1、3 基于供應鏈的庫存控制 n3.1 傳統庫存控制方法及問題 n3.2 供應鏈中的需求變異放大與庫存 n3.3 供應鏈中的不確定性與庫存 n3.4 供應商管理庫存策略 n3.5 聯合管理庫存策略 n3.6 多級庫存優化與控制 3.1 傳統庫存控制方法及問題 n1、傳統庫存控制方法 n2、傳統庫存控制的特點 n3、傳統庫存控制的局限 3.1.1傳統庫存控制方法 n庫存的類型 n單周期庫存 n多周期庫存：獨立需求庫存；相關需求庫存 n庫存補給策略 n連續性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點策略 n連續性檢查的固定訂貨點、最大庫存策略 n周期性檢查策略 n綜合庫存策略 n庫存控制模型 n確定型庫存模型：周期

2、性檢查模型；連續性檢查模型 n隨機型庫存模型 訂貨費用 成品 庫存 在制品庫存 供 應 商 原材料 庫存 接收接收 用 戶 采購采購 存儲費用 單周期庫存：一次性訂貨一次性訂貨 多周期庫存：重復性訂貨重復性訂貨 n獨立需求庫存 n需求量是不確定的，可通過預測的方法來估算。 n企業生產的產成品；提供給其他企業繼續加工的半成品。 n相關需求庫存 n生產系統內部物料轉化各環節之間所發生的需求。 n相關需求依附于獨立需求，可根據獨立需求精確地計算出 來。 庫存控制的基本策略 n庫存控制的目的： n服務水平最高：快速供貨； n庫存費用最低： n持有成本持有成本+ +訂購成本訂購成本+ +缺貨成本缺貨成本

3、 n在合理范圍內達到滿意的服務水平在合理范圍內達到滿意的服務水平 n要解決的主要問題： n訂貨間隔期：多長時間檢查一次庫存量； n訂貨點問題：何時提出補充訂貨； n訂貨批量：每次訂貨量是多少。 n庫存補給策略： n(q, r)策略 (r, s)策略 n(t, s)策略 (t, r, s)策略 定期庫存控制(periodic inventory control) 訂貨間隔期 庫存量 時間 訂貨量q 目標庫存量s 提 前 期 發出訂貨訂貨到達 目標庫存量=(訂貨間隔期+提前期) 日需求量+安全庫存 定期檢查庫存水平并訂貨 訂貨量=目標庫存量-現有庫存量-在途庫存； 沒有規定訂貨點，關鍵是要確定訂貨

4、間隔期和預定的庫存水平。 定量訂貨控制(perpetual inventory control) 訂貨點r和訂貨批量q固定不變； 連續地檢查庫存，當庫存量下降到訂貨點時就發出訂貨通知，每次按 相同的訂貨批量q補充庫存； 關鍵是要確定訂貨批量q、訂貨點r 庫存量 時間 訂貨量q 訂貨點r 發出訂貨訂貨到達提 前 期 1)經濟訂貨批量(eoq ：economic order quantity ) n基本假設： n需求是均勻的(單位時間內的需求量不變)，需求是已知的常數； n不允許發生缺貨； n訂貨提前期是已知的，且為常數； n交貨提前期為零，即瞬時交貨； n產品成本不隨批量而變化(沒有數量折扣)；

5、 n訂貨費與訂貨批量無關； n維持庫存費是庫存量的線性函數。 n基本參數： nc購買的單位貨物的成本； nd年總需求量； ns每次訂貨費(與供應商的聯系費、采購人員旅差費等)； nk單位貨物每年的存儲成本(k=c k，k為資金費用率,元/件. 年)； nq訂貨批量； ntc年總成本； n訂購費 年訂貨費用年訂貨費用 l q q/2 d 時間 庫存量 kcqkq 2 1 2 1 s q d s q d kcq 2 1 年總費用年總費用 tc = 存儲費存儲費 年存儲費用 ck ds q 2 * 經濟訂購批量 訂貨批量 費用 訂貨費用 存儲費用 總費用 經濟訂貨批量 2)訂貨點r：企業提出訂貨時的

