1、績效考核實務操作,為什么要進行績效評估,組織與個人的矛盾,個人需要滿足各種需要因而加入組織 （生理、安全、歸宿、地位、自我實現） 并且每個人都有各自不同的素質和特點,組織的目標和需求在一定程度上 是確定的，需要對加入組織的個人 進行有針對性的篩選和提拔,矛盾性,招聘,選拔,定職 定薪,晉/降薪,培養,提拔/淘汰,績效考評的難點,來自公司的難點： 績效評估制度不健全； 制度和規定執行不力，無法兌現； 績效評估和獎懲沒有嚴格掛鉤； 績效評估制度缺乏相應的支持； 例如：職位說明書不科學； 組織設計與職責劃分混亂 目標管理不清晰 激勵機制不健全 績效評估方法和程序不合理； 不關心考核者（評估者）的訓練

2、 復雜的人際關系背景，特別是 高層在戰略和目標上的不一致,來自中層經理方面的難點： 逃避心態； 只關注于通過績效評估實現對下屬 的”控制“和”管理“，不關注”績效改進“ 對績效評估的認同度不高，意識淡漠； 觀念滯后，被動，關注評級不關心 改進； 對公司的考核制度和程序不了解； 不懂得考評方法,傳統考核與績效考評的區別,傳統考核與績效考評的區別,績效評估實施對各級人員的作用,呼叫中心客戶服務員實施績效考核的作用,績效評估過程,建立績效標準,績效輔導,觀察行為,等級評定/評估,績效面談,績效循環圖,一次績效評估的結束是另一次評估的開始,績效標準,定義：工作要項達到可以接受的狀況。 績效標準與績效目

3、標的區別： 績效目標是為個人制定的而不是為工作制定的，績效標準是為某項工作而制定的指標 對于呼叫中心經理而言，對于下屬的客戶服務人員應該根據服務的類型制定相應的統一標準，但對于每個客戶服務代表根據能力的不同，可以制定不同的績效目標和階段目標 例如：對于普通熱線受理的客戶服務人員，可以制定一項有關轉接率的績效標準：95%，但對于班長坐席的個人目標可以制訂為轉接率97,建立績效標準,績效標準應是具體的、可衡量的、基于工作而非個人的； 不要用含糊不清的語言描述，讓被考核者清楚具體的標準和要求 績效標準是為人所知的； 考核者和被考核者都應當事先清楚地、無歧異地了解績效標準 績效標準是合乎組織目標的；

4、績效標準是配合公司的目標制訂的，每個層次都必須遵循，依據組織目標分解的結果 績效標準是經過同意而制定的。 為了能夠達到激勵的目的，同時日后不產生矛盾和不滿，在布置工作前，就需要向考核人事先說明考核的標準,績效考核的內容,績 效 考 核,職務執行態度考核,業績考核,性格評定,能力考核,適應性評定,能力開發評定,能力發揮度,能力具備度,能力潛質度,能力,工作的質和量,工作的努力狀況,具有多少工作能力,職場中的行為特征,具有多少潛在能力,更為適合的職業領域,能力構成,能力,技術、技能、熟練度,判斷力,企劃能力,表達能力,說服力,領導能力,抗壓能力,專業知識,領悟能力,計劃能力,創造能力,寫作能力,交

5、涉能力,時間能力,呼叫中心誰來制訂考核標準,績效觀察,目的：提供一份連續的、清楚的、建立在事實基礎上的、有關下屬正反兩個方面工作績效的完整記錄，以備績效評估時使用 盡早發現潛在的問題，以便及時幫助下屬改進績效 收集解決問題所需要的充足的，準確的信息 記載績效改進的措施及效果，以便對下屬以及績效改進方法進行評估,呼叫中心績效觀察的手段,監聽：每人每周不少于5次被實時監聽及指導 錄音：100%的服務錄音記錄 查看工作報告或記錄 從系統記錄中發現問題 向組內成員征詢意見 個人自評,如何進行績效觀察,第一步：收集哪些信息？ 事實（工作結果），無論是績效好壞的事實或工作結果。如：電話受理量，投訴等 績效

6、不障的原因？外部還是內部的原因？個人的還是工作配合的原因？工作態度的原因還是工作能力的原因？ 績效突出的原因？工作成績好的主要原因是什么，采用了什么樣的工作方法,如何進行績效觀察,第二步：從哪里收集信息？ 用360度的方法收集績效信息： 外部客戶； 內部員工； 下級； 上級； 個人； 其他的接觸部門員工,如何進行績效觀察,第三步：記錄什么？ 工作目標或工作標準達成的情況； 下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚 證明下屬績效不障是由于他本人原因的證據 當時為了改進下屬績效而做的努力記錄 關鍵的事件、數據和錄音文件,如何進行等級評定,設計一份符合職位需要的績效評估表 原則：專門設計的，統一制定的

