1、. 員工招聘與培訓復習要點一員工招聘的原則:公平原則雙向原則科學原則動態原則經濟原則合法原則二有效招聘的意義：1.用人單位：補充新鮮血液，實現組織戰略目標。 確保高質量的人才，提高組織核心競爭力。 降低招聘成本，提高招聘效率。 展示組織文化，樹立良好形象。減少人員離職，增強組織凝聚力。 促進合理流動，優化資源配置。2.個人：可以獲得公平競爭的機會。可以獲得自我認知的機會可以獲得自我發展的機會三員工招聘的原理：1.匹配原理（個人與崗位匹配；個人與團隊匹配；個人與組織匹配）2.個體差異性原理（個人的心理差異；個人的生理差異；社會文化的差異）3.心理可測量原理 4.能級對應原理 5要素有用原理 6.

2、公平競爭原理四員工招聘的發展趨勢：基于戰略的員工招聘 基于勝任素質的招聘 招聘的專業化招聘管理的e化 校園招聘的趨勢 招聘工作的職能化五勝任素質的構成要素:知識技能社會角色自我概念特質動機六建立勝任素質模型步驟、方法步驟：確定績效標準確定效標樣本獲取效標樣本數據數據處理分析建立初步的勝任素質模型驗證勝任素質模型方法：行為事件訪談法（BEI）問卷調查法情景測驗法專家評定法行為事件訪談是從關鍵事件（CIT）和主題統覺測驗(TAT)這兩個技術的結合演變而來的。采用結構化的問卷對優秀和一般的任職者分兩組進行訪談，并對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任

3、職者所必須具備的素質特征。七能崗匹配的內容是什么？為什么它是招聘的黃金法則？內容：人的能力匹配崗位能力；人得其職；職得其人原因：人有能級的區別人有專長的區別同一系列不同層次的崗位對能力的結構和大小有不同的要求不同系列相同層次的崗位對能力有不同的要求能級與崗位的要求應相符八招聘計劃的制訂過程、內容制定過程：1.調研分析：是制定計劃的基礎2.預測：是制訂計劃的前提和依據3.決策：是計劃的核心內容: 1.招聘的規模2.招聘信息發布的范圍3.招聘的工作時間4.招聘的預算5.招聘的渠道6.招聘團隊的人選7.招聘的策略九內部招聘的原則、方法原則：機會均等任人唯賢，唯才是用激勵員工合理配置，用人所長方法：內

4、部晉升或崗位輪換內部競聘內部員工推薦臨時人員轉正十外部招聘的原則、方法原則：公正公平原則適用適合原則真實客觀原則溝通與服務原則方法：雇員舉薦廣告招聘校園招聘人才交流會公共服務機構獵頭公司網絡招聘廣告招聘（媒體選擇）：媒體廣告是目前應用最廣泛的招聘方式。廣告招聘的關鍵點是廣告媒體的選擇、廣告形式和內容的設計。招聘廣告撰寫的原則：真實、合法、簡潔招聘廣告撰寫的內容：廣告題目、公司簡介、招聘崗位、人事政策、聯系方式校園招聘應屆畢業生的優勢：具有文化易塑性；最具發展潛質的人員群體 校園招聘的形式：定期宣傳、開招聘會贊助校園文化活動、學術活動、 設立獎學金讓學生到企業中實踐校園招聘的注意事項：選派能力較

5、強的招聘人員，大學生一般比較看重企業形象對申請人的答復要及時希望公司各項政策能體現出公平、誠實和人性化獵頭公司：為企業尋找高層管理人員和高級技術人員的服務機構。通過獵頭公司招聘人才的成功率較高。缺點：費用較高，大致為推薦人才年薪的2540%注意事項：向獵頭公司詳細闡明人才需求的相關信息；要求會見獵頭公司中直接負責本項業務的人員；選擇一家誠信的獵頭公司；事先確定服務費用和支付方式；通過各種渠道了解獵頭公司服務的實際效果。網絡招聘：打破了原有招聘形式的地域界限，具有便捷、迅速的特點，其缺點是求職材料太多，篩選非常困難。十一.內外部招聘的優缺點內部招聘優點：費用較低，手續簡便，同時使對員工的培訓成本