6、庫存量。企業提出訂貨時的庫存量。 訂貨點訂貨點=提前期提前期l內的需求期望值內的需求期望值+安全庫存安全庫存 az l ldr p lzss安全庫存 lzldr訂貨點 設單位時間內的需求量設單位時間內的需求量(均值均值)為為d ，方差為，方差為 2 ，l為訂貨提前期，則為訂貨提前期，則 提前期提前期l內的需求期望值內的需求期望值=dl ；方差；方差= l 2 ； 服務水平服務水平a下，標準正態分布檢驗值為下，標準正態分布檢驗值為z，則，則 庫存量庫存量 概率概率 服務水平服務水平 95% 平均庫存平均庫存 最大庫存最大庫存 安全庫存安全庫存 abc分類 n基本思想： nabc分類采用的指導思想

7、是20-80原則， n20%左右的因素占有(或提供)80%的成果， n實際上采用的是重點管理法的思想， n找出占用資金量大的少數物料加以重點管理和控制。 n物料的分類： na類物料：占用了65%80%的價值的15%20%的物品； nb類物料：占用了15%20%的價值的30%40%的物品； nc類物料：占用了5%15%的價值的40%55%的物品。 品種累計% 金額累計% 15 45 100 100 95 75 0 3.1.2 傳統庫存控制的特點 n單個企業的庫存管理 n單級庫存管理 n以單純降低庫存成本為主要目標 n由使用者管理庫存 3.1.3 傳統庫存控制的局限 n(1)沒有供應鏈的整體觀念

8、n(2)對用戶服務的理解與定義不恰當 n(3)不準確的交貨狀態數據 n(4)低效率的信息傳遞系統 n(5)忽視不確定性對庫存的影響 n(6)庫存控制策略簡單化 n(7)缺乏合作與協調性 n(8)生產過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的影響 (1)沒有供應鏈的整體觀念 n供應鏈各節點都有各自獨立的目標與使 命，有些目標和供應鏈的整體目標是不 相干的，更有可能是沖突的，會導致供 應鏈的整體效率的低下。 (2)對用戶服務的理解與定義不恰當 n供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評 價，或者用對用戶的反應能力來評價。 但是，對用戶的服務的理解與定義各不 相同，導致對用戶服務水平的差異。 (3)不準確的交貨狀態數

9、據 n顧客在等待交貨過程中，可能會對訂單交貨狀 態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。 n許多企業并沒有及時而準確地將推遲的訂單引 起交貨延遲的信息提供給客戶，這當然會導致 客戶的不滿和再訂貨率的下降。 n交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信 息傳遞系統的問題。 (4)低效率的信息傳遞系統 n在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求 預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理 的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組 織之間，要做到有效地快速響應用戶需求，必 須實時地傳遞。 n目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起 來，造成不能實時、快速地傳遞信息，出現信 息的延遲和不準確。 (5)忽視不確

10、定性對庫存的影響 n供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨 提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產 過程的時間、運輸時間、需求的變化等。 n很多公司并沒有認真研究和跟蹤不確定性因素 的來源和影響，錯誤估計供應鏈中物料的流動 時間（提前期），造成有的物品庫存增加，而 有的物品庫存不足的現象。 (6)庫存控制策略簡單化 n許多公司對所有的物品采用統一的庫存 控制策略，物品的分類沒有反映供應與 需求中的不確定性。 n在傳統的庫存控制策略中，多數是面向 單一企業的，采用的信息基本上來自企 業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管 理的思想。 (7)缺乏合作與協調性 n供應鏈企業之間的協調涉及到更多的利

