1、1,全面預算管理體系和實施,2,目 錄,全面預算管理體系構建,預算目標與財務預測,預算編制程序和方法,預算執行和分析,預算考核與績效管理,摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經這樣說，“投資人最看中公司的是它預測未來的能力和兌現承諾的能力，就是這兩條,3,企業全面預算管理含義,企 業 方 針,外部環境分析,內部條件分析,公 司 戰 略,中長期 計劃,短期計劃,預算管理,日常經營,反饋,控制,資本預算,4,預算是企業未來一定時期內經營計劃的數量表現形式，是一種系統的管理方法。它是用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并

2、預測企業的現金流量與利潤,預算 管理 含義,資源,活動,預算管理,外部環境,風險,目標,5,2.全面預算管理的作用,規劃未來 細化和量化戰略目標,內部溝通 縱向和橫向溝通,強化控制 作為控制經濟活動的手段,考評業績 考核責任中心業績,整合資源 優化財務與非財務資源 配置,6,案例 分析,預算管理挽救了亞信,有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO（首席財務官），很可能亞信就已經成為最早的網絡經濟泡沫，夭折在中國互聯網高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發展的前三年中根本就沒有做過預算管理，這是韓穎萬萬沒有預料到的。1998年6月1日，當她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當時

3、的CEO)索取上一年度的財務報告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因,7,究其原因，就是以前亞信根本沒做過預算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業運作中最核心的問題,韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業財務預算管理,整個公司不斷有新項目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當所有賬目結果出來后卻讓她震驚，亞

4、信賬面上幾乎都是庫存和應收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損,8,2.全面預算管理體系,預算 管理 框架,9,戰略規劃流程（滾動,年度預算流程,業績管理流程,戰略 計劃,業務系統,經營,資本 計劃,資本預算,制定KPI,制定資本 預算,制定經營 預算,簽訂業績 合同，并 評估業績， 實施薪酬 計劃,三大 流程 關系,10,全面 預算 種類,預算資產負債表,銷售預算,銷售 成本預算,期間費用預算,預算損益表,現金預算,經營預算,財務預算,采購預算,預算現金流量表,資本預算,存貨預算,11,預算 起點,12,預算 管理 組織,股東大會,董事會,預算管理委員會,預算管理部,戰略管理部,財務/

5、人力資源部,各責任中心,預算管理組,審計部,3.全面預算管理組織,13,戰略 管理 組織,14,15,16,17,4.全面預算管理的導入,高層領導介入,直接領導,具體參與,預算制度明確職責 議事日程表 預算管理部專業支持,領導 重視,18,分部配合,領導重視,積極參與,交流溝通,預算制度明確職責 議事日程表 預算管理部培訓指導,分部 配合,19,全面預算管理制度到位,全面預算管理制度,預 算 管 理 體 系,預 算 管 理 組 織,預 算 目 標,預 算 編 制,預 算 控 制,預 算 考 評,預算管理體系、組織、流程、方法和表單等,制度 到位,20,部門間的矛盾，有些是在對什么是企業最大利益

6、的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 菲利普科特勒 （美,交流 溝通,21,良好的內部交流溝通,22,財務 轉型,一個中心：企業價值最大化,兩個基本點：法人治理、財務管理,三個到位：經營、投資、融資活動管理到位,四方平衡：股東、客戶、員工、社會利益平衡,五項改革：業績評估、財務導向、財務報表、風險管理、母子公司,六項循環：預算、報告、收入、支出、資金、評估,23,誤區 分析,24,讀書要從頭讀到尾，管理企業正好相反，要從后往前。只有規劃了未來，然后集中一切資源去實現，才能運作出一個好企業。 中國企業

