1、浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)課程作業(yè)第一章1、 通過戰(zhàn)略的起源與演變，談?wù)勀銓?zhàn)略價值的理解。答：在我國，戰(zhàn)略一詞自古有之，先是“戰(zhàn)”與“略”分開使用，“戰(zhàn)”指戰(zhàn)斗、戰(zhàn)爭；“略”指籌劃、謀略、計(jì)劃。以后在左傳和史記中已使用“戰(zhàn)略”一詞。明代軍事家茅元儀編有武備志，其第二部分為二十一史略考，即指對歷史上戰(zhàn)事的謀劃的考證。清末，北洋軍督練處于1906年編出我國第一部軍語，把“戰(zhàn)略”解釋為“籌劃軍國之方略也”。 在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stratgos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。公元579年，東羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為stratajicon的書，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作

2、。法國人頡爾特1772年寫的戰(zhàn)術(shù)通論，提出了“大戰(zhàn)術(shù)”與“小戰(zhàn)術(shù)”的概念，“大戰(zhàn)術(shù)”即相當(dāng)于今天所說的戰(zhàn)略。19世紀(jì)，瑞士人約卡尼，著有戰(zhàn)爭與藝術(shù)一書，他認(rèn)為：“戰(zhàn)略是在地圖上進(jìn)行戰(zhàn)爭的藝術(shù)，它所研究的對象是整個戰(zhàn)場，而在地面上實(shí)際調(diào)動軍隊(duì)和作戰(zhàn)的藝術(shù)就是戰(zhàn)術(shù)?！?概括起來，戰(zhàn)略一詞是一個軍事方面的概念。在中國起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的動用；在西方則起源于戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。 在現(xiàn)代，人們將“戰(zhàn)略”一詞引申到社會政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中來，其涵義也逐步演變成泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。 在西方,戰(zhàn)略管理的思想最早來源于科學(xué)管理先驅(qū)泰羅和工

3、業(yè)管理先驅(qū)法約爾的管理理論,其強(qiáng)調(diào)了管理中“計(jì)劃”的重要性，強(qiáng)調(diào)規(guī)劃、計(jì)劃對于管理的重要意義。 戰(zhàn)略價值： （1）戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)者在努力把握事物發(fā)展的規(guī)律性的基礎(chǔ)上，做出統(tǒng)領(lǐng)人們行為的主導(dǎo)方向決定指向性（2）戰(zhàn)略是關(guān)系事物和人們行為發(fā)展的全面和整體的概括全局性。（3）戰(zhàn)略是對事物和人們行為發(fā)展做出的前瞻性決策前瞻性。2、 簡述職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別？答：企業(yè)總體戰(zhàn)略是相對企業(yè)長遠(yuǎn)（全面）發(fā)展的（規(guī)劃）目標(biāo)；而職能戰(zhàn)略則是圍繞某一領(lǐng)域（管理）采取的戰(zhàn)略措施；前者是關(guān)系到一個企業(yè)長期發(fā)展的要求，是方向。后者是局部，是發(fā)展的保障。職能戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的主要區(qū)別有三點(diǎn)：（1）、期限 ：職能部門的策略用于確

4、定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營活動，它的期限較短，一般在一年左右。職能部門策略較短的原因：一是職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，把注意力集中于當(dāng)前需要進(jìn)行的工作上；二是職能部門管理人員可以更好的認(rèn)識到職能部門的當(dāng)前的經(jīng)營條件，及時的適應(yīng)已經(jīng)變化的條件，相應(yīng)的做出調(diào)整。（2）、具體性：企業(yè)戰(zhàn)略位企業(yè)的生存和發(fā)展確定了目標(biāo)，指明了方向。企業(yè)總體戰(zhàn)略是籠統(tǒng)的，欠精確的，職能部門的策略要比總體戰(zhàn)略更加具體，更加精確，更加明確。總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出了一般性的戰(zhàn)略方向，而職能部門的策略則位負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供了具體的指導(dǎo)，使他們知道應(yīng)該實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。另外，具體的職能策略還可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略

5、的能力。（3）、職權(quán)與參與：企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)長期經(jīng)營目標(biāo)和總體戰(zhàn)略，職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下負(fù)責(zé)制定年度經(jīng)營目標(biāo)和部門策略。這些策略最后要得到總部的核準(zhǔn)。職能部門的管理人員參與制定職能策略，可以更加自覺的實(shí)現(xiàn)自己的年度經(jīng)營目標(biāo)和職能策略所需要進(jìn)行的工作，從而增強(qiáng)他們實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。3、簡述戰(zhàn)略制定的過程？答：戰(zhàn)略制定就是在對企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境綜合分析的基礎(chǔ)上，提出今后的中長期發(fā)展思路與方案。戰(zhàn)略制定的過程如下： 一、首先提出戰(zhàn)略方案。需要考慮的最基本問題是“哪一種戰(zhàn)略方向最明智?”人們在選擇戰(zhàn)略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰(zhàn)略，因此，在制定戰(zhàn)略過程中，考慮可供選擇的方案