11、益群體，由于企業之間缺乏合作與協調， 信息透明度不高。組織之間存在的溝通 障礙使庫存控制變得更為困難，導致企 業不得不維持較高的安全庫存。 n要進行有效的合作與協調，組織之間需 要一種有效的激勵機制。 (8)生產過程設計沒有考慮供應 鏈上庫存的影響 n現代產品設計與先進制造技術使產品的 生產效率大幅度提高，具有較高的成本 效益。 n但是由于供應鏈庫存的復雜性常常被忽 視了，結果所有節省下來的成本都被供 應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。 3.2 供應鏈中的需求變異放大 與庫存 n1、需求變異加速放大現象 n2、需求變異加速放大的原因 3.2.1 需求變異加速放大現象 n當供應鏈的各節點企業只根據

12、來自其相 鄰的下級企業的需求信息進行生產或供 應決策時，需求信息的不真實性會沿著 供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象， 達到最源頭的供應商時，其獲得的需求 信息和實際消費市場中的顧客需求信息 發生了很大的偏差，需求變異系數比分 銷商和零售商的需求變異系數大得多。 供應鏈的需求放大原理供應鏈的需求放大原理 時間 需求量 時間 需求量 時間 需求量 時間 需求量 顧客消費量零售訂貨量 分銷商訂貨量供銷商計劃量 實際需求與訂貨的差異實際需求與訂貨的差異 批量 訂貨量 銷售量 3.2.2 需求變異加速放大的原因 n(1)需求預測修正 n(2)訂貨批量決策 n(3)價格波動 n(4)短缺博弈 (1)需求

13、預測修正 n是指當供應鏈的成員采用其直接的下游 訂貨數據作為市場需求信號時，即產生 需求放大。 n需求預測方法引起的需求修正 n以指數平滑法為例，未來的需求被連續修正， 這樣，送到供應商的需求訂單反映的是經過 修正的未來庫存補給量。 n需求預測修正是需求放大的主要原因。 (2)訂貨批量決策 n訂貨批量決策指兩種現象，一種是周期 性訂貨決策，另一種是訂單推動。 n周期性訂貨是指當公司向供應商訂貨時， 不是來一個需求下一個訂單，而是考慮 庫存的原因，采用周期性分批訂貨，比 如一周、一月訂一次。 n訂貨批量決策加劇了需求放大。 (3)價格波動 n價格波動反映了一種商業行為：“預先 購買(forwar

14、d buy)”，價格波動是由于一 些促銷手段造成的，如價格折扣、數量 折扣、贈票等。 n商業促銷行為使許多推銷人員預先采購 的訂貨量大于實際的需求量，造成訂貨 沒有真實反映需求的變化，從而產生需 求放大現象。 (4)短缺博弈 n當需求大于供應量時，理性的決策是按照用戶 的訂貨量比例分配現有的庫存供應量，比如， 總的供應量只有訂貨量的5 0%，合理的配給 辦法是所有的用戶獲得其訂貨的5 0%。 n用戶為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大 其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。 n這種由于個體參與的組織的完全理性經濟決策 導致的需求信息的扭曲最終導致需求放大。 3.3 供應鏈中的不確定性與庫存

15、 n1、供應鏈中的不確定性 n2、供應鏈的不確定性與庫存的關系 3.3.1供應鏈中的不確定性 n(1)供應鏈的不確定性的表現形式 n(2)供應鏈的不確定性的來源 n(3)供應鏈的不確定性的原因 (1)供應鏈的不確定性的表現形式 n銜接不確定性（uncertainty of interface） n企業之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應 鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現 在合作性上。 n為了消除銜接不確定性，需要增加企業之間或部門 之間的合作性。 n運作不確定性（uncertainty of operation） n系統運行不穩定是組織內部缺乏有效的控制機制所 致，控制失效是組

16、織管理不穩定和不確定性的根源。 n為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制， 提高系統的可靠性。 (2)供應鏈的不確定性的來源 n供應商的不確定性 n表現在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應不確 定的原因包括：供應商的生產系統發生故障延遲生產，供應 商的供應商的延遲，意外的交通事故導致的運輸延遲等等。 n生產者不確定性 n主要緣于制造商本身的生產系統的可靠性、機器的故障、計 劃執行的偏差等。生產過程的復雜性使生產計劃并不能精確 地反映企業的實際生產條件和預測生產環境的改變，不可避 免地造成計劃與實際執行的偏差。 n顧客不確定性 n顧客不確定性原因主要有：需求預測的偏差，購買力的波動，