6、得到補償可以對內部員工做長期細致的考察，從而判斷是否適合新的崗位，可以避免用人不當。內部員工對企業的基本情況非常了解，能比較快的是挺新的崗位.為員工提供了良好的發展機會，有利于豐富工作經驗。提供了組織內公平競爭的機會，有利于調動內部員工的工作積極性。缺點：企業內部人員有限，尤其是關鍵的主管人員，不容易找到一流人才。內部員工習慣了長期的工作方式，創新意識不濃，容易自我封閉。可能造成內部人員關系緊張，沒有提升到的人積極性受挫。外部招聘優點:擴大了甄選范圍，有利于企業獲得所需的要一流人才，同時有利于提升企業的知名度。有利于為企業發展注入新的活力，防止組織僵化和停滯。外部求職者大多具有較多的實踐經驗，

7、可以節約培訓員工的花費。可以避免企業內部因嫉妒心理造成的不團結。 缺點：對企業內部的人來說一個較為沉重的打擊，會影響他們的積極性。外部求職者對企業的情況不太了解，并不一定能立即勝任工作。企業對求職者不太了解，容易導致用人不當十二.人員甄選的作用、流程、內容、方法作用：甄選的決策關系到組織績效和戰略目標的實現 降低人員錄用的風險有利于錄用后的合理安置和管理發現應聘者的潛力，有利于人員開發目的實現在招聘的整個過程中體現出公平流程：1.籌備階段：明確甄選目的；組建考官團隊；2.策劃階段：確定甄選指標體系；選擇測評方法組合；設計甄選實施方案；開 發試測甄選試題；培訓考官團隊3.實施階段：進行測評的說明

8、；進行測評的實施4.評估階段：評估階段的工作是統計實施階段所獲得的信息資料，通過定性與定量的分析甄選報告，從而提出甄選結論。招聘甄選的評價報告內容：應聘者基本情況描述（個人基本信息、測評過程中的總體表現）測評指標得分與相關測評活動評價描述優缺點總結發展建議內容：1.個性心理素質 2.知識和技能：專業知識工作技能工作經驗能力素質身體素質方法：簡歷和申請表分析心理測驗面試評價中心技術十三.結構化面試的特點以及程序特點： 優點：面試過程標準化、規范化面試信度和效度較高對面試官的面試技巧要求不高容易把握面試過程缺點：形式不夠靈活不能深入提問程序：1.崗位分析： 目的：實現人崗匹配操作：列出崗位責任，識

9、別出主要責任明確崗位所需知識、技能、能力和性別、年齡、學歷等任職資格。2.確定測評要素：根據崗位責任對于任職人員的各項要求列出測評要素3.面試試題確定：面談問題必須在測評要素清單（維度）的基礎上提出。4.確定考評標準與考評者十四.結構化面試問題的設計1.問題的設計-導入性問題2.-意愿性問題3.-權變式問題4.-行為性問題編制試題時應注意：問題簡單明了并圍繞測評要素題目總體數量控制在50個以內單個考評項目所設置的問題不宜太多（最好在七個以內）好問題在設計問題時，應考慮到如下兩點：應聘者不知道問題可能的正確答案是什么；提問題前，你很清楚要從問題的回答中得到什么。 推薦使用下列句型：解決型問題：“

10、如果該怎么辦？”還有諸如：“你所遇到的最有挑戰性（或最艱難、或最有意義）的一次經歷是什么？”行為型問題和測試型問題行為型問題：問出應聘者在某一情況下實際做了什么 測試型問題：問出應聘者在某某情況下會怎么做好的面試過程是由75%的行為型問題和25%的測試型問題構成的 運用STAR面試法則情景；目標；結果；行動面試問題的糾正十五.評價中心的主要特點、測評的主要形式特點：技術運用綜合性評價來源多樣性測評情境仿真性測評過程動態性測評內容全面性優點：高可靠性；高預測性；高公正性缺點：組織過程復雜；實施周期長；測評費用高；評價主觀性強測評的主要形式：無領導小組討論文件筐測驗角色扮演管理游戲模擬面談案例分析