6、應(yīng)較多一些。 二、其次評估戰(zhàn)略備選方案。要按戰(zhàn)略分析的原則對各種戰(zhàn)略備選方案按完成企業(yè)目標(biāo)的能力逐個進(jìn)行評估，目的在于選出在配合企業(yè)外部環(huán)境所具備的機(jī)會和威脅與企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢兩類要素時的最佳戰(zhàn)暗。人們在評估時通常使用以下兩種標(biāo)淮：1.要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了弱點(diǎn)，善用了機(jī)會。將威脅削弱到了最低的程度？2.戰(zhàn)略是否能被利益相關(guān)者們接受？ 三、接下來進(jìn)行戰(zhàn)賂選擇。企業(yè)在選擇管理層認(rèn)為可行的戰(zhàn)暗方案時，可能僅有一種戰(zhàn)略，也可能有一組戰(zhàn)略供選擇。需要注意的是戰(zhàn)略的選擇并不存在一個最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，同時戰(zhàn)略又總是有一定的風(fēng)險性，所以不可能有絕對正確的戰(zhàn)略。最終戰(zhàn)略的選擇還是管理層的主

7、觀臆斷決定的。當(dāng)然企業(yè)經(jīng)理的價值觀和利益相關(guān)團(tuán)體的價值觀和期望在很大程度上會影響戰(zhàn)略的選擇，因而這種選擇往往并不一定是完全理性的選擇。 四、最后圍繞選擇的可行戰(zhàn)略方案制定政策和實(shí)施規(guī)則。選擇好最優(yōu)方案并不是戰(zhàn)賂制定的終結(jié)，管理層要建立政策，確定戰(zhàn)略實(shí)施的基本規(guī)則。所以，政策與選擇的戰(zhàn)略一脈相承，政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)結(jié)起來指導(dǎo)決策的指南。企業(yè)運(yùn)用政策來確保所有員工用行動支持企業(yè)宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。第二章1、企業(yè)愿景與使命的區(qū)別？答：愿景是解決“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。愿景是企業(yè)在大海遠(yuǎn)航的燈塔，只有清晰地描述企業(yè)的愿景，社會公眾和公司員工

8、、合作伙伴才能對企業(yè)有更為清晰的認(rèn)識。一個美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自內(nèi)心的感召力量，激發(fā)人們強(qiáng)大的凝聚力和向心力。企業(yè)使命是企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。簡單說，使命就是必須做的大事、一定要完成的任務(wù)。由于企業(yè)的使命一般涉及多方利益，各方利益的主次輕重必須在使命陳述中明確。如果不明確，當(dāng)各方利益發(fā)生沖突時，就會無所適從。2、 簡述戰(zhàn)略目標(biāo)的主要內(nèi)容？答：（1）利潤目標(biāo)。利企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)性實(shí)體，必須獲得經(jīng)濟(jì)效益才能夠生存和發(fā)展。常用的利潤目標(biāo)用利潤額、銷售利潤率、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等表示； （2）市場目標(biāo)。市場是企業(yè)競爭的戰(zhàn)場，市場目標(biāo)是企

9、業(yè)競爭的重要目標(biāo)。常用的指標(biāo)有：市場占有率、市場覆蓋率、銷售額、銷售量、新市場的開放和傳統(tǒng)市場的滲透等； （3）產(chǎn)品目標(biāo)。產(chǎn)品目標(biāo)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，產(chǎn)品的水平、檔次、質(zhì)量等反映了企業(yè)的實(shí)力。產(chǎn)品目標(biāo)通常用產(chǎn)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格、優(yōu)質(zhì)品率、產(chǎn)品線或銷售額盈利能力、新產(chǎn)品開發(fā)周期等來表示； （4）競爭和發(fā)展目標(biāo)。競爭目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位、企業(yè)的技術(shù)水平、產(chǎn)品的質(zhì)量名次、企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象等。發(fā)展目標(biāo)表現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大、資產(chǎn)總量的提高、技術(shù)設(shè)備的更新、勞動生產(chǎn)率的提高、新產(chǎn)品和新事業(yè)的發(fā)展等； （5）資金目標(biāo)。資金目標(biāo)可用資本構(gòu)成、新增普通股、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期、資

10、本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等來表示； （6）生產(chǎn)目標(biāo)。生產(chǎn)目標(biāo)可用工作面積、固定費(fèi)用或生產(chǎn)量來表示。如5年內(nèi)生產(chǎn)能力提高20%。生產(chǎn)率目標(biāo)可用投入產(chǎn)出比率或單位產(chǎn)品成本表示； （7）研究和開發(fā)目標(biāo)。研究和開發(fā)目標(biāo)可用花費(fèi)的貨幣量或完成項(xiàng)目、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、新產(chǎn)品開發(fā)周期等表示； （8）.組織目標(biāo)。用將實(shí)現(xiàn)的變革或承擔(dān)的項(xiàng)目表示。如3年內(nèi)建立一種分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)； （9）人力資源和員工福利目標(biāo)。人力資源和員工福利目標(biāo)有工資水平的提高、福利設(shè)施的增加、住房條件和教育條件的改善，以及缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓(xùn)人數(shù)或?qū)?shí)施的培訓(xùn)計(jì)劃數(shù)等； （10）社會責(zé)任目標(biāo)。社會責(zé)任目標(biāo)反映了企業(yè)對

11、社會貢獻(xiàn)的程度，如合理利用自然資源、降低資源消耗、保護(hù)生態(tài)環(huán)境、積極參與社會活動、支持社會和地區(qū)的文化、體育、教育、慈善事業(yè)的發(fā)展等。第三、四章1、企業(yè)制定戰(zhàn)略為什么要進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析？答：任何一項(xiàng)內(nèi)部或外部的環(huán)境因素都會直接影響到企業(yè)的正常運(yùn)營，帶來不可預(yù)計(jì)的經(jīng)營風(fēng)險（如社會環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等），所以，對環(huán)境進(jìn)行分析，是對企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)。而反之對企業(yè)環(huán)境漠視的管理者，其企業(yè)發(fā)展之路堪憂。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指對當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。戰(zhàn)略環(huán)境分析是指對企業(yè)所處的內(nèi)外部競爭環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，明確企業(yè)的發(fā)展方向、途徑和手段。戰(zhàn)略