7、,目 錄,全面預算管理體系構建,預算目標與財務預測,預算編制程序和方法,預算執行和分析,預算考核與績效管理,25,企業預算目標確定,公司目標 戰略規劃 年度預算 季度預算 經營進度,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標的分解：階段性、項目細分,目標 管理,26,預算 目標 體系,核心指標：是反映公司發展戰略和經營目標的綜合財務業績指標，主要包括權益利潤率、剩余利潤和營業凈現金流等指標。 輔助指標：是反映公司核心指標內容延伸至經營活動過程的指標，主要包括市場占有率、勞動效率和不良資產損失率等指標。 修正指標：是反映公司預算編制準確程度的指標，即預算準確率指標。 關鍵非財務指標：是反映公司發展戰

8、略和經營目標實現過程中關鍵成功因素的非財務指標。根據各預算責任中心的特點確定。 否決指標：是反映各種可能發生的、對公司發展戰略和經營目標實現產生重大影響的特別責任事項指標，如重大安全、質量和其他責任事故,27,目標 確定,股東期望與財務預測,資產負債率=1 1/權益乘數,資產負債率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70,28,某公司股東權益為萬元，權益利潤率定為，固定成本為萬元，變動成本率,29,30,所有者權益報酬率（ROE=19.2,營業利潤 （171億元,權益 (1715億元,營業收入 （1258億元,成本 （1086億元,ARPU 140.65元/月,用戶總數 6579萬,

9、MOU 219分鐘,資費,當前用戶數,用戶增長率,營銷支出,離網率,網絡覆蓋人口數,人口 （13億,市場份額 （78,普及率 (6.5,網絡質量,服務水平,品牌知名度,網絡覆蓋率,服務網點數,運營成本,利息 28億元,折舊/攤銷,勞動 生產率 （128.6萬元,每員工服務用戶數 （735,信息化,網絡建設,統一采購,總資產 （3215億元,負債 （1500億元,資本運做水平,千人投訴率,客戶滿意度,服務質量,薪酬體系,公司市值,市盈率,收入增長率,折舊及攤銷前利潤,資產 負債率,研發投入比例,新業務 收入比例,國際收入比例,使命/遠景/價值觀,每員工服務話務量,制度創新,A,A,A,6個關鍵指

10、標,標桿體系內的27個指標,邏輯相關指標,31,銷售 預測,根據市場占有率預測銷售額 根據銷售增長率預測銷售額 根據實現目標利潤的要求預測銷售額 例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。 加權平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預測銷售額5000 （16.5）5325萬元,企業財務預測,32,目標利潤本期預測銷售額 （1變動成本率） 固定成本,例：某公司上年實際變動成本率為，本年預計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預計增加到萬元。 最理想狀態的利潤5500 (158）160071

11、0萬元 平均狀態下的利潤5325 (158）1600636萬元 最差狀態下的利潤4500 (158）1600290萬元,利潤 預測,33,確定預測期資產增加額 假定該企業上年末變動性資產為5000萬元，占銷售的60，非變動性資產為5000萬元。 本年資產增加額（53255000）60195萬元 確定預測期負債增加額 假定該企業上年末變動性負債為2000萬元，占銷售的20，非變動性負債為2000萬元。 本年負債增加額（53255000）2065萬元 確定預測期留存收益增加額 假定該企業預測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。 本年留存收益增加額53255 （160）106萬元 確定融資需求 1

12、956510624萬元,資金 預測,34,預算松弛”：預算執行者的低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預算的困難等，或者為了爭取新投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規?；蛏詭渌椖康摹?釣魚”行為。 “ 預算松弛”產生的原因： 1.目標不一致和利益沖突 2.信息不對稱 3.規避不確定性帶來的風險 4.防備上級鞭打快牛 5.緩解業績評價的壓力,企業預算松弛問題,35,預算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式 預算參與與預算松弛是正相關的。 2.上級參與、預算指標細化和明確算法 信息不對稱為預算松弛提供了基礎環境。 3.完善業績評價標準，緩解