17、 從眾心理和個性特征等。 (3)供應鏈的不確定性的原因 n需求預測水平造成的不確定性 n決策信息的可獲得性、透明性、可靠性 n決策過程的影響，特別是決策人心理的 影響 3.3.2 供應鏈的不確定性與庫存 的關系 n(1)銜接不確定性對庫存的影響 n(2)運作不確定性對庫存的影響 (1)銜接不確定性對庫存的影響 n傳統供應鏈的銜接不確定性普遍存在，集中表 現在企業之間的獨立信息體系(信息孤島)現象。 n為了競爭，企業總是為了各自的利益而進行資 源的自我封閉（包括物質資源和信息資源）， 人為地增加了企業之間的信息壁壘和溝通的障 礙，企業不得不為應付不測而建立庫存，庫存 的存在實際就是信息的堵塞與封

18、閉的結果。 n通過建立戰略伙伴關系，可以使銜接不確定性 得以消減。 (2)運作不確定性對庫存的影響 n傳統的企業生產決策過程中，供應商或分銷商 的信息是生產決策的外生變量，因而無法預見 到需求或供應的變化信息，至少是延遲的信息； 同時，庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點 而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生 產正常運行的必要條件。 n當生產系統形成網絡時，不確定性增加，造成 庫存進一步增加。 n通過建立戰略伙伴關系，可以消除運作不確定 性對庫存的影響。 3.4 供應商管理庫存策略 n1、vmi的概念 n2、vmi的基本思想 n3、實施vmi的好處 n4、vmi的實施方法 n5、供應商管理存

19、貨的方式 3.4.1 vmi的概念 n供應商管理用戶庫存（vendor managed inventory, vmi）是一種在用戶和供應商 之間的合作性策略，以對雙方來說都是 最低的成本優化產品的可獲性，在一個 相互同意的目標框架下由供應商管理庫 存，這樣的目標框架被經常性監督和修 正，以產生一種連續改進的環境。 3.4.2 vmi的基本思想 n(1)合作精神（合作性原則） n在實施vmi時，相互信任與信息透明是很重 要的，供應商和用戶（零售商）都要有較好 的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。 n(2)使雙方成本最小（互惠原則） nvmi不是關于成本如何分配或誰來支付的問 題，而是關于減少成

20、本的問題。通過該策略 使雙方的成本都獲得減少。 n(3)框架協議（目標一致性原則） n雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。 要回答庫存放在哪里，什么時候支付，是否要管理 費，要花費多少等問題，并且體現在框架協議中。 n(4)連續改進原則 n使供需雙方能共享利益和消除浪費。 nvmi的主要思想是供應商在用戶的允許下設立 庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控 制權。 3.4.3 實施vmi的好處 n(1)成本縮減 nvmi緩和了需求的不確定性 nvmi解決了存貨水平與顧客服務水平的沖突 nvmi提高了補貨頻率，使供需雙方都受益 nvmi將使運輸成本減少 n(2)服務改善 nvmi中，在

21、多用戶補貨、遞送間的協調大大改善了 服務水平。 nvmi可以使產品更新更加方便. 3.4.4 vmi的實施方法 n實施vmi策略，首先要改變訂單的處理方式， 建立基于標準的托付訂單處理模式。 n庫存狀態透明性（對供應商）是實施供應商管 理用戶庫存的關鍵。 n實施步驟： n(1)建立顧客情報信息系統 n(2)建立銷售網絡管理系統 n(3)建立供應商與分銷商（批發商）的合作框架協議 n(4)組織機構的變革 (1)建立顧客情報信息系統 n要有效地管理銷售庫存，供應商必須能 夠獲得顧客的有關信息。 n通過建立顧客的信息庫，供應商能夠掌 握需求變化的有關情況，把由批發商 （分銷商）進行的需求預測與分析功