12、環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的第一個環(huán)節(jié)，也是制定戰(zhàn)略的開端。戰(zhàn)略環(huán)境分析的目的是展望企業(yè)的未來，這是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境制定的，是為了使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與環(huán)境變化和企業(yè)能力實(shí)現(xiàn)動態(tài)的平衡。2、企業(yè)宏觀環(huán)境分析的內(nèi)容及方法？答：構(gòu)成企業(yè)宏觀環(huán)境的要素是指對企業(yè)經(jīng)營與企業(yè)前途具有戰(zhàn)略性影響的變量，是各類企業(yè)生存發(fā)展的共同空間，它是企業(yè)環(huán)境因素中一個比較廣泛的方面，進(jìn)行企業(yè)宏觀環(huán)境分析主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)等內(nèi)容。宏觀環(huán)境分析最常規(guī)的分析方法就是pest，它是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母

13、代表一個因素。（1）政治因素(political)：是指對組織經(jīng)營活動具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經(jīng)濟(jì)因素(economic)：是指組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟(jì)走勢等。（3）社會因素(social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。（4）技術(shù)因素(technological)：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。3、請用波特的五種競爭力模型分析某一個行業(yè)的競爭情況答：波特的五種競爭力模型：

14、波特(porter, 1980 年) 將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu)(s) 行為(c) 績效(p) 這一分析范式(bain, 1959 年) 引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中, 提出了以產(chǎn)業(yè)(市場) 結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為, 企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競爭戰(zhàn)略, 而競爭戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩點(diǎn)考慮: 選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位 。波特提出了著名的五方面競爭力量進(jìn)入威脅、替代威脅、現(xiàn)有競爭對手的競爭以及客戶和供應(yīng)商討價還價的能力所形成的競爭模型。下面應(yīng)用邁克爾波特的五種競爭力模型，以我國果汁飲料行業(yè)競爭態(tài)勢分析為切入點(diǎn)，就果汁飲料企業(yè)如何選擇正確的發(fā)

15、展策略提出建議。潛在進(jìn)入者賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者（1）行業(yè)簡介：近年來，果汁飲料以“綠色、營養(yǎng)、環(huán)保、健康”等特點(diǎn)逐漸得到了消費(fèi)者的接受和認(rèn)同，市場發(fā)展廣闊。果汁市場的日益興旺，帶來了消費(fèi)形態(tài)和方式的分化，主要表現(xiàn)為以下特征：第一，果汁飲料消費(fèi)市場呈明顯年輕化。據(jù)cmms2000調(diào)查結(jié)果顯示， 果汁飲料消費(fèi)群體呈年輕化趨勢，2040歲的消費(fèi)者占據(jù)了果汁飲料61.3%的市場份額。第二，果汁飲料產(chǎn)品種類呈多元化發(fā)展趨勢。企業(yè)紛紛根據(jù)消費(fèi)者追求的健康、營養(yǎng)等消費(fèi)理念，開發(fā)新型的果汁飲品，逐漸形成受中青年女性關(guān)注的純果汁飲料市場、年輕消費(fèi)者青睞的低濃度果汁市場、兒童

16、果汁飲料細(xì)分市場、復(fù)合果汁飲料市場等。第三，果汁飲料消費(fèi)品牌特征明顯。消費(fèi)者在選擇上，注重的還是產(chǎn)品的口味、價格和品牌知名度這些基本要素。國產(chǎn)果汁品牌價格適中，信譽(yù)度良好，品牌優(yōu)勢大，消費(fèi)者對多數(shù)品牌滿意度較高，但消費(fèi)者品牌忠誠度較低。上世紀(jì)80年代，國內(nèi)就陸續(xù)出現(xiàn)過果汁飲料品牌，但由于市場培育及自身經(jīng)營等方面的不足而逐漸退出市場，或是局限在某個區(qū)域市場內(nèi)，基本沒有力量發(fā)動全國的市場攻勢。直到2001年，統(tǒng)一推出pet包裝的“鮮橙多”取得成功后，、康師傅、等國內(nèi)外品牌紛紛跟進(jìn)，呈現(xiàn)眾多品牌搶占果汁飲料市場的競爭格局，其特征如下：.果汁飲料呈現(xiàn)的。據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計(jì)報告顯示，截至到2005年

17、，果汁飲料市場滲透率達(dá)36.5%，居飲料行業(yè)第四位。同年底，根據(jù)中華全國商業(yè)中心對全國重點(diǎn)大型零售商場果汁飲品銷售統(tǒng)計(jì)，以市場綜合占有率為依據(jù)，排名前三位的依次為統(tǒng)一、康師傅。根據(jù)顧問公司提出的“三四律”規(guī)則：在一個穩(wěn)定的競爭市場中，有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中，最有實(shí)力競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍?？梢钥闯?，果汁飲料市場集中趨勢上升明顯，目前呈現(xiàn)的。市場中不同企業(yè)間的產(chǎn)品替代性較強(qiáng)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位不太穩(wěn)固，容易被替代。.細(xì)分市場各自為王。果汁飲料市場的競爭還體現(xiàn)在不同的細(xì)分子市場上，第一類是果汁含量僅為5-10%的低濃度果汁飲料。在這一陣營內(nèi)，以統(tǒng)一“鮮橙多”、康師傅“