7、，評估者使用的，表達評估內容的，簡單好用的； 組成要素：考核項目，權重，評分等級，績效改進計劃；簽名 項目主要類型：能力類，態度類，業績類 中層經理的要素：目標完成度，領導能力，協調能力，計劃能力，判斷能力，創新能力，工作效率，專業知識，品德，責任感，進取心等,第一部分：工作考評客戶服務代表績效評估表,第二部分：主要工作成績,第三部分：績效改進計劃,第四部分： 簽名,送交人力資源部核閱、匯總、歸檔,本人確認已與上級 共同研究過此份績效考核表內容,被考核人說明：,評分等級,評分等級是對評估項目采取相對評級的辦法，按照評估標準，劃分為A|B|C|D|E5等,等級說明,優秀（A）能力才干超出現任職務

8、的要求，能夠承擔更高更復雜的工作任務，具有卓越的才能； 良好（B）具有的能力、才干滿足現任職務要求，能夠圓滿解決和處理工作中的問題，勝任現職。 一般（C）具有現職的要求和起碼的能力和才干，基本勝任。 較差（D）在現職所需求必備能力和才干方面，稍有欠缺，需要在別人的扶持下勉強勝任現職，需要努力。 很差（E）不具備現職要求的能力，工作中經常出錯，力不從心，不能勝任本職工作,績效面談,在面談前下屬準備什么？ 填寫自我評估表和個人總結，回顧績效標準、逐一對照績效標準對自己進行量化評估，分析成功和失敗的原因，提出改進要點和制訂具體的措施和辦法。 注意避免隨意性傾向和優缺點傾向,注意,個人總結不是讓下屬：

9、 羅列和對比優點和缺點； 對比今年和去年； 批評和自我批評； 或自我表揚 而是讓下屬： 將工作結果與事先設定的績效標準進行盡可能的量化評估和分析，發現問題，總結經驗和方法，達到提高績效的目的,在面談之前，經理應該準備什么,回顧績效標準和期望，翻看檔案。 收集相關的資料和數據。包括：工作表現記錄、職位說明書、工作目標及計劃、其他人的評價。 進行評分。 面談的提綱。 時間、地點安排,面談提綱,如何開場？ 怎樣談下屬的優缺點？ 怎樣告訴績效評估的成績？ 下屬工作表現的事實和結果有哪些？ 如何表達期望？ 下屬有不同看法時怎么應對？ 怎樣提出績效改進計劃？ 怎樣讓下屬表達自己的真實想法,在開場時如何陳述

10、面談的目的,例：小王，根據公司績效考核制度和客戶服務部績效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表現和成果的基礎上，對你在2002年1月1日-2002年6月30日期間的工作績效予以評估，通過本次面談我們將達成兩個目標：一是與你溝通評估結果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧,績效考核實施的關鍵點,事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內容、要素和標準，制訂發展的目標和階段的目標，明確考核進行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎上進行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。 評估與績效有關的方面。例如對于客戶服務人員與績效相關的要素和

11、項目有：服務技能技巧、工作效率、表達能力、學習能力、操作能力等與服務相關的內容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產生的機會增加。 全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準備充分。 注意連續性和目標性,呼叫中心管理培訓,第三部分 呼叫中心制度建設的關鍵點,呼叫中心的主要制度,人員選聘錄用； 人力異動； 質量管理； 績效考評； 激勵； 培訓,呼叫中心人力制度的內涵,選人（選聘錄用）：為企業及呼叫中心的發展選聘錄用、配置合格的人力資源； 用人（人力活用）：通過有效的培訓，開發、異動、激勵和促成各級人員才盡其用，并使這種效能不斷發揮； 留人（員工維護）：即通過實行薪績

12、一致，公平妥當的報酬，以及完善的安全衛生福利待遇，提高工作生活質量，凝聚人心，留住優秀人才,人員選聘制度的關鍵點,有明確的用人計劃，避免盲目招聘； 工作分析要準確、有針對性，標準明確； 招聘渠道盡量多樣化，不要通過一種渠道招聘多種崗位人才，鼓勵推薦； 應考慮內部提升，注重人員潛力； 公開競爭、面試考核的手段多樣化，從多方面考察人員素質； 人力資源部和用人部門共同參與,人員選聘制度的關鍵點,對于客戶服務崗位而言，可以采用以下途徑,電話考核,集體 面試,口試,筆試,機考,基礎培訓,考核,參觀,200人,40人,20人,10人,20,50,50,體檢,人員異動制度的關鍵點,在人員入職前需要說明異動條