13、執行者壓力 4.真實誘導預算法的運用 其基本做法是：各報基數，加權平均，少報罰Y（懲罰系數），多報不獎，超額獎X（獎勵系數），不足補X。 超基數獎勵系數 少報懲罰系數 0.5超基數獎勵系數 上下級基數的權數各是50,36,聯合基數確定法”下的預算自報數及獎罰情況表,37,預算的編制是企業內部上下級之間不斷的博奕過程，是典型的委托代理關系。在委托人與代理人之間的博奕中，往往代理人具有優勢。因為他掌握更多的信息。 預算管理專家,目 錄,經營計劃與預算管理體系,預算目標與財務預測,預算編制程序和方法,預算執行和分析,預算考核與績效管理,38,預算編制的基本程序,提出預算 編制方針,測算目標利潤,審議

14、目標利潤,批準,下達預算 編制方針,編制預算草案,調整匯總 預算草案,審議預算草案,批準,編制和下達 正式預算,執行 正式預算,39,自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總,40,預算編制的方法,彈性 預算,彈性預算是在編制預算時，考慮到預算期內業務量可能發生的變動，為了使預算與實際具有可比性，根據量本利之間的函數關系而編制的一種預算方法。彈性預算是對固定預算的改進。 彈性預算法運用的三種形式： （1）公式法 預算總成本=預算期收入變動成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預算期變動成本率，以此控制邊際利潤。 邊際利潤=銷售收入（1變動成本率,41,列表法,42,零基 預算,零基

15、預算是在編制預算時，對預算支出均以零為基礎，從實際需要與可能出發，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數額大小，從而確定預算成本費用的一種預算方法。零基預算是對增量預算的改進。 增量預算,在基期實際數據的基礎上，考慮未來的變化情況，確定預算指標,某項預算指標基期實際指標（1,例：某公司銷售部門2000年實際支出印刷費50000元，考慮2001年業務量增加20和節約10的因素，則2001年印刷費費預算為： 50000（120）9054000元,43,零基預算法的運用： A.確定預算目標 B.對預算指標進行必要性分析 C.進行成本效益分析（排序） D.分配資金，確定預算指標 例：某公司在編制費用

16、預算時，初步預計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，財產稅6000元，廣告費9000元，旅差費3000元，培訓費6000元，研發費5500元。 上述費用中辦公費、租金和財產稅是不可避免的支出，其余四項費用可以有所增減。 預計計劃期內可用于這些費用支出的資金為25000元,44,成本效益分析： 廣告費： 旅差費： 培訓費： 研發費,預算資金分配,可用資金元 分配比例：廣告費（） 旅差費（） 培訓費（） 研發費（,45,滾動 預算,滾動預算是為了使預算期始終保持一個固定的期間而連續進行預算編制的方法?？梢员３诸A算管理的連續性和完整性。其特點是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補充一

17、個期間的預算）。滾動預算是對定期預算的改進,差異分析,第1季度實際,第2季度預測,46,概率 預算,概率預算是在編制預算時，根據有關預算指標的概率計算期望值，據以確定預算指標的方法。概率預算是對確定預算的改進,期望值= 某種狀態下的預算指標水平該種狀態的概率,47,具體 方法,基數法 基數法是在近幾年實際數據的基礎上，考慮預算期各因素變動的影響計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標基期該指標實際數（或） 比率法 比率法是按預算期某項指標（如銷售收入）的一定比率計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標預算期某項指標 比重法 比重法是按預算期某個項目指標占該項指標總額的比重計算預

18、算指標。其基本計算公式如下： 本期某項目預算指標預算期該項指標總額某個項目指標占該項指標總額的比重,48,定額法 定額法是按預算期某項業務量和核定的單位業務量消耗定額計算預算指標。其基本計算公式如下： 本期預算指標預算期某項業務量單位業務量消耗定額 標準法 標準法是按預算期國家或企業有關規定的標準計算預算指標。 作業法 作業法是按預算期某項業務活動的關鍵驅動因素計算預算指標，如差旅費可以按預算期出差人次和人均差旅費支出計算。 項目法 項目法是按預算期特定項目（如工程、策劃、咨詢等項目）計劃和費用明細確定預算指標,49,在自上而下、自下而上的預算編制過程中，對于預算編制基本方法的運用，通常體現為