18、鮮的每日c”為代表，兩者在細(xì)分市場上占據(jù)的份額較高，兒童果汁飲料細(xì)分市場則以公司的“酷兒”為主。另一類是近年來十分流行的果汁濃度約30%的復(fù)合果汁市場，主要代表有屈臣氏的“果汁先生”和的“農(nóng)夫果園”，這類產(chǎn)品以其新穎的產(chǎn)品特征受到追求時尚的年輕人追捧。不過，由于“果汁先生”的單品價格遠(yuǎn)高于“農(nóng)夫果園”，所以，在消費(fèi)上“農(nóng)夫果園”的銷量要優(yōu)于“果汁先生”。此外，作為純果汁市場上的領(lǐng)導(dǎo)者，建立的品牌與信譽(yù)深受國人信賴。但隨著諸如康納等國際專業(yè)純果汁品牌的沖擊，未來此細(xì)分市場競爭將更加激烈。.競爭激烈，但發(fā)展空間與機(jī)會較大。果汁飲料市場品牌、種類非常多，各品牌的廣告力度大，競爭比較激烈，但從產(chǎn)品生命

19、周期來看，目前果汁飲料市場處于成長階段，發(fā)展空間巨大。從市場份額來看，還沒有一個品牌占有絕對優(yōu)勢，成為主導(dǎo)品牌。(2)具體分析：.現(xiàn)有競爭者之間的競爭。從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，果汁飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識，市場需求較大。目前，果汁飲料市場上有較多具實(shí)力的競爭者，產(chǎn)品類別繁多，各個細(xì)分市場上均有領(lǐng)導(dǎo)者，但缺少強(qiáng)勢品牌。眾多中小企業(yè)雖沒有品牌優(yōu)勢， 但憑其高超的復(fù)制與模仿技術(shù)，在細(xì)分市場也有一定影響，這些企業(yè)常采用價格競爭與知名品牌爭奪市場。大型企業(yè)面臨利潤下降的困境，而中小企業(yè)在資金、渠道、產(chǎn)品等方面又受到巨大的競爭壓力，再加上價格戰(zhàn)的影響，可以預(yù)

20、見今后相當(dāng)長的時間內(nèi)現(xiàn)有競爭者之間的競爭會持續(xù)加劇。.新進(jìn)入者威脅。新進(jìn)入者威脅主要取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。筆者認(rèn)為，果汁飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一般而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入壁壘，要么是新進(jìn)入者冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)力反擊的風(fēng)險，以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入。或者長期忍受產(chǎn)品高成本劣勢，以小規(guī)模進(jìn)入。果汁飲料企業(yè)屬于“設(shè)備生產(chǎn)型”企業(yè)，擁有好的設(shè)備生產(chǎn)線、優(yōu)良的加工技術(shù)，意味著具有較高的生產(chǎn)效率、較低的生產(chǎn)成本。據(jù)中華全國商業(yè)信息中心2005年全國重點(diǎn)大型零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)顯示：“統(tǒng)一”在果汁飲料市場上的綜合占有率是20.17%，位居領(lǐng)先位置?！敖y(tǒng)一”能獲得如此高的市場份額，

21、一個很重要的原因是“統(tǒng)一”企業(yè)完善的生產(chǎn)線。“統(tǒng)一”企業(yè)將其果汁飲料生產(chǎn)線由6條拓展為12條，擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，獲得更大的競爭優(yōu)勢。第二，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反擊。果汁飲料巨大的市場發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多的新進(jìn)入者，市場領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源進(jìn)行反擊，如對原材料的控制，增加新進(jìn)入者的成本。控制終端銷售，對競爭者進(jìn)行封鎖，增加對手的銷售成本等，形成進(jìn)入壁壘。第三，資金需求。市場進(jìn)入需要大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。目前，果汁飲料市場上“統(tǒng)一”和“”的合作結(jié)盟、康師傅和日本朝日的聯(lián)手、“兩樂”收購國際果汁品牌，這些資本運(yùn)作給新進(jìn)入者造成很大壓力，使新進(jìn)入者在資本運(yùn)作上難以抗衡。.的威脅。

22、果汁飲料行業(yè)的不僅僅是其他類型的飲料，還面臨另外九大類別飲品的沖擊。若的價格較低，就會使果汁飲品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了果汁飲料的收益。替代產(chǎn)品價格越有吸引力，限制作用就越大，對果汁飲料市場構(gòu)成的壓力也就越大。這將加劇行業(yè)競爭，企業(yè)必須注意應(yīng)對替代品的威脅。 .購買商的討價還價能力?？傮w來看，果汁飲料市場購買商的討價還價能力較強(qiáng)。首先，從來看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握信息較多，且產(chǎn)品小，因此，經(jīng)銷商的討價還價能力比較大。在二線城市，企業(yè)主要依靠經(jīng)銷商來獲得市場，但經(jīng)銷商的獲利和積極性較低，導(dǎo)致其討價還價能力強(qiáng)。其次，從零售終端來看，對于像沃爾瑪、家樂福這樣的，其鋪路費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)

23、等很高，對pet瓶果汁飲料的上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的果汁飲品，這類賣場還要根據(jù)自身利益，參與對產(chǎn)品零售價的制定。至于中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產(chǎn)品多，討價還價能力也很強(qiáng)。.供應(yīng)商討價還價的能力。供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。從原料供應(yīng)上看，我國水果資源豐富，許多果汁飲料企業(yè)都設(shè)有自己的生產(chǎn)基地，供應(yīng)商討價還價能力不強(qiáng)。但是，隨著我國低成本、高質(zhì)量、極具競爭力的果汁進(jìn)入國際市場，吸引了大量的境內(nèi)外資金向行業(yè)聚合。一方面，多年來大量的資金投入，使我國濃縮果汁產(chǎn)能過剩，原料供應(yīng)不足導(dǎo)致收購價格上漲，企業(yè)生產(chǎn)成本增加。另一方面，利潤的