13、件； 與績效考核掛鉤，重能力，更重潛力，避免用過去的績效作為標準來簡單地推斷或假定在新工作崗位上的能力； 重視人員異動給公司或部門帶來的積極或消極的影響。 對于人員的晉升，需要用正式渠道作出決定，不要對空缺職位保密，盡量做到透明，使晉升的激勵效力發揮出來,呼叫中心服務人員的晉升線路設計,對于每一個職位都需要明確的職位說明書，明確該職位的工作職責，所需要的專業知識、技能、經驗、工作性質、目的、程序等； 明確該職位可能晉升的職位的工作責任、性質、程序、所需的技能、知識、經驗、工作環境等； 說明該職位人員晉升到新職位是否需要專門培訓，培訓期間及是否需要掌握新的技能、知識，還需在哪方面予以提高； 說明

14、從一職位晉升到另一職位所需要的平均時間,選擇合適的晉升對象,績效：從工作完成的質量和數量兩個方面進行考察； 工作態度：評價候選人工作努力的程度以及熱情和進去精神； 能力：綜合考察與工作相關的技能和潛力； 適應性：接受新環境并適應的能力； 人品：從個人的誠實性、勤勉性、容忍性、合作精神等各個方面進行評價； 資歷：服務年限和以往的工作經歷； 領導潛力：對于從基層向管理層晉升的人員，需要考察領導能力是否具備,選擇合適的晉升對象的方法,配對比較法：列出考察項目，將員工兩兩比較，評選出優秀者，可參考以下“晉升評價標準表,認識員工的辭職,辭職對組織的影響： 服務人員因能力或健康狀況不能勝任組織工作，要求離

15、職，可以減輕組織負擔； 辭職人數保持在正常范圍內，可以促進組織吸收新生力量，保持員工隊伍正常的新陳代謝； 辭職人數超過正常范圍，例如客戶服務人員流失率10%，將會嚴重影響組織的正常工作，對組織發展不利，需要特別重視 員工辭職會對企業造成一定的威脅，諸如客戶信息等商業機密的泄露，挖墻腳等，需要在制度上加以防范，并作好員工辭職后的組織安撫工作,員工離職的原因分析,個人原因，因個人的能力、健康狀況或無法解決的生活困難以及缺少發展機會等原因，屬于正常辭職。如果可能的話，作為中層經理，應在力所能及的情況下給予幫助，并表明希望再次加入組織的意愿。 薪酬原因，其他組織高薪或優厚的待遇吸引人才，從而促使員工辭

16、職，這是作為管理人員應分析薪酬制度是否合理 ，是否有提薪的可能性和必要性，如果沒有，則尊重員工的個人意愿。 管理原因，由于管理不善導致員工的不滿情緒，從而引起辭職。此時組織必須予以高度重視，改進管理方法,質量管理制度建立的關鍵點,強調全員化的質量管理體系，不要認為質量管理只是質量專員和質量部的工作，在制度上加以強化； 將質量管理的效果與績效考核掛鉤，獎罰并重，不要重獎輕罰或輕獎重罰，獎罰都要到位； 分析檢查，質量管理不僅僅是事后檢查，更重要的是在工作前進行進程分析，將可能發生的隱患事先預估，作出預案，及時解決。因為通過檢查所發現的問題，盡管可以彌補，但成本已經發生，再彌補又需要發生成本，因此事

17、前分析比事后檢查更重要,質量管理制度建立的關鍵點,根據企業的發展目標及市場占有率、顧客滿意率、老客戶維持率、投訴率等要求，制訂明確的質量規范和標準； 推薦按照PDCA循環進行質量管理； 將數據、信息及所有客戶資料的管理納入質量管理的范疇，進行嚴格的控制和管理,績效考核制度建立的關鍵點,事先的溝通。在下屬入職時，即考核開始時，就必須讓其了解評估的內容、要素和標準，制訂發展的目標和階段的目標，明確考核進行的周期和程序；建立在公平、公正、公開的基礎上進行。對于可能在理解上的分歧和誤解，事先加以澄清，并加以約定。 評估與績效有關的方面。例如對于客戶服務人員與績效相關的要素和項目有：服務技能技巧、工作效

18、率、表達能力、學習能力、操作能力等與服務相關的內容，但如果評估中加入一些不必須的如儀表、品味、性情等就使操作難度加大，矛盾產生的機會增加。 全方位評估，避免個人主觀感覺，資料準備充分。 注意連續性和目標性,激勵制度建立的關鍵點,物質激勵與精神激勵并重 1、根據呼叫中心的實際情況，在薪資設計時可以考慮標準工時制，即給予服務人員基本工資的條件下，按照服務人員的績效高于標準水平的百分比支付同等比例的獎金 2、精神激勵可以有多種方式，例如：由公司高層簽署的表揚信，優秀服務人員評選活動的事跡宣傳，讓優秀員工參與管理和決策、在重大問題上發表意見等 3、培訓是一種有效的激勵方式,呼叫中心培訓制度建立的幾個關鍵點,培訓體系的建立 培訓內容的確定 培訓資源的選擇 培訓時間的選擇,培