1、安全績效考核目的 安全 1. PURPOSE 目的 為了進一步改善安全標準化工作，不斷提高安全績效水平，保持安全標準化體系持續的適宜性、充分性和有效性。 2.APPLICATION適用范圍 本制度適用于祿思偉礦業資源（安徽）有限公司LCG礦山安全標準化體系的績效考核 。 3. DEFINITION定義 4. ASSOCIATED MATERIAL相關文件 5. RESPONSIBILITY職責 5.1 HSE（Health/Safety/Environment）部門 負責組織安全標準化績效考核工作。 5.2 各部門 準備與本部門有關的績效考核資料，并配合考核人員做好績效考核工作。 6. CON

2、TENT程序 6.1 由HSE部和礦山部及相關部門安全管理人員組成的績效考核小組，對礦山安全標準化工作進行績效考核。 6.2 正常情況下，每年進行一次安全標準化績效考核。遇到特殊情況，可追加進行績效考核 。特殊情況是指： 6.2.1企業組織機構、資源配置、產品范圍發生較大變化時； 6.2.2發生重大安全事故或由于安全問題引起顧客投訴時。 6.3 HSE部門每年編制具體的績效考核計劃，于年底進行本年度的安全標準化績效考核 ，并通報安全標準化的運行情況。年度績效考核計劃內容包括：績效考核目的、范圍、時間、參加人員和內容安排等。績效考核包括以下內容： 6.3.1考核各部門安全標準化活動的符合性，包括

3、是否符合企業安全生產方針、安全目標、運行標準、安全法律法規和其他要求等。 6.3.2考核各部門安全目標的完成情況。 6.3.3調查、分析和記錄各部門安全管理的失敗案例，包括：事故案例、未遂事故案例、職業危害案例、財產損失案例等。 6.3.4根據安全標準化考核 辦法的要求對各部門的安全生產情況進行量化考核 。 6.4 將績效結果公布，并分析結果說明標準化系統的適宜性和有效性。 6.5 HSE部門負責保存安全標準化績效考核的有關記錄。 6.6 安全標準化績效考核 改進措施的實施 HSE部門組織責任部門制訂改進措施計劃，責任部門負責實施，HSE部門進行跟蹤驗證并總結措施的完成情況。 探討企業績效考核

4、管理的目的和意義xx-07-28 16:40 | #2樓 知人、善任、激勵人應是管理成功所需要的全部技能。 因為，無論是資源總監、財務總監、營銷總監、技術總監，還是運營總監，除了一部分與專業領域有關的知識之外，其實其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持溝通順暢，化解沖突，建設團隊；就是讓感覺到工作的意義，感覺到自己的貢獻對公司的價值感覺到自己的不斷進步；就是營造一種積極的工作氛圍，把每個員工身上最優秀的品質發掘出來，讓他們樂意主動地開發創新，為公司創造價值。 然而，有多少公司及其員工真正理解其中的奧妙呢？ 比如，對于“績效管理”，為什么有30%50%的員工認為企業的績效考核是無效的呢？為什么

5、很多人認為“考核是走形式”呢？為什么很多人認為“績效管理”只是體系的規劃設計呢？為什么考核往往產生員工不滿意、部門經理不滿意、高層不滿意的“三不滿意”現象？ 追根溯源，往往是由于企業在設計、實施人力資源績效管理時出現了各種問題所致。筆者粗略總結了一下，主要有以下幾個因素影響績效管理： 一、影響績效管理幾個因素 1、不知道為什么要績效考核 目前多數企業的考核目的不明確，有的是為了考核而考核，有的甚至是為了發獎金或扣減員工績效工資和獎金而考核，企業考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。 同時，績效考核體系的非科學性還表現為考核原則的混亂和自相矛盾，在考

6、核指標內容、項目設定以及權重設置等方面表現出無相關性、不科學合理，隨意性突出，常常僅僅體現長官意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續一致性。 2、缺乏績效考核標準 目前多數企業的績效考核標準過于模糊，如指標體系還不夠科學，表現為標準欠缺、標準走樣、難以準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者對考核結果感到信服。 一方面，是由于某些公司績效考核管理人員缺乏經驗和能力，不知道怎么考核？考核標準不科學、合理，缺乏依據。 另一方面，有的公司考核目的不是“以人為本”而是“以錢為本”

