1、第一章2. 全球生產總值中大概有【 25%】花費在項目上。3. 以下【更低的資金成本】不是優秀項目管理所具有的潛在優勢。4. 【項目】是為創造一種產品、服務或者結果而進行的臨時性的努力。5. 下列【項目有有很小的不確定性】不屬于項目管理的特征。6. 下列【達到溝通目標】不屬于項目管理的三維約束。7. 【項目管理】就是將知識、技能、工具盒技術應用到項目活動，以達到組織的要求。8. 項目組合管理強調達到【戰略目標，而項目管理專注于【戰術】目標。9. 為相同的功能組合而實施的一系列應用開發項目，作為【項目群】的一部分，或與能夠得到更好的管 理。10. 下列【技術技能】不屬于一個有效的項目經理應該掌握

2、的十大技能或能力。11. PMI 提供的認證項目叫【 Project Management Professional （PMP ）】。 第二章1. 下面【信息】不是系統管理的三維模型的組成部分。2. 組織 4 個框架中【標志】涉及如何舉行會議、員工衣著樣式和預期工作時間。3. 人員在【矩陣型】組織結構中通常向兩個或更多的上級報告。4. 項目工作通常在這樣的組織文化中最易成功，該文化具有很高的特性，除了【控制】 。5. 【可交付成果】是作為項目的一部分所提供的一件產品或一項服務，例如一份技術報告、一個培訓項 目或者硬件。6. 下面【系統分析】不是傳統項目生命周期的一個階段。7. 在開發信息系統時

3、，一下系統開發生命周期用來描述一個階段性的框架。8. 階段出口又叫做【終止】點。9. IT 項目的性質不同于許多其他行業的項目，因為他們是很【多樣的】 。10. 下列術語中， 【離岸外包】可以用來描述組織從國外尋找外部資源以獲得需要的產品或原材料。 第三章1. 【過程】是針對某一特定結果的一些列行動。2. 【實施】過程包括協調人及其他資源，以全面觀測落實項目計劃，輸出項目或項目階段的產品、服務 或成果。3. 【實施】過程組通常是最需要資源和時間。4. 工作分解結構、項目進度表、成本預算是【計劃】過程的結果。5. 【計劃】過程組涉及 9 個知識領域。6. 啟動過程包括制定一個項目章程和項目初步范

4、圍說明書，這涉及項目【集成】管理知識。7. 【方法論】描述了事情應該怎么做，并且不同的組織通常有不同的方式。8. 【監控】包括根據項目目標來衡量項目進度，并采取糾正措施。9. 項目小組做【經驗總結報告】來總結項目對在哪里、錯在哪里。10. 很多人在編制各種項目管理文件時都使用【模板】作為標準格式。 第四章1. 下列【編寫項目商業論證】程序不是項目集成管理的一部分。2. 在選擇 IT 項目時， 4 個階段規劃過程的最后一步是【資源分配】 。3. 下列【選擇回收期在兩年之內的項目】不是新產品開發項目的最佳做法。4. 一項新的政府法令要求組織以新的方式報告數據。一個提供這種數據的新的信息系統項目應歸

5、為【指 令】。ROI)5. 如果估計一個項目的折現后收益是 120000 美元，總的折現后費用是 100000 美元，則回報率（ 是【 20%】。6. 【項目章程】是一份正式認可項目存在的文件，并為項目目標和管理提供方向。7. 【甘特圖】不是項目章程中的內容。8. 項目經理通過【配置管理】來在整個項目生命周期內識別、估計和管理變更。9. 【下列盡量減少變更】不是實施集成變更控制的建議。10. 【專家評審】用于所有其他的項目集成管理過程中。 第五章1. 【范圍】是指包括生產項目產品及用于生產產品的過程中的所有工作。2. 在需求收集階段， 【訪談】成本最高且耗時最長。3. 【WBS 】是一個項目中