22、能 集成到供應商的系統中來。 (2)建立銷售網絡管理系統 n供應商要很好地管理庫存，必須建立起 完善的銷售網絡管理系統，保證自己的 產品需求信息和物流暢通。 n必須： n保證自己產品條碼的可讀性和惟一性； n解決產品分類、編碼的標準化問題； n解決商品存儲運輸過程中的識別問題。 (3)建立供應商與分銷商（批發 商）的合作框架協議 n供應商和銷售商（批發商）一起通過協 商，確定處理訂單的業務流程以及控制 庫存的有關參數（如再訂貨點、最低庫 存水平等）、庫存信息的傳遞方式（如 edi或internet）等。 (4)組織機構的變革 nvmi策略改變了供應商的組織模式。 n過去一般由會計經理處理與用戶

23、有關的 事情，引入vmi策略后，在訂貨部門產生 了一個新的職能負責用戶庫存的控制、 庫存補給和服務水平。 3.4.5 供應商管理存貨的方式 n供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策， 用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所 有權，管理存貨。 n供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決 策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。 n供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決 策，管理存貨，擁有存貨所有權。 n供應商不在用戶的所在地，但定期派人代表用 戶執行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權。 3.5 聯合管理庫存策略 n1、jmi的基本思想 n2、jmi的優點 n3、jmi的實施策略 3.5.2

24、jmi的基本思想 n聯合庫存管理（joint managed inventory，jmi）是指由供應商和用戶聯 合管理庫存。 njmi是一種風險分擔的庫存管理模式 n分銷中心的聯合庫存功能是聯合庫存管 理思想的體現，并進一步發展成基于協 調中心的聯合庫存管理系統。 傳統的供應鏈活動過程模型 工廠 銷售商 銷售商顧客 顧客 基于協調中心聯合庫存管理的 供應鏈系統模型 工廠地區分銷中心 銷售商 銷售商 顧客 顧客 供應鏈活動過程模型供應鏈活動過程模型 供應商 供應商庫存 制造商 半成品庫存 成品庫存 分銷商 分銷商庫存 獨立需求庫存相關需求庫存 原材料庫存 基于協調中心聯合庫存管理的基于協調中心聯

25、合庫存管理的 供應鏈過程模型供應鏈過程模型 供應商 供應商庫存 制造商 半成品庫存 產銷聯合庫存 分銷商 原材料聯合庫存 3.5.2 jmi的優點 n為實現供應鏈的同步化運作提供了條件和保證。 n減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低了庫存 的不確定性，提高了供應鏈的穩定性。 n庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶， 可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈 管理水平提供依據。 n為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈 管理創造了條件。 n進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分 擔的原則。 3.5.3 jmi的實施策略 n(1)建立供需協調管理機制 n(2)發揮兩種資源計劃系統的作用 n(3

26、)建立快速響應系統 n(4)發揮第三方物流系統的作用 (1)建立供需協調管理機制 n建立共同合作目標 n建立聯合庫存的協調控制方法 n建立一種信息溝通的渠道或系統 n建立利益的分配、激勵機制 供應商與分銷商的協調管理機制供應商與分銷商的協調管理機制 制造商 市場戰略 分銷商 市場戰略 產品定位 價格 數量 品種 便利性 服務 共同問題識別 產品范圍 定價 促銷 服務 市場定位 產品分類 交易方式 目標細分 顧客特征 定價 供需協調管理活動 （聯合庫存管理） 制造商目標 銷售量 銷售利潤 品牌信譽 服務 分銷商目標 顧客購買 總量 頻率 利潤 商店信譽 服務 收入的相互增長 盈利能力 用戶滿意 (2)發揮兩種資源計劃系統的作用 n原材料庫存協調管理中心應采用制造資 源計劃系統mrpii n在產品聯合庫存協調管理中心則應采用