19、以下的邏輯計算過程： 財務標準：預算管理部通常會根據各責任中心近幾年預算實際執行情況，考慮預算期主客觀因素變化，提出財務審核的預算標準，與各責任中心進行協商確定預算指標。通常財務標準主要有趨勢比率、相關比率、構成比率、定額指標和制度規定標準等。 作業標準：所謂作業標準是指影響預算指標的關鍵驅動因素，如人工成本的關鍵驅動因素是工時定額、產量、人員定編、人均工資水平等。各責任中心根據歷史情況和預算期發展趨勢，依據預算指標的關鍵驅動因素編制預算。 上下協商：預算管理部與各責任中心就各自測算的依據交換意見，上下協商，達成共識。為了提高預算編制工作效率，各責任中心對于變動較大的預算指標事先作出詳細說明，

20、以便預算管理部審核,50,經營及財務預算具體編制,預算 準備,51,編制 表格,編制全面預算（表格式及說明,匯總表,預算匯總表是反映某一類預算項目匯總情況的表格（如開發成本預算匯總表等,明細表,預算明細表是反映某一類預算具體構成情況的表格（建筑安裝成本預算明細表等,編制 指南,預算編制指南是預算編制的說明和指導性表格,編制 底表,預算編制底標是反映預算指標具體計算依據和方法等情況 的表格,52,銷售 預算,53,利潤銷售收入（變動成本率）固定成本 或銷售量（單價單位變動成本）固定成本 令利潤等于零或目標利潤： 保本點固定成本（變動成本率） 或固定成本（單價單位變動成本） 保利點（固定成本目標利

21、潤）（變動成本率） 或（固定成本目標利潤）（單價單位變動成本） 邊際利潤銷售收入變動成本 邊際利潤率變動成本率,量本利方法運用,54,55,預計產銷量為2000件，單價400元，單位變動成本200元，固定成本總額150000元，目標利潤250000元,56,銷售收入預算平衡修正,市場預測,量本利分析,因素分析,銷售預算,57,銷 售 預 算 2004年度,應 收 帳 款 預 算 2004年度,單位：元,假定當季收入60%收現，40%下季收現,58,生產 預算,59,生 產 預 算 2004年度,單位：件,假定：各季期末存貨為下季度銷售量的10,60,成本 預算,目標成本總水平測算,收入費用利潤

22、 費用利潤收入 收入利潤費用,例：某項產品單位售價元，單位銷售稅金元，單位目標利潤元，上年單位產品成本費用元,目標成本費用元 2. 成本費用降低率/ 3. 分解成本費用明細，并按重要性排序 .確定各成本費用項目降低率,61,邯鋼“模擬市場核算，實行成本否決”經營機制 這一機制可概括為8個字：市場、倒推、否決、全員。 市場企業主動走向市場，將內部成本核算的原料、能源、備品備件、半成品等的價格一律改為市場價，生產出的產品也以當時市場能接受的價格為依據，以產品成本降低多少作為衡量各生產單位生產經營成果的標準。 倒推對長期計劃經濟體制下從前到后逐道工序核定成本的順序結轉法，改為倒推法，按照“虧損產品不

23、虧損，盈利產品多盈利”的原則，從產品在市場上被承認能接受的價格開始，逐個工序，從后往前，直到原材料采購，通過與先進單位對比，找出差距，挖掘潛力，重新核定其目標成本。 否決將目標成本指標列入二級廠（單位）承包，按月考核，完不成成本指標，百分之百否決全部獎金。 全員上至廠長下至每一位職工都得承擔成本或費用指標，形成全員全過程的成本管理。公司將1000多個綜合指標分解到二級廠和處室，然后他們再細化成10萬個小指標，層層分解落實到每一個職工,62,價值 工程,在價值工程中，價值的定義為 式中V價值（Value Idex）；F功能評價值（Function Worthy）；C總成本（Total Cost,