6、以可交付成果為導向的涉及所有工作的一種分組，它定義了項目的整體范圍。4. 創建 WBS 時，【心智圖法】是以非線性格式將想法寫出或畫出。5. 假定你有一個項目，該項目的主要條目分為計劃、分析、設計及測試。那么這些事項位于 WBS 中的 層級【 2】。6. 【不要太多的用戶參與范圍管理】最佳實踐無法幫助避免有關信息技術范圍的問題。7. 著名餐飲連鎖機構【McDonaid s】結束了一個已投資 1.7億美元的大型項目，而這主要是因為其認 識到該項目的范圍太廣以至于已經難以控制了。8. 范圍【核實】通常是通過客戶檢查來完成的，然后以關鍵的可交付成果收尾。9. 下面【僅在需要時開會，而非定期】不是增強

7、用戶投入的建議。10. 項目管理軟件可幫助構建【 WBS】，它可為制作甘特圖、分配資源及分攤成本打下基礎。 第6章1. 編制項目進度的第一個過程是【活動定義】 。2. 緊前活動、緊后活動、邏輯關系、提前和滯后、資源需求、約束條件、強制日期和與活動相關的假設 都是【活動屬性】中的內容。3. 假如你是一名軟件開發項目的經理，你正在幫助編制該項目的進度計劃。你決定在用戶對分析工作提出反饋意見之后再開始系統的編碼活動。這個關系類型是【自由的】。4. 在其他人擬定完草稿之前，你不能開始編輯一項技術報告。這個關系類型是【完成開始】。5. 下面【工期和人工是兩個意思相同的術語】是錯誤的。6. 一般用甘特圖中

8、的【白鉆石】符號表示延誤的里程碑。7. 【追蹤甘特圖】顯示了計劃和實際的項目進度信息。8. 【計劃評審技術】是一種網絡圖技術，用于預測整個項目的工期。9. 下面【快速追蹤是一種保持陳本和計劃平衡的技術， 該技術用最少的追加成本力求獲得最大進度壓縮】 是錯誤的。10. 【關鍵鏈進度編制法】是一種進度編制方法。當制定項目進度時，該方法考慮了資源的有限性，并設 置了時間緩沖以保證項目按時完成。第七章1. 【成本】是為了達到一個具體目標而犧牲或用過的資源，或為了交換而放棄的一些事情。2. 【在允許的預算內完成一個項目】是成本管理的主要目標。3. 下面【成本管理計劃】不是項目成本管理的一個關鍵輸出項。4

9、. 如果一家公司因為某一個產品，再每 100美元的收入中損失 5美元，這個產品的利潤率是【 -5%】 .5. 【管理】儲備主要考慮的是將來不可預期的情況。6. 你正基于一個房子的地點、目的、平米數和其它特點來進行成本估計，那你使用的是【參數】估計技 術。7. 【項目成本預算】涉及將項目成本估計分配給單個工作條目。8. 【掙值分析】項目績效衡量方法包括了范圍、時間和成本數據。9. 如果一個 WBS 條目的實際費用是 1500 美元，并且它的掙值是 2000美元，它的成本偏差時多少？它 是在預算下，還是超出了預算？【成本偏差是 500 美元，在預算控制中】 。10. 如果一個項目完成了一半， 并且

10、它的進度績效指數是 110%，成本績效指數 95%，它的進展狀況是 【它 提前于進度，超出了預算】 。第八章1. 【質量】是指滿足一定系列內在特征的程度。2. 項目質量管理的目的是【為確保項目滿足承諾的需求】 。3. 【標桿管理】是通過與組織內或組織外的項目進行對比，對比它們的項目實踐或者產品特性，為質量 改進提供想法和建議的一種技術。4. 你可以使用【散點圖】來看兩個變量之間是否存在某種關系。5. 你可以使用【控制圖】判斷一個過程是處在控制中還是失控了。6. 六西格瑪追求的完美目標是每百萬個機會中有不超過【3.4】個缺陷、誤差或錯誤。7. 七點運行定律是指，如果在一個質量控制圖的一行上有7