24、降低又要求企業(yè)降低生產(chǎn)成本，而成本降低的最有效辦法就是降低原料收購價格，壓低收購價格會導(dǎo)致農(nóng)民的利益受到損害，嚴(yán)重破壞果汁生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)要素，導(dǎo)致行業(yè)競爭優(yōu)勢逐漸喪失。此外，用于包裝的pet瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點(diǎn)，使得其運(yùn)輸成本較高，一度導(dǎo)致pet供應(yīng)商討價還價能力強(qiáng)。對此，許多企業(yè)采取諸如pp瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。果汁飲料企業(yè)對包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競爭以及下游企業(yè)(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤很低。其討價還價能力變?nèi)酢?（3）結(jié)論：果汁飲料企業(yè)如何發(fā)展自身的競爭優(yōu)勢，抗擊五種競爭力，或根

25、據(jù)自己的意愿來影響著五種競爭的作用，均基于策略的制定與執(zhí)行。一般來說，成功的策略需要一個長期、單純且一致的目標(biāo)，緊密結(jié)合周圍環(huán)境，對資源做一個客觀評價，有效率地結(jié)合資源實(shí)施策略?；谏鲜龇治?，以下就果汁飲料行業(yè)的競爭態(tài)勢，提出策略建議。.策略。策略是指企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比在同行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具優(yōu)勢，并且在相當(dāng)長的一段時間里，競爭對手不能或難以提供這種優(yōu)勢。對于果汁飲料行業(yè)的市場競爭結(jié)構(gòu)，企業(yè)若能針對市場需求，找到新的切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)差異化，企業(yè)發(fā)展就會有持續(xù)的競爭優(yōu)勢。筆者認(rèn)為，果汁企業(yè)實(shí)行差異化策略可從以下方面做起：首先，把握市場變化，抓住時機(jī)，開發(fā)新飲品，合理定位，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品類別差異

26、化。其次，在執(zhí)行產(chǎn)品差異化策略時，要注意企業(yè)自身的資源條件，最好從小范圍市場運(yùn)行，先實(shí)現(xiàn)地區(qū)差異，效果好再進(jìn)入大范圍市場實(shí)現(xiàn)差異。在推廣一個新產(chǎn)品時，除了需要敏銳的市場觸角、靈活的頭腦、行之有效的差異化手段和強(qiáng)烈的品牌觀念外，還需要建立一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐茝V標(biāo)準(zhǔn)部門，按照標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施對銷售者、商家、消費(fèi)者三方有效的營銷方案，才能最大限度地實(shí)現(xiàn)差異化。最后，企業(yè)認(rèn)識到產(chǎn)品的差異只是一時的，要保持其獨(dú)特性和持久競爭力，關(guān)鍵是品牌文化建設(shè)。產(chǎn)品可以模仿，但是，品牌上的差異性與獨(dú)特性卻是不可復(fù)制的，這才是真正實(shí)現(xiàn)差異化的核心。.低成本競爭策略。低成本競爭策略是指企業(yè)通過降低成本，與競爭對手在同等情況下有更大的獲利

27、空間，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種策略。飲料價格敏感度高，價格是消費(fèi)者決定購買的主要因素，實(shí)現(xiàn)低價格的基礎(chǔ)是低成本。成本優(yōu)勢可以通過原料價格低于競爭對手、更高的生產(chǎn)效率、所在區(qū)域的較低勞動力成本，或是分銷成本上的優(yōu)勢等來獲得。果汁飲料企業(yè)可通過整合組織資源，降低價值鏈上活動的成本，以實(shí)現(xiàn)低成本競爭優(yōu)勢。使企業(yè)的新產(chǎn)品業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)共享資源，例如，生產(chǎn)設(shè)備、分銷渠道、可轉(zhuǎn)換的品牌等，就會大大降低成本。另外，通過oem生產(chǎn)也能獲得成本優(yōu)勢。一方面，企業(yè)通過專業(yè)的oem商利用其規(guī)模力量生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、低成本的產(chǎn)品，減少自己固定資產(chǎn)的投入，把更多資源放在市場開發(fā)上，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售分離；另一方面可以在短時間內(nèi)形成

28、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。匯源在進(jìn)軍國際中高端市場時也選擇了與跨國企業(yè)合作，生產(chǎn)和銷售oem產(chǎn)品，對自有品牌進(jìn)行了強(qiáng)有力的補(bǔ)充。.品牌。果汁飲料企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，最為關(guān)鍵的就是進(jìn)行品牌建設(shè)。只有立足于品牌，才能使消費(fèi)者對產(chǎn)品的認(rèn)知由感性上升到理性，從沖動購買變?yōu)檫x擇購買，形成品牌忠誠。果汁飲料企業(yè)可采取如下品牌：一是以準(zhǔn)確的形象定位引領(lǐng)品牌發(fā)展。準(zhǔn)確的形象定位是成功經(jīng)營品牌的基礎(chǔ)，消費(fèi)者選擇一種品牌，正是因?yàn)槠湫蜗蠖ㄎ环闲枨蟆？v觀果汁飲料市場上成功的企業(yè)，匯源代表的是100%果汁，果汁先生代表高濃度果汁，農(nóng)夫果園代表混合果汁等，這些都是準(zhǔn)確形象定位的最好證明。定位不準(zhǔn)確，包含過多過雜的產(chǎn)品，勢必會造