7、：美國華盛頓大學（University of Washington）福斯特商學院終身教授陳曉萍女士在其幸福的決定因素第二章“管理的悖論”中說：“以人為本”的管理強調善待員工，關心照顧員工工作、生活的各個方面，無論是健康保險還是休閑設施，無論是帶薪休假還是托兒服務，無論是飲品還是彈性工作時間，無論是技術還是學費報銷計劃都體現出企業管理層對員工成長發自內心的關懷，并希望員工因此更加熱愛工作，敬業守職，從而提高工作效率和工作績效，對工作有更多的創意和思考，為企業的發展創造價值。 “以錢為本”的經營理念導致的行為則是對員工各方面待遇的極度克扣：工資往底線上靠，常常不付加班費；上班打卡，遲到一分鐘也要扣

8、錢；完不成任務要扣獎金。培訓很少，一旦輪到，則要簽署：若在培訓后數月內離職，就得如數上繳培訓費用，一分不得拖欠。如果在合同期滿內提出，也得上交罰款。總而言之，通過各種手段減少人工開支，節約成本，從而達到企業效益最大化的目的。然而，企業管理層如此苛刻的舉措，只會使員工產生強烈的反感，而在內心深處拉開與企業的距離，清楚地認識自己與企業的關系只是簡單的雇傭關系。要處于如此心態的員工盡心盡力為企業工作，充滿激-情地為企業創造價值，那簡直就是白日做夢，完全不可能實現。 3、員工對績效考核體系缺乏理解 有的企業在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理

9、思想和行為導向不明晰，常常產生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表現出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。 淺析績效考核目的xx-07-28 8:49 | #3樓 績效考核對于企業HR早以不再是什么新鮮的詞匯，業以被不同程度、不同模式的應用于企業管理當中，其效果更是仁者見仁，智者見智。縱觀企業績效考核，筆者認為大體有以下四種主要目的。 其一、以目標為牽引，以績效為推動力。 在企業中任何一種舉措都必需服務于企業、服從于企業的整體戰略規劃，這一點勿庸質疑。績效考核作為一種先進的管理工具，同樣也是圍繞著企業進行服務。 俗話說：九層之臺，起于累土。對

10、于企業而言，一個整體大目標的實現，得益地每一個小目標的實現。而績效考核則恰恰是目標為導向，將目標層層分解、層層考核，從而產生一種動力來推動目標的實現。此時，其績效考核的目的在于“鎖定目標”，通過考核與監管，使企業中的每一個單元都以同一模式向同一方向努力。例如，同為IT企業，由于其企業的戰略模型不同，其績效考核的考核點就不同，考核點不同其關鍵指標的設定就不同，而這考核點與關鍵指標的設定則取決定于企業整體戰略。 其二、依托于管理，進一步完善管理。 我們經常認為績效考核就是績效管理，這是錯誤的理解，事實上績效考核是績效管理中的一個重要組成部分，而績效管理則是企業管理中的一部分。 在管理中我們說：績效

11、管理大于績效考核，績效考核的成敗則有賴于績效管理，而績效管理的成敗則有賴于企業的管理。一個企業如果整個管理大環境不健康，那么他的績效管理必然無法形成良性循環；而績效管理的非良性運轉很有可能使績效考核留于形勢。在這個體系化管理下，績效考核通過指標設計、分解，是對管理的系統化、層次化、流程化、精細化。以平衡計分卡為例，在果因論的理論下，將指標層層分解、細化、量化，其每一個指標所對應則是管理的一個層面，而這每一個層面則體現著一個管理點，而公司整體的“面”的管理則每一層面“點”的匯集。 其三、公正評估員工，為決策提供重要依據。 事實上績效考核的實質就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測量的結

12、果正確應用的過程。 企業管理中講求以人為本。那么，何為以人為本？就基本層面而言就是能夠公平、公正的對待每一名員工。如果從根本上就無法對于一個員工進行準確的測量，那么公平、公正的對待員工就無從談起。而績效考核正是手握著“一把尺子”，給予每一名員工公正的評判。也正因為有了這樣的“測量結果”，那么你的人事決策如加薪、晉級、獎懲，都隨之有了重要的依據、有地放矢。例如：同一崗位、同一工種的員工之間就存在著差異，在管理中你將如何評判這種差異化？你評判的標準又是什么？如果沒有一個統一的“尺子”，由于角度和認識的不同，我想結果會千差萬別，而事實上這千差成別的結果對于被評判者是缺乏依據，甚至有失公正的。 其四、建立共贏，幫助員工自我發展。 企業因人而興，因人而衰。可見企業中的人對于企業發展的重要性。那么，服務于企業，也必將服務于企業中的人。 績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業贏得管理與效益