級。（2）基本功能。 功能部分是描述職務應完成的工作、 任務和責任， 說明工作活動本身的特性和 進行工作的環境特性等。這部分首先是確定組成職務的責任

43、和任務。任務是指員工要完成的 工作，或是制造產品或提供服務的行為。責任則是一系列主要任務的集合，職務的責任依據 。9完成任務花費的時間和重要性按優先次序排列。因此，有關職務責任說明通常按其重要的程 度編寫。此外這部分說明勞動手段和王作環境。勞動手段即工人用來執行職務的具體活動的機9S、工具、設備和輔助裝置。工作環境是說明工作是處在何種環境狀態下完成的。（3）職務說明。 這部分表現為取得成功的職務績效所需要的工人特性。通常是描述從事該職務的員工應該具備的經驗、教育和培訓等條件和特殊的知識、能力和技能等。甄選最優化的形式與方法 要進行完整的職務分析，必須收集到足夠的有關工作的信息。獲取這些信息的方

44、法很多，常 用的有問卷調查法、直接觀察法、現場訪談法、參與法、關鍵事件法、現場工作日志法和任 務清單法等。一、問卷調查法 問卷調查法是通過結構化的問卷來收集信息的一種方法。通過在崗人員填寫工作信息調查表 來獲取有關工作的信息，是一種快速而有效的方法，其使用范圍較廣。問卷調查法的優點是不必親臨工作現場， 手續簡便， 便于全面開展調查， 節省時間， 費用低， 速度快，而且容易獲得廣泛、豐富的資料，加之調查表是一種標準化、指標化、格式化的表 格形式，便于資料整理工作的進行。問卷調查法的缺點在于被調查者的主觀態度對調查結果的干擾性較大，由于填表人的原因造 成所填內容與事實不符，使調查所獲信息的真實性降

45、低；如果調查表設計不完備或與職務分 析的目的不相符，還可能造成有些工作信息的遺漏。因此，采用問卷調查法時，要注意兩個 方面：一是問卷設計力求與職務分析目的相符，工作信息要素盡量完備；二是對被調查者進 行事前培訓，將主觀干擾降到較低程度。進行職務分析的目的不同，編制問卷設定的信息要素各異，通常有一般職務分析問卷法和特 定職務分析問卷法。一般職務分析問卷法，問卷編制的調查內容具有普遍性，適合于各種工 作。特定職務分析問卷法適合于某一特定工作，問卷內容具有特定性，一張問卷只適合于一 種工作。二、直接觀察法 當使用這種方法時，經理人員、職務分析人員或工程技術人員，必須對一個正在工作的員工 進行觀察，并

46、將該員工正在從事的任務和職責一一記錄下來。對一項職務的工作的觀察，可 以采取較長時間內連續不斷的方式，也可以采取斷斷續續的提問或調查的方式，具體采取哪 種方式應該根據職務的工作特點而定。由于許多職務沒有完整的、容易被觀察到的職責或者完整的工作周期，這就使得觀察方法的 作用十分有限。因此，觀察法一般只適用于工作重復性較強的職務，或者與其他方法結合起 來使用。觀察法在從事動作研究的時候，雖常為工業工程師所運用，但在職務分析中，如果僅運用此 方法，所獲得資料往往不足以供撰寫職務說明或職務規范之用。所以實際上，觀察法多應用 于了解工作條件、危險性或所使用的工具及設備等項目方面。其優點在于：通過對工作的

47、直 接觀察和工作者介紹能使分析人員更多、更深刻的了解工作要求，從而使所獲得的信息比較 客觀和正確。但是另一方面也要求觀察者有一定的實際操作經驗。缺點在于： 1不適用于工作周期長和主要是腦力勞動的工作。2不易觀察緊急而又偶然的工作，例如處理緊急情況。三、現場訪談法搜集信息的現場訪談法，要求經理或人力資源專家訪問各個工作場所，并與承擔各項職務的 員工交談。在進行現場訪談時，通常采用一種標準化的訪談表來記錄有關信息。在大多數情 況下，員工及其頂頭上司都被列入訪談對象，以便全面徹底地了解一個職務的任務、責任和職責。這種方法一般非常耗費時間，尤其是當訪談者與兩三個從事不同工作的員工交談時，就更是 如此。

48、專業性和管理性的職務一般更為復雜和較難分析，從而往往需要更長的時間。因此， 現場訪談主要是用做問卷調查的后續措施。作為后續措施，它的主要目的是要求員工和有關 負責人協助澄清問卷調查中的某些信息問題；同時，分析人員也可以借機澄清問卷之中的某 些術語。面談的作用一是對于觀察所不能獲得的資料，可由此獲得；二是對已獲得的資料加以證實。 該方法也是美國企業界使用最廣的方法之一。盡管它不像問卷調查具有完善的結構，但具有 問卷調查不可替代的作用。進行訪談時，要注意以下兩個問題：一是要注意與主管和被訪者建立密切的合作關系。因為 獲得主管的支持才能找到對崗位工作最了解和對自己的工作最能進行客觀描述的員工。與被

49、訪者建立融洽關系， 使他們了解訪談的目的： 消除各種誤解， 才能獲取真實可靠的工作信息。 二是訪談結束后，要將收集到的信息請被訪者及其主管檢查核對一遍，并有針對性地作出適 度修改和補充。訪談法的優點是，面對面的談話可以及時控制和引導被訪者，通過靈活的追問，可以弄清一 些工作細節，發現一些用其他方法不可能了解到的信息，如工作經驗和偶爾發生的重要工作 等，同時可以根據被訪者的反映， 當場判斷信息的質量而決定取舍。 此外，還可以通過訪談， 向員工宣傳崗位工作的意義并聽取員工的建議和意見。訪談法的缺點是需要的調查人員多， 而且費時費力。四、參與法參與法是指職務分析人員 (即主試)通過直接參與某項工作，

50、 從而細致地、 深入地體驗、了解、 分析工作的特點和要求。參與法可以克服一些有經驗的員工并不總是很了解自己完成任務的方式的缺點，也可以克服 有些員工不善于表達的缺點。另外可以彌補一些觀察不到的內容。但是參與法的缺點也很明 顯，因為現代企業中的許多工作高度專業化，主試往往不具備從事某項工作的知識和技能， 因此就無法參與，有時也容易打亂現有工作秩序。因此，參與法適用干一些比較簡單的工作的職務分析，或者與其他方法結合起來運用。五、關鍵事件法關鍵事件法就是由調查人員對某個職位上的職工或了解該職位的人員進行調查，要求他們描 述該職務半年到一年內能觀察到的， 并能反映其績效好壞的 “關鍵事件” ，即對該職務造成顯 著影響的事件。此法是在 1954年發展起來的， 其主要原則是認定員工與職務有關的行為， 并選擇其中最重要、 最關鍵的部分來評定其結果。它首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務 行為的事件，然后，描述“特別好”或“特別壞”的職