29、成產(chǎn)品紊亂的形象。此外，還會覆蓋本來有品牌優(yōu)勢的產(chǎn)品。因此，準(zhǔn)確定位是品牌經(jīng)營的基礎(chǔ)。二是特許經(jīng)營是提高的有效途徑。這主要是針對果汁飲料企業(yè)面向國際化經(jīng)營而提出的。特許經(jīng)營對品牌擴(kuò)張作用非常大，通過統(tǒng)一品牌運(yùn)作和管理，積聚所有資源，可以最大范圍滿足消費(fèi)者需求。如通過與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂特許經(jīng)營合同，再由其在特定領(lǐng)域里銷售產(chǎn)品，共同維護(hù)產(chǎn)品品牌發(fā)展。這種策略巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，造就了“可口可樂”的輝煌，取得了國際化經(jīng)營的巨大成功。果汁飲料企業(yè)可借鑒這種做法，通過與當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)合作，簽約當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，利用已有的品牌，深入當(dāng)?shù)厥袌?，?shí)行品牌擴(kuò)張，延伸，開發(fā)國際市場。三是內(nèi)

30、在的品牌精神是品牌的核心。品牌真正的核心在于內(nèi)在的品牌精神，消費(fèi)者購買品牌產(chǎn)品，同時購買的也是對企業(yè)的信賴。當(dāng)一個品牌成為目標(biāo)群體的品牌精神時，這就達(dá)到了品牌的最高層次，這是形成高品牌忠誠度的支點(diǎn)。目前，果汁飲料企業(yè)品牌建設(shè)存在的最大問題就是容易被市場上出現(xiàn)的新產(chǎn)品所模仿或者替代。其實(shí)，企業(yè)在發(fā)展初期不宜同時在不同的細(xì)分市場上推出不同產(chǎn)品，這樣做不僅成本高，而且面臨的細(xì)分市場風(fēng)險大。用心經(jīng)營好一類產(chǎn)品，利用它打造品牌文化，傳達(dá)企業(yè)理念，然后，再利用早已牢固的產(chǎn)品形象和品牌文化去開拓新的市場，這樣反而會起到事半功倍的效果。 第五、六章1、企業(yè)為什么采取縱向一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可能會出現(xiàn)什么問題？

31、答：按照物質(zhì)流動的方向，縱向一體化戰(zhàn)略又可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略：后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了確保產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對所需原材料的控制而采取的一種戰(zhàn)略形式。前向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是為了促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求而采取的一種戰(zhàn)略形式。實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下五點(diǎn)：（1）弱化激勵效應(yīng)（2）加大了管理難度（3）降低經(jīng)營靈活性（4）需要較多的資金（5）難以平衡生產(chǎn)能力2、并購容易發(fā)生什么問題？如何進(jìn)行有效的并購？答：并購容易發(fā)生的問題：(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)誤區(qū)。規(guī)模加經(jīng)濟(jì)并不等于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 (2)多元化誤區(qū)。多

32、元并購并不一定能降低企業(yè)的風(fēng)險。實(shí)踐證明，加強(qiáng)對核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)是企業(yè)的制勝之道。(3)忽視整合誤區(qū)。企業(yè)往往在并購談判過程上傾注全力，卻對更為復(fù)雜的整合管理重視不夠，準(zhǔn)備不足。面對磨合過程中極易出現(xiàn)的企業(yè)文化沖突、員工土氣低落、改革阻力巨大等問題，大多數(shù)企業(yè)缺乏完整的應(yīng)對方案和整合計(jì)劃。（4)主體錯位誤區(qū)。在企業(yè)的并購過程中，企業(yè)并非真正意義上的行為主體，政府卻成為關(guān)鍵性的決策主體。要進(jìn)行有效的并購，需要做到：（1）加強(qiáng)政府協(xié)調(diào)引導(dǎo)，避免行政干預(yù)。（2）政府要為企業(yè)并購創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。（3）認(rèn)真做好并購前后的工作。為確保并購成功，在并購前要做到：)明確并購動機(jī)，找準(zhǔn)并購行業(yè)；正確分析自

33、身的優(yōu)劣勢，選準(zhǔn)并購對象。并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)做好以下工作：盡早實(shí)現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)的組織創(chuàng)新。逐步完善并購后的企業(yè)文化。妥善處理并購后企業(yè)的人事安排。爭取形成創(chuàng)新一品牌創(chuàng)新的良性循環(huán)。 （4）充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的作用。（5）培育企業(yè)家精神，增強(qiáng)擴(kuò)張意識。企業(yè)并購是一項(xiàng)復(fù)雜的、風(fēng)險很大的活動，需要戰(zhàn)略家的眼光和冒險家的勇氣及膽略，一個缺乏企業(yè)家精神的企業(yè)是不可能成功地進(jìn)行企業(yè)并購的。培養(yǎng)和造就一批具有市場觀念和強(qiáng)烈擴(kuò)張意識的企業(yè)家隊(duì)伍，推動企業(yè)并購的發(fā)展。3、什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？簡述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)與不足。答：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在生產(chǎn)和管理過程中盡其所能地節(jié)約成本，以低于競爭對手的成本在競爭過程中獲得

34、成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）在于競爭對手的競爭中，由于成本領(lǐng)先，企業(yè)可用低價格優(yōu)勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴(kuò)大銷售量，因而在同行業(yè)中可以賺取更多的利潤。（2）在爭取供應(yīng)商的斗爭中，由于企業(yè)有低成本優(yōu)勢，相對應(yīng)競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內(nèi)承受各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素所帶來的影響。（3）在與潛在進(jìn)入者的斗爭中，低成本企業(yè)由于采取低價格而提高了進(jìn)入壁壘，使新進(jìn)入者不致構(gòu)成對低成本企業(yè)的威脅。（4）在與替代品的斗爭中，低成本企業(yè)可用削減價格的辦法穩(wěn)定現(xiàn)有顧客的需求，使之不被替代產(chǎn)品所替代。（5）面對強(qiáng)有力的中間商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，采用成本