11、搜尋事實演講辯論16. 試用期的規定勞動合同期限3個月以上不滿1年的，試用期不得超過1個月；勞動合同期限1年以上不滿3年的，試用期不得超過2個月；3年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過6個月。同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。以完成一定工作任務為期限的勞動合同或者勞動合同不滿期限不滿3個月的，不得約定試用期。試用期包含在勞動合同期限內。十七.為什么說一個的工作表現與“能做什么”和“愿做什么”成正比？你認為“能做什么”和“愿做什么”哪個因素對未來可能的行為影響更大一些。“能做什么”和“愿意做什么”不成正比，“能做什么”是既定的最大能力內的范疇去完成一件事情，最終結果不一

12、定是完美的，但是卻一定能夠完成，好壞質量是不論的。“愿意做什么”其實包括了“能做什么”可以在自己最大能力范疇內完成一件事情，也可以超過自己呢能力朝一個方向努力，通過不斷的學習和思考，最終完成一件事情，愿做什么也不一定全在自己“能做什么”的范圍內。比如很簡單的一件事情，你不愿意開車，但是事實上你卻是會開車的。比如，你不會開飛機，但是你十分希望能開飛機，你就要努力達成自己的目標。能做什么是根據你現在既定能力決定的，但是愿意做什么是你意志趨向，即使一些事情在能力外或內，只要你去做，最后結果往往是比較優越的，除非由于一些客觀原因讓你實現不了，所以“能做什么”和“愿意做什么”的關系就像數學上的相交。 對

13、于未來的行為影響幾乎是同等重要，在既定能力氛圍上制定自己前進的計劃才能循序漸進的學習或掌握其它技術和經驗，如果你現在一點基礎都沒有，那么愿做什么就是空談。十八.招聘評估的作用有利于提高招聘工作質量有利于節省開支為人力資源管理的多項業務工作提供信息和依據十九.招聘成本的結構1.招募成本（招募成本=直接勞務費+直接業務費+間接管理費+預付費用）2.甄選成本3.錄用成本（錄用成本=錄取手續費+調動補償費+搬遷費+旅途補助費等）4.安置成本5.適應性培訓成本6.離職成本與重置成本招聘成本=內部成本+外部成本+直接成本內部成本：企業內招聘專員的工資、福利、差旅費支出和其它管理費用。外部成本：外聘專家參與

14、招聘的勞務費、差旅費。直接成本：廣告、招聘會支出；招聘代理、職業介紹機構收費；員工推薦人才獎勵金；大學招聘費用等。二十.錄用人員數量評估的幾個公式1.錄用比=（錄用人數/應聘人數）100% 2.招聘完成比=（錄用人數/計劃招聘人數）100% 3.應聘比=應聘人數/計劃招聘人數 100% 4.職位選擇率5.招聘單位成本=招聘總成本與錄用人數的比。6.總成本效用=實際錄用人數/招聘總成本7.招聘錄用比=錄用人數/應聘人數8.總成本效用錄用人數/招聘總成本9.招聘成本效用應聘人數/招聘期間的費用10.選拔成本效用被選中人數/選拔期間的費用11.人員錄用效用正式錄用的人數/錄用期間的費用12.招聘收益

15、成本比（所有新員工為組織創造的總價值/招聘總成本）100%二十一.現代培訓與開發的特征、與傳統培訓的區別、現代培訓的發展趨勢現代培訓與開發的特征：更注重將培訓目標與組織的長遠發展和戰略思路相聯系更注重員工的自我發展，結合員工的職業生涯規劃培訓的內容從特定的崗位技能、崗位知識拓展到自我認識、自我創新、資源共享、團隊互助等更廣泛的領域培訓的對象延伸到了組織的外部現代培訓與傳統培訓的區別：現代培訓，更關注企業的戰略目標和長遠發展。現代培訓，已經不是對于單個個人的獨立的培訓。現代培訓，更注重于激發員工的學習動機，強調員工有自我發展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。現代培訓，更關注人的生理與

