1、BSC在集團管控中的使用價值越來越多的中國企業(yè)開始走上了集團帝國的征程， 但企業(yè) 集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力一直是中國企業(yè)集團化管理面臨的一大難題。要想切實提升集團戰(zhàn)略執(zhí)行力 需要關注三個方面的問題：母子公司管控、分子公司自身管理能力、企業(yè)集團中企業(yè)群體的協(xié) 同關系。對于目前的中國企業(yè)而言，正視并解決前兩個問題尤為迫切。作為戰(zhàn)略管理的工具，在操作中需要根據(jù)中國企業(yè)的特點，將平衡計分卡、戰(zhàn)略 目標管理、利益相關者計分卡等多種工具整合。整合后的使用，能有效地引導集團戰(zhàn)略執(zhí)行力 的培育。平衡計分卡的強大管理功能主要體現(xiàn)在五個方面。隨著中國經(jīng)濟的快速崛起,KPI、促進集團戰(zhàn)略的顯現(xiàn)化目前，一部分中國企業(yè)采取隱式

2、的戰(zhàn)略管理模式。在過去的很多年里，這種管理模式幫 助眾多中國企業(yè)在未完全開放的國內市場上取得了一定程度的成功，但在今天卻行不通了。而 平衡計分卡等工具的實施可以有效地促使集團與分子公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。平衡計分卡 等工具要求將公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此會促使高層主動對自身的使命、價值觀與愿 景進行檢討，設定戰(zhàn)略目標，這樣就首先促使高層將戰(zhàn)略明晰。由于將平衡計分卡與目標管理 結合起來，在明晰了公司的戰(zhàn)略后，平衡計分卡將會與公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)（如 圖一）。驅動_你公司F戰(zhàn)給 明晰化落實記分卡公司級績效拒標與目標績鼓導與 反鑲“考核績姣回報員工個人績效標與 斛 目樁記分卡門級績

3、效指標與目標平衝記分卡促使你主動檢討公 司戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與緘效管理系統(tǒng)平衡計分卡首先是將公司的使命、 價值觀與愿景、戰(zhàn)略轉化為績效指標并分解給公司的 每一個員工，同時還會將實現(xiàn)指標的行動計劃與指標聯(lián)系起來并配置資源，確保計劃、指標與 戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；同時平衡計分卡也是進行績效指導與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對公司各個層面的績效實施監(jiān)控、實現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績達成，促進你的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；最后，平 衡計分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結合能夠實現(xiàn)合理的績效回報, 以激勵全體員工，提高他們實現(xiàn)其績效目標的積極性與主動性。關注利益相關者股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標是要實現(xiàn)股東價值

4、最大化，但是任何一個企業(yè)要想獲得 長期和最終的股東價值實現(xiàn)，就必須關注其利益相關者，特別是重要利益相關者的利益。利益相關者計分卡與平衡計分卡理論的交鋒， 促進了戰(zhàn)略績效管理理論體系的完善與發(fā) 展。現(xiàn)在使用平衡計分卡不再為創(chuàng)始人所提出的四個維度的視角所束縛，改進后的平衡計分卡 要求能從利益相關者角度去思考戰(zhàn)略重點；從相關利益者的角度去調整平衡計分卡的維度；從 相關利益者的角度去設置績效指標（如圖二）。供應商維度-供應商平衡記分卡內認運營維度.總-利益相關者學習發(fā)震堆度-一一S層經(jīng)理/員工平衡記分卡一幫你實現(xiàn)利益相關者的滿意通過平衡計分卡的實施，可以使公司自覺地去關注公司利益相關者的關注點。同時，