11、個數據點都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或都是下降的，這個過程就需要因為【非隨機】問題而接受檢查。8. IT 項目實施測試的首選順序是【單元測試，集成測試，系統測試，用戶驗收測試】 。9. 【戴明】因在日本開展質量控制工作而聞名于世，并在其著作走出危機中創立了 14 條管理要點。10. PMI 的 OPM3 是一個【成熟度】模型或框架的例子，用以幫助組織改進其過程和系統。 第九章1. 下列選項中， 【資源評估】不屬于項目人力資源管理的內容。2. 【內在動機】驅使人們為了自身的興趣參與一項活動。3. 馬斯洛需求層次理論金字塔的最底層的需求是【生理】需求。4. 根據麥克李蘭的獲取需求理論

12、，那些渴望與他人建立和睦關系并被周圍的人所接受的人是高【親和】 需求的人。5. 【參照】權力建立在個人魄力和榜樣的基礎之上。6. 【責任分配矩陣】可用來圖解表示工作分解結構中工作細目與組織分解結構中所描述的負責開展工作 的人得對應關系。7. 人員配置管理計劃通常包括資源【柱狀圖】 ，用來表示資源隨著項目時間推移的分配數量。8. 以下【資源平衡】可以用來通過延遲任務來解決資源沖突。9. 塔克曼團隊開發模型的 5 個階段的正確順序是【形成階段、震蕩階段、規范階段、輝煌階段、解體階 段】。10. 下列【行為風格測試】不是管理項目團隊常用的工具盒技巧。第十章1. 很多專家都認為， 【溝通失敗】是任何項

13、目要想成功而面臨的最大威脅。2. 當信息技術專家想要得到職務提升時， 【說】溝通技巧最為重要。3. 【信息規劃】不是項目溝通管理的過程。4. 【布魯克斯的 人月神話 】暢銷書闡述了這個觀點人們不是能相互交換的零件，就像你不能用 9名婦女在一個月里生出一個嬰兒。5. 如果你想一個 5人組成的項目團隊中再增加 3人，那你要再增加【 18 種】溝通途徑。6. 【狀態】報告實時描述了項目正處于某個特定時間點上的情況。7. 使用【問題日志】工具可根據重要性調整范圍、時間、成本目標，并提供平衡這些約束條件的指南， 以此來協助管理項目利益相關者。8. 你遇到了兩個根本合不來的項目利益相關者。你知道他們都很喜

14、歡旅游，于是你在他倆同時出現時開 始討論著名的旅游勝地來緩和他們互相爭吵的趨勢。你使用的是【緩和】沖突控制模式。9. 下面【請更多支持你項目的人來保持會議順利進行】指南無助于改進花費在開會上的時間。10. 【經驗教訓報告】記錄了人們從項目工作中學到的要點的反饋情況。第 11 章1. 【風險】是一種不確定性，它會對項目目標的實現產生消極或積極的影響。2. 當多數收益是有很大風險時卻愿意為這個風險付出代價的人，是一個風險【偏好者】 。3. 【實施定性風險分析】風險管理步驟及根據風險的概率及其發生后的影響來對其優先排列。4. 你的項目需要使用一組新的軟件程序，但是如果這組程序無法使用，你的團隊就會有

15、一個【應急】計 劃來使用現有的軟件。5. 【德爾菲法】風險識別工具涉及用匿名的方式在專家團體中達到一致意見的方法，從而對將來的發展 做出預測。6. 風險【記錄單】是包含風險管理步驟的結束，常用表格形式表述的文檔。7. 【觸發器】是實際風險事件的跡象，比如早期階段的成本溢出是成本預算錯誤的跡象。8. 假定在某個項目中，你有 30%的概率損失 10000 美元，而 70%的概率你獲利 100000 美元。那么，這 個項目的期望貨幣值是【 67000 美元】。9. 【模擬】是一種用系統模型來分析系統預期表現的定性風險分析工具。10. 你的項目團隊已經決定不使用一個將要發布的軟件， 因為它將導致你的進展延誤。 那么，你會使用 【規 避】負風險應對戰略。第十二章1. IT 功能外包服務中， 【運作復原】所占比重最大。2. 你的組織聘請了一位某一領域的專家進行短期培訓。對于外購來說， 【獲取技能和技術】會被列入。3. 【規劃采購】經常編寫 RFP。4. 有一個項目，你需要的物品每天的租賃成本是 200 美元