16、心理特點，強調以人為本。現代培訓，已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。（現代培訓突破了崗位技能培訓的框架，實質上：開拓了創造智力資本的途徑；是一種“影響力”訓練）現代培訓的發展趨勢：培訓組織的多樣性：企業大學的進一步發展；產學合作；培訓功能部分外包以勝任力為導向的培訓從戰略高度進行領導力的開發以學習型組織為導向的持續學習和JIT培訓學習型組織與知識管理：公司通過各種方式把員工的知識轉變為公司的共享資產。）JIT（Just in Time，即時培訓）：根據現時需要及時對員工進行培訓，以使其能夠迅速勝任新的工作，這要求培訓管理部門有較強的洞察力和應變能力。培訓的技術支撐更加先進：從

17、多媒體教學到e-Learning培訓內容國際化和本土化的結合：中西結合二十二. 戰略性人力資源管理的特點除了和公司戰略整合在一起外 ，戰略性人力資源管理還具有下列特點：明確意識到外部環境的影響 明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化關注于長期發展 考慮多種可選方案 整合其他資源和部門二十三.實施戰略性培訓和開發的要點 與組織戰略的聯結和整合 具有前瞻性和主動性 一個系統的過程整合組織中的各種資源 一個持續不斷的學習過程二十四.英國培訓專家羅杰貝爾特提出的五角色理論英國培訓專家羅杰貝爾特提出的人力資源開發專業人員五角色理論“培訓者”角色“設計者”角色 “顧問”角色“創新者”角色“管理者”角色二

18、十五.四種學習理論的主要內容是什么？對于現代培訓與開發有哪些指導意義？ 四種學習理論：1.行為主義學習理論：（主要代表人物：巴普洛夫、桑代克、華生、斯金納等）行為主義的共同點是：以SR公式作為心理現象的最高解釋原 將一切心理現象歸結為SR聯結的形成 強調學習發生的原因在于外部強化，主張研究學習就在于研究其外部條件，而忽視對學習內在過程和內部條件的研究。經典條件反射在培訓中的應用：培訓師要模擬場景，和學員頭腦中固定的某種經驗配合，或喚醒學員頭腦里面的學習結構，產生學習的條件反射。桑代克的學習理論：認為學習的實質就是形成“刺激與反應”之間的聯結。他明確地指出“學習就是聯結，心即是一個人的聯結系統。

19、”即人從自己的錯誤中學習，簡稱“試錯學習桑代克總結的三條學習定律在培訓中的應用：（準備律；練習律；效果律）根據桑代克的學習規律，在培訓中，企業要找到學員的需求，培訓師要喚醒學員的興趣。在上課過程中，尤其是技能類的課程，比如說銷售技巧課程，培訓師一定要讓大家多練習，只有讓學員不斷地犯錯誤，才能讓學員在錯誤中學到東西，也就是“漸悟”。學員學完內容后，培訓師或培訓組織者，要給學員一些獎勵，以提高培訓效果。斯金納的學習理論在培訓中的應用：在培訓中，培訓師可以利用斯金納實驗的原理，如在授課前培訓師把規則講清楚，學員分小組競賽，培訓師發小禮品，或給學員蓋美女與怪獸的圖章，來調動大家學習的熱情，把獎勵和懲罰