5、通 過平衡計分卡指標與行動計劃的指引，確保在日常的公司運作中將對利益相關者的關注落到實 處。改善內部運營供應鏈管理、質量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務能力的提高等公司內部運營的問題，一直是眾 多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實踐中亟待解決的問題，也是實現(xiàn)中國企業(yè)內部規(guī)范化運作的關鍵所在。如 前所述，在外部競爭的壓力下，很多中國企業(yè)的老總們都在不自覺地進行著上述領域的管理變 革。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場 沒有結果的“管理抽風運動”，而平衡計分卡的實施，能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。平衡計分卡可改善內部運營，首先體現(xiàn)在它是一個有效的戰(zhàn)略管理工具。由于平衡計分卡管理使整個

6、公司把焦點都集中在戰(zhàn)略的實施上，而供應鏈、流程與質量企業(yè)內部運作的規(guī)范 化是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障。關注戰(zhàn)略就必然要求公司主動去關注上述內部運作系統(tǒng)，認真思考 為什么要進行變革？在什么時候進行變革？變革對于戰(zhàn)略實踐的意義是什么？它的真正意義在 于幫助你有目的地去實現(xiàn)內部運作的規(guī)范化， 去制定綜合的、循序漸進的內部運營變革步驟（如 圖三）。戶的 驅動性公司級記分卡內部運營類 績效指標與;a標績效導與 ，反饋、績效回報員工個人記分卡內部運S類分 績效楷標與V解 g標分解部門級記分卡內部運營黃細效抬標與目標平衝記分卡一幫助改善內部運營平衡計分卡還是一個有效的績效管理工具。平衡計分卡要求主動根據(jù)內部運營設

7、置考核 指標。可以選擇那些能直接驅動戰(zhàn)略目標的內部運營主要方面作為績效管理監(jiān)控點，通過指標 的分解，將這些內部運作關鍵控制點的責任落實到與其相關的部門與員工；還可以通過日常的 指導與反饋、考核來引導公司各個部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運營規(guī) 則做事。由此可見，通過平衡計分卡的實踐，能夠驅動公司員工自覺地去實現(xiàn)公司的內部運營 改善的目標，確保內部運營管理的變革落到實處。調動員工積極性與主動性將平衡計分卡與薪酬等績效回報連接起來，能充分調動公司員工工作的積極性與主動 性。平衡計分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因為它將員工的 貢獻與收獲緊密的結合，而這些收

8、獲正是員工的追求和需要。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員 工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會交往、自尊和價值實現(xiàn)等五個不同的需要層次。 在設計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設計員工的收獲并將其與員 工的貢獻一一績效相鏈接。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅動力，來調動公司 員工工作的積極性與主動性，引導他們關注自身的工作績效，從而促使公司戰(zhàn)略目標的最終實 現(xiàn)（如圖四）。組成財務糞內辭平衡記分卡4Q%20%10%30%平術記分卡=充分調動你公司員工的駅ta性與主動性加強內部溝通內部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的負面影響。我們經(jīng)常可以見到一些企業(yè)研發(fā)與市

9、場脫節(jié)、供應與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝 通上出現(xiàn)了障礙。事實上，任何一個戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，都不可能是哪一個部門單獨實現(xiàn)的，而是由各個部 門驅動著流程，通過流程績效驅動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在企業(yè)的實際運作中，有很多跨部門的流 程存在。這些流程目標的實現(xiàn)需要好幾個部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得 十分重要。但是由于傳統(tǒng)的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、 處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說 的“部門壁壘”。平衡計分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅動力推導考核指標，將其層層 分

10、解到公司、部門與員工。除了能幫助公司形成縱向的目標鏈條外，實際上也要求大家考慮目 標的橫向聯(lián)系，在制定目標的支持行動計劃時考慮部門之間的協(xié)作。因此，無論是在目標設定 還是在行動計劃編制上，平衡計分卡都會促進上下級之間、平級部門、員工之間進行主動溝通， 并從流程的視角來看待企業(yè)的運作，長期下來就會幫助公司形成開放的、重溝通的組織文化。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內，忠志 之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜 妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰

11、臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下 平明之理；不宜偏私，使內外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事, 事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事,將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事, 未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之 隆，可計日而待也二。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草 廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾 來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘, 深入不毛。今南