35、領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)在進(jìn)行交易時，握有更大的主動權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：（1）企業(yè)投資較大，因?yàn)槠髽I(yè)必須具有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)。（2）社會技術(shù)變化導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)工藝有了新的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失了優(yōu)勢，使競爭對手比較容易以更低成本進(jìn)入該行業(yè)，造成對原有企業(yè)的威脅。（3）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)把過多的注意力集中于低成本戰(zhàn)略，可能導(dǎo)致企業(yè)忽視顧客需求特性和需求趨勢的變換，忽視顧客對產(chǎn)品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，企業(yè)拘泥于現(xiàn)有戰(zhàn)略的選擇，就很有可能被采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的競爭對手所擊敗。（4）由于企業(yè)集中大量投資于現(xiàn)有技術(shù)及現(xiàn)有設(shè)備，因而對新技術(shù)的采用及技術(shù)

36、創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。同時，由于使用專用設(shè)備，因而資產(chǎn)專用性很強(qiáng)，退出壁壘很高，原設(shè)備的巨額投資成了企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的巨大而頑固的障礙，使企業(yè)不愿為戰(zhàn)略調(diào)整而付出巨大代價，企業(yè)由此陷入被動。4、什么是差異化戰(zhàn)略？成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的主要途徑有哪些？答：差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過對客戶提供具有獨(dú)特價值的產(chǎn)品或服務(wù)，并獲取更高溢價的經(jīng)營方式。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑：（1）.產(chǎn)品質(zhì)量差異化。產(chǎn)品質(zhì)量差異化是指企業(yè)向市場提供競爭對手不具有的高質(zhì)量產(chǎn)品，通過高質(zhì)高價獲得比競爭對手更多的利潤。（2）.產(chǎn)品可靠性差異化。產(chǎn)品可靠性差異化是與產(chǎn)品質(zhì)量差異化相關(guān)的一種戰(zhàn)略，其核心就是要保證企業(yè)產(chǎn)品的絕對可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時

37、，也不完全喪失其實(shí)用價值。（3）.產(chǎn)品外觀差異化。產(chǎn)品的外觀主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的外形設(shè)計(jì)、款式、色彩等方面。顧客接觸產(chǎn)品，是從其外觀質(zhì)量再到內(nèi)在質(zhì)量的。外觀有特色的消費(fèi)類產(chǎn)品，往往能刺激顧客的消防欲望，使其對產(chǎn)品形成良好的第一印象。（4）.產(chǎn)品銷售服務(wù)差異化。服務(wù)是企業(yè)產(chǎn)品的延伸，包括送貨上門、安裝、調(diào)試、維修保證等、企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品必須通過這一個層次的活動，才能使產(chǎn)品充分發(fā)揮其功能，收到消費(fèi)者的歡迎。（5）.產(chǎn)品創(chuàng)新差異化。對于一些擁有雄厚研究開發(fā)實(shí)力的高科技企業(yè)，實(shí)行以產(chǎn)品創(chuàng)新為主的差異化戰(zhàn)略，不僅可以保持企業(yè)在科技上的領(lǐng)先地位，而且可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和獲利能力。（6）.產(chǎn)品品牌差異化

38、。產(chǎn)品品牌差異化戰(zhàn)略就是通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品、保名牌產(chǎn)品，使企業(yè)在同行業(yè)中富有競爭力。名牌產(chǎn)品是指具有較高知名度和較高市場占有率的產(chǎn)品。名牌不僅是社會對某一產(chǎn)品的評價，而且是對企業(yè)整體的評價。名牌是企業(yè)實(shí)力和地位的象征，一個產(chǎn)品一旦成為名牌，既可以給企業(yè)帶來利益，也可以給國家?guī)順s譽(yù)。在市場競爭的條件下，名牌戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)行競爭的利器和取勝的法寶，只要勇創(chuàng)名牌的企業(yè)才能在競爭中取得勝利。5、探討集中戰(zhàn)略的使用條件與不足。答：使用條件：（1）.在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）.沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）.企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不足以追求

39、廣泛的市場目標(biāo)。（4）.產(chǎn)品在細(xì)分市場的規(guī)模、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面有較大的差別，因而使部分細(xì)分市場有一定吸引力。不足：（1）.當(dāng)市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊。（2）.這種企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險大，應(yīng)當(dāng)看到市場上大多數(shù)產(chǎn)品或遲或早終究要退出市場的。因此采用此戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有應(yīng)變的準(zhǔn)備，做好產(chǎn)品的更新改造工作。第七章1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動因主要有哪幾方面？答：戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立動因主要有資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動、動態(tài)能力驅(qū)動、學(xué)習(xí)驅(qū)動、風(fēng)險驅(qū)動、社會網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動等。其中，資源驅(qū)動、交易成本驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動和學(xué)習(xí)驅(qū)動四種論點(diǎn)