20、與學員的學習聯系起來2.認知主體學習理論 ：強調認知主體的內部心理過程,并把學習者看作是信息加工主體。認知派學習理論的主要代表：古典格式塔學派、托爾曼、布魯納、奧蘇泊爾、加涅等認知派學習理論的共同點：強調學習是通過情境的領悟或認知而形成認知結構而實現的；主張研究學習的內部過程和內部條件強調內部動機及自己目標動機的選擇，但過于生理化。在人力資源開發中：通過發現而學習，外部動機向內部動機轉化。格式塔理論在培訓中的應用：培訓的學員是有經驗的，在學習時，學員不單是產生“刺激-反應”的學習效果，而要經過和經驗對照，才決定是否“反應”。因此學習行為對于那些很有經驗的人來說，他們會和頭腦中的經驗對照，所以是

21、個“頓悟”的過程，不能一味地灌輸和教導。對于那些沒有經驗的人來說，直接灌輸“刺激-反應” ，多練習是有道理的。按照格式塔理論，在學習方面應強調模擬場景，培訓師引導，讓學員“頓悟”，而不是死記硬背，拼命練習。“頓悟”的授課，學員記憶深刻，容易遷移到工作中。在教學過程中，學習的結果就是對學員最大的獎勵，并不需要借助外部的物質獎勵，以免干擾學習的效果3.建構主義學習理論 ：建構主義又稱結構主義，由瑞士學者皮亞杰提出的建構主義學習理論的基本觀點：學習是一種過程學習是協商活動的過程學習是一種真實情境的體驗建構主義學習理論在培訓中的具體應用方法：活動法；虛擬實驗室；基于資源的學習；同伴影響法4.社會學習理

22、論及自我效能理論 社會學習理論指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人（示范）的行為而進行的學習班杜拉的社會學習理論在培訓中的應用培訓中培訓師可以給學員做示范，讓學員模仿培訓師的做法。或者讓一些優秀學員做示范，大家一起來模仿。不過有些學員自認為水平很高，恐怕對培訓師選定的優秀學員不服氣，可能影響他們學習的效果。所以培訓師使用這個技巧時要慎重。也可以直接放錄象，哪些是正確的做法，哪些是錯誤的做法，讓大家模仿正確的做法。在模仿結束以后，可以進行評比，選出優秀的模仿者，給以獎勵，以激發更多的模仿行為。二十六.培訓需求分析的層次、方法層次：1.組織層面的培訓需求分析：通過對組織的目標、戰略、資源

23、、環境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產生的根源，以確定是否有培訓的必要性及哪里需要培訓。四要素框架：組織目標組織資源組織特征組織所處的環境決定組織中哪些需要培訓？2.工作層面的培訓需求分析：分析確定完成該崗位工作對員工知識、技能等的要求，從而確定培訓內容的基本范圍。（框架：1.工作的復雜程度; 2.工作的飽和程度;3.工作內容和形式的變化）決定培訓內容應該是什么？3.人員層面的培訓需求分析：對員工的能力態度業績等進行比較分析，確定企業組織成員是否能勝任所承擔的工作，著重于分析員工個人素質能力與崗位的匹配程度。 （框架：知識結構專長年齡結構個性能力分析）決定誰應該接受培訓，接受何種

24、培訓？方法：（傳統的培訓需求分析方法）1.訪談法優點： 簡便易行，便于雙向交流，主客雙方有交互作用； 實施程序比較靈活，也便于控制，既可隨時澄清問題，糾正被訪談者對問題理解的偏差，又可以隨時變換問題方式，捕捉新的或深層次的信息； 可以有效地防止問題遺漏不答的現象； 訪談法的適用面廣，能有效地搜集關于態度、價值觀、意見等信息； 能在交談的的同時進行觀察； 能建立主客雙方的融洽關系，反映真實想法； 團體座談時，可以相互啟發，促進問題的深入。 缺點： 時間和花費精力較大，訪談樣本小，需要較多的訓練有素的訪談人員，成本較高； 訪談者的特性，如價值觀、信念、表情態度、交談方式等都會影響訪談者的反應； 訪