24、V=F/C,功能：功能可解釋為功用、作用、效能、用途、目的等等。對于一件產品來說，功能就是產品的用途、產品所擔負的職能或所起的作用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么”。 成本：是指實現功能所支付的全部費用。 價值：反映了功能和成本的關系。 價值工程：以最低的全生命周期成本，為確實達成必需的功能，對產品或服務所傾注的組織的努力,63,價值功能成本,降低成本型,功能提高型,混合型,相對型,功能不變，成本降低,功能提高，成本不變,功能提高，成本降低,功能提高，成本上升,64,價值=功能/成本,價值系數=功能系數/成本系數 成本系數為實際成本構成比重,65,直接 材料,66,直 接 材 料 預 算

25、 2003年度,金額單位：元,假定：期末庫存為下季用量的20%，年初庫存為840公斤，年末庫存為920公斤,67,應 付 帳 款 預 算 2004年度,單位：元,假定當季支付采購金額40%，下季支付60,68,直接 工資,69,直 接 人 工 預 算 2004年度,金額單位：元,70,間接 費用,71,間接 費 用 預 算 2004年度,金額單位：元,72,費用 預算 編制,73,費用預算具體算法舉例,74,資本 預算,75,76,77,78,79,融資 預算,80,81,財務 預算,現 金 預 算 2004年度,單位：元,82,預計損益表（變動成本法） 2004年度,單位：元,合計69667

26、支付利潤1600053667（元,83,預計資產負債 2004年12月31日,84,預算 準備,1預算準備費是公司在編制全面預算時，預留的用于預算外支出的預算額度，預算預備費按公司年度預算成本費用總額的一定比例計算 。 2預算預備費比例：預算預備費一般控制在預算成本費用總額的5%-10%。預算準備費由審計預算部根據當年預算管理經驗、預算編制爭議程度和預算不確定性程度，向預算管理委員會提出預算準備費的具體提留比。 3預算準備費使用：當預算年度出現客觀環境和內部條件發生重大變化、公司經營計劃進行重大調整以及其他不可預測因素發生，經審計預算部建議和公司預算管理委員會批準，可以動用預算準備費（預算準備

27、費使用申請表見附表,85,預算是控制企業經營活動的最有效的工具 預算管理專家,目 錄,經營計劃與預算管理體系,預算目標與財務預測,預算編制程序和方法,預算執行和分析,預算考核與績效管理,86,預算執行中的審批機制,預算 審批 原則,本著“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標（包括預算項目、金額和數量）。 如果客觀環境、內部條件以及公司經營計劃發生終點變化需要突破預算的執行預算外審批程序。 預算結余可以跨月份使用，但不能跨年度使用,87,預算 審批 流程,88,89,預算 審批 權限,90,預算執行情況分析,確定分析對象 及分解標準,收集信息,判斷差異 重要程度,差異計算與分解

28、,對重要差異 進行解釋,差異原因的 報告與確認,采取相應的 控制手段,調整季度計劃,考核經營業績,差 異 分 析 程 序,91,分析報告 月末各責任中心應編制月度報表，列明預算執行情況。財務部門進行匯總分析，為各級領導提供決策信息。 預算分析報告主要包括： 進度分析：累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調整計劃和控制提供指導。 業績分析：根據各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業績，為考核提供依據。 分析建議：為各級領導決策提供支持和建議,92,預算調整機制,當有下列情況之一，而且嚴重影響預算執行時，可按規定程序申請預算調整： 1董事會調整

29、公司發展戰略，重新制定公司經營計劃； 2客觀環境發生重大變化（如市場需求、行業發展、競爭對手和國家政策等方面），需要調整有關預算指標； 3公司內部條件發生重大變化； 4發生不可抗力的事件； 5董事會或預算管理委員會認為必須調整的其他事項,93,1定期調整 每季度20日后，由總經理負責組織有關責任中心負責人參加的預算分析協調會，討論預算調整事宜。 2不定期調整 公司外部環境、內部條件等方面發生重大變化，可以根據情況隨時提出預算調整申請,94,95,目 錄,經營計劃與預算管理體系,經營計劃與預算目標確定,預算編制程序和方法,預算執行和分析,預算考核與績效管理,傳統績效考核正面臨著挑戰。 非財務指標正在成為重要的業績 考核