40、最具代表性。2、協(xié)同效益的實(shí)現(xiàn)方式有哪幾種？詳細(xì)闡述并購會產(chǎn)生哪幾種具體協(xié)同效應(yīng)？答：（1）實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益的方式很多，主要有多元化經(jīng)營、并購和建立聯(lián)盟三種方式。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)協(xié)同效益的實(shí)現(xiàn)應(yīng)從其價值系統(tǒng)中共享要素之間的相互作用開始。多元化經(jīng)營，通過相關(guān)業(yè)務(wù)之間價值活動能夠共享如建立共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才等有形關(guān)聯(lián)，及建立在管理、品牌、商譽(yù)等方面共享的無形關(guān)聯(lián)，可使企業(yè)獲得協(xié)同效益。企業(yè)通過并購，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，使得企業(yè)資源優(yōu)勢得到進(jìn)一步發(fā)揮，同時降低企業(yè)的交易費(fèi)用，并購企業(yè)因此能夠獲得并購利潤，增大企業(yè)價值，獲得競爭優(yōu)勢。這種增值效應(yīng)，不僅來自于市場上交易主

41、體的減少，更主要的是來自于并購后企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造的協(xié)同效益。不同的企業(yè)在各自優(yōu)勢環(huán)節(jié)下與其他企業(yè)展開合作，建立聯(lián)盟，促使彼此的核心專長得到互補(bǔ)，獲得成本優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值鏈的最大收益，最終獲得以價值鏈為基礎(chǔ)的有形協(xié)同。（2）企業(yè)在并購過程中既可獲得技術(shù)與操作的協(xié)同效應(yīng)，又可以獲得經(jīng)營上、管理上的協(xié)同效應(yīng)，但最重要的是，通過并購，企業(yè)可以直接從中謀得財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)：指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。管理協(xié)同效應(yīng)是指通過并購使企業(yè)經(jīng)營管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來的種種效益，這種效益

42、的取得不是由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計(jì)處理準(zhǔn)則以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的收益。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？如何才能提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性？答：（1）戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾方面：提升企業(yè)競爭能力；創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)；拓展新市場；實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)。戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾方面：控制權(quán)問題；商業(yè)機(jī)密風(fēng)險；關(guān)系風(fēng)險；管理風(fēng)格和文化差異的沖突。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟各方既要看到聯(lián)盟可能為雙方帶來的種種優(yōu)勢，又要足夠重視其存在的各種劣勢。聯(lián)盟雙方要努力克服這些缺點(diǎn)，以提高戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的可能性。首先，聯(lián)盟雙方應(yīng)彼此信任，建立較

43、強(qiáng)的信任基礎(chǔ)。其次，要從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，避免為追求短期業(yè)績，而損害雙方長遠(yuǎn)的利益。再者，要建立一套規(guī)范的管理約束機(jī)制，減少機(jī)會主義行為的發(fā)生。最后，需要注意一種文化的融合，消除雙方管理風(fēng)格及文化的差異。第八章1、 簡述戰(zhàn)略制定的原則？答：戰(zhàn)略制定應(yīng)按以下幾原則：（1）、積極穩(wěn)妥原則。所謂積極原則，是指戰(zhàn)略方案要使企業(yè)在不確定的未來獲得更大的發(fā)展，這就使企業(yè)可能要冒一定的風(fēng)險。所謂穩(wěn)妥原則，是要求在制定戰(zhàn)略時要充分考慮可能會遇到的各種風(fēng)險，事先做好淮備。（2）、全局性原則。戰(zhàn)略制定必須從企業(yè)的全局利益出發(fā)。（3）、多方案選擇原則。企業(yè)戰(zhàn)略要有想象力更需要務(wù)實(shí)，要進(jìn)行多角度思維，考慮各種方案及其后果

44、。（4）、明確性原則。戰(zhàn)略方案要明確主攻方向和目標(biāo)。（5）、長遠(yuǎn)性原則。企業(yè)戰(zhàn)略的根本目的是為了企業(yè)今后長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展，所以必須要有預(yù)見性和大膽的超前性。（6）、一致性原則。致性原則要求：企業(yè)使命、目的、目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的一致性；短期利益、中期利益和長遠(yuǎn)利益的一致性；總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的一致性。（7）、預(yù)防原則。對于可能出現(xiàn)的最壞情況，要有所準(zhǔn)備并有應(yīng)對措施。（8）、可調(diào)整性原則。可調(diào)整性即戰(zhàn)略方案要為未來的調(diào)整留有一定的余地。2、準(zhǔn)備企業(yè)戰(zhàn)略方案時一般從那幾個方面考慮？答：根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求、經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)行規(guī)律，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略形成人員進(jìn)行認(rèn)真分析研究，充分發(fā)揮概括

45、力、想像力、創(chuàng)造力，盡量準(zhǔn)備多的戰(zhàn)賂方案，在準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案時可從三個領(lǐng)域來考慮：（1）、社會領(lǐng)域。該領(lǐng)域包括企業(yè)的社會責(zé)任以及它在社會中的合法性。在準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案時，應(yīng)讓各個利益群體認(rèn)為企業(yè)的活動有社會的合法性，并且企業(yè)的戰(zhàn)略符合他們的要求。（2）、經(jīng)營領(lǐng)域。在準(zhǔn)備戰(zhàn)賂方案時，應(yīng)選準(zhǔn)適合企業(yè)自身?xiàng)l件的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域。（3）、競爭領(lǐng)域。對于一般企業(yè)而言，必然有競爭對手，為了獲得競爭優(yōu)勢，需要關(guān)心實(shí)際存在的和潛在的競爭者。在準(zhǔn)備競爭戰(zhàn)略方案時，選擇適當(dāng)?shù)母偁庮I(lǐng)域，設(shè)計(jì)出防御戰(zhàn)略、保護(hù)戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略。第十-十四章1、 戰(zhàn)略控制的內(nèi)容主要有哪些？答：（1）.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、