25、談者需要接受較為嚴格的和系統的培訓，被訪談者的言不符實，或者對某些問題的偏愛會應影響所獲信息的真實性。此外，對訪談結果的處理和分析也比較復雜。方法：個人面談；集體會談 注意：面談之前都要詳細準備面談內容2.問卷調查法優點：參與度高 缺點：易走形式填寫者有負擔填寫者對課程等不了解，憑興趣工作量大填寫結果用處不大3.觀察法適宜于：生產作業和服務性工作人員； 不適宜：技術人員和銷售人員優點：親自接觸，直接了解 缺點: 時間長；培訓者對工作的熟悉程度和主觀偏見會影響觀察效果注意：設計觀察記錄表，核對細節。4.關鍵事件法關鍵事件是指那些對組織目標起關鍵性積極或消極作用的事件。（系統故障、獲取重要大客戶、

26、重要大客戶流失、產品交貨期延遲等）5.績效分析法績效分析績效差距績效差距原因確定培訓需求6.經驗預計法7.頭腦風暴法8.專項測評法：專項測評是一種高度專門化的問卷調查方法，通過深層次的調查，提供具體的信息。新興的培訓需求分析方法：1.基于勝任力的培訓需求分析法現代需求調查：基于勝任力模型的需求確定崗位能力要求評估現有人員能力差距收集、分析能力差距選擇對應的課程、制定培訓計劃現代需求調查優缺點：優點：參與性好；精確度高缺點：要求部門主管很專業；各崗位的勝任力模型；各崗位的職責說明書需要很全、很專業；評估人的評估技巧要求高；人數越多，工作量越大2.任務和技能分析3.缺口分析二十七.培訓目的與培訓目

27、標的區別目的是一個綜合的、概括的表述，目標則要求具體、精確；目的在文字表述上通常使用“為了什么”，“目標”則使用“達到什么”（P139）二十八.確立培訓目標應遵循的原則目標確立應符合SMART原則S:(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：（Measurable）目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量A：（Attainable）目標要通過努力可以實現，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現不了R：（Relevant）目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標T：（Time bound）目標要有時限性，要在規定的時間內完成，時間

28、一到，就要看結果二十九.培訓計劃的作用和內容作用：確保不遺漏主要的任務它清楚的說明了誰負責、誰有責任、誰有職權它預先確定了任務與任務、工作與工作、責任人與責任人之間的關系，一旦今后任務、工作、人員之間發生沖突，就有了協調的依據它是評價各項培訓工作的尺度，是實現培訓控制的工具內容：可以根據5W1H的原理，確定企業培訓計劃的架構及內容培訓的目的（why）；培訓的負責人和培訓師（who）；培訓的對象(who)；培訓的內容(what)；培訓的時間、期限(when)；培訓的場地(where)；培訓的方法(how)理想的培訓計劃包括的內容：學習的目標和成果方面目標學員方面培訓師方面時間分配方面活動安排方面

29、輔助材料方面環境布置方面前期準備方面效果評估方面培訓成果應用方面三十.培訓效果評估的意義1.對培訓投資方的意義：了解投資收益率，指導今后的培訓投資決策激勵培訓的組織者，控制培訓的過程和效果2.對組織方的意義：顯示培訓工作的意義獲得如何改進某個培訓項目的信息激勵和約束培訓對象及培訓師三十一.柯氏評估模型的內容柯氏培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容： 反應評估（Reaction）:評估被培訓者的滿意程度 學習評估（Learning）:測定被培訓者的學習獲得程度 行為評估（Beahavior）:考察被培訓者的知識運用程度 成果評估（Result）:計算培訓創出的經濟收益三十二.培訓的常用方法1.講授法 ：屬于傳統的培訓方式，優點是運用起來方便，便于培訓者控制整個過程。缺點是單向信息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。2.游戲法（在教室以外進行的學習、練習和模擬活動）要求學員身心投入到培訓中；能增加學員的親身體驗，形成長久的記憶并影響其新的行為和能力；培訓效果迅速、顯著。存在危險，“安全第一”在這種培訓方式中尤其重要；培訓成本很高，所需時間長。這種培訓方法一般用在高層管理人員的培訓中3.角色扮演授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演后作適當的點評