管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等分析工具模型目錄六力分析模型17一、現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力17二、供貨商的影響力、活力、能力18三、客戶的影響力、活力、能力18四、潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力19五、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式19六、協(xié)力業(yè)者的力量20內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析20什么是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈20內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的內(nèi)容22內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析的應(yīng)用22麥肯錫三層面理論23與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素24三層面增長(zhǎng)理論的主要觀點(diǎn)24三層面理論對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的啟示25企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型27價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之一企業(yè)價(jià)值的四項(xiàng)內(nèi)容27價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之二客戶的八大價(jià)值29價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之三七類直接價(jià)值活動(dòng)31價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之四間接價(jià)值活動(dòng)的兩個(gè)方面的內(nèi)容34牛皮紙法37牛皮紙圖的形成步驟37運(yùn)用牛皮紙法的好處38佩羅的技術(shù)分類38佩羅的技術(shù)分類的主要內(nèi)容39企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力九力分析模型40九力分析模型的方法41九力分析模型的應(yīng)用（案例分析）41企業(yè)素質(zhì)與活力分析44企業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析44企業(yè)素質(zhì)的涵義44企業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)44企業(yè)活力結(jié)構(gòu)分析45企業(yè)活力的涵義45企業(yè)活力狀態(tài)46企業(yè)活力結(jié)構(gòu)47企業(yè)素質(zhì)與活力分析的應(yīng)用肘機(jī)48企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法48企業(yè)戰(zhàn)略五要素的內(nèi)容48人才模型49人才模型詳解49適用范圍50經(jīng)典案例微軟MICROSOFT51人力資源成熟度模型51人力資源成熟度模型的來(lái)源51PCMM的基本思想52人力資源成熟度模型包含的五個(gè)等級(jí)52PCMM的十項(xiàng)原則54PCMM的缺點(diǎn)55人力資源經(jīng)濟(jì)分析55人力資源經(jīng)濟(jì)分析的內(nèi)容55人力資源經(jīng)濟(jì)分析的應(yīng)用57瑞定的學(xué)習(xí)模型57約翰瑞定的三種變革模型57瑞定的第四種模型58相關(guān)條目58諾蘭的階段模型59諾蘭的階段模型的主要內(nèi)容60諾蘭階段模型的作用62BCG三四規(guī)則矩陣62BCG三四規(guī)則矩陣的意義63BCG三四規(guī)則矩陣的應(yīng)用64實(shí)體價(jià)值鏈64單純基于實(shí)體價(jià)值鏈管理的缺陷65四鏈模型66四鏈模型四要素介紹66IFE矩陣67IFE矩陣可以按如下五個(gè)步驟來(lái)建立68競(jìng)爭(zhēng)資源四層次模型69適用范圍70經(jīng)典案例房利美FANNIEMAE70卡片式智力激勵(lì)法71卡片式智力激勵(lì)法具體內(nèi)容71CBS法實(shí)施步驟71CBS法注意事項(xiàng)71NBS法實(shí)施步驟71NBS法注意事項(xiàng)72擴(kuò)張方法矩陣72解決問(wèn)題74經(jīng)典案例歐尚AUEHANGROUPE74雷達(dá)圖分析法74雷達(dá)圖分析法詳解741收益性指標(biāo)752安全性指標(biāo)763流動(dòng)性指標(biāo)774成長(zhǎng)性指標(biāo)775生產(chǎn)性指標(biāo)78雷達(dá)圖解決的問(wèn)題79利潤(rùn)庫(kù)80利潤(rùn)庫(kù)分析法的優(yōu)點(diǎn)81利潤(rùn)庫(kù)對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值鏈分析的戰(zhàn)略重新思考81利潤(rùn)庫(kù)戰(zhàn)略管理的新視點(diǎn)82利潤(rùn)庫(kù)分析法在戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用83利益相關(guān)者分析84（一）簡(jiǎn)介84（二）詳解841利益相關(guān)者的角色852繪制利益相關(guān)者圖85流程分析模型88六頂思考帽88六頂思考帽為何有效89六頂思考帽的應(yīng)用90六頂思考帽的創(chuàng)立者91案例分析91力場(chǎng)分析法92目錄92盧因的組織觀93盧因的力場(chǎng)分析圖93盧因的力場(chǎng)分析法的應(yīng)用94盧因的力場(chǎng)分析法的步驟流程94麥肯錫5CS模型95麥肯錫5CS模型內(nèi)容分析96與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪利潤(rùn)96從產(chǎn)業(yè)鏈獲取利潤(rùn)97從顧客獲取利潤(rùn)97擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)需求97合作競(jìng)爭(zhēng)98麥肯錫5CS模型的優(yōu)點(diǎn)98麥肯錫5CS模型的應(yīng)用98麥肯錫7S模型98一、硬件要素分析99二、軟件要素分析100解決問(wèn)題的七個(gè)步驟101第一步問(wèn)題描述102第二步問(wèn)題的分解102第三步問(wèn)題的規(guī)劃104第四步信息的整理104第五步分析和論證105第六步建議的提出106第七步方案的表達(dá)106麥肯錫客戶盈利性矩陣108麥肯錫客戶盈利性矩陣應(yīng)用步驟108客戶盈利性矩陣操作指南109麥肯錫客戶盈利性矩陣的應(yīng)用110邏輯樹(shù)分析法111邏輯樹(shù)分析法的特點(diǎn)111邏輯樹(shù)的類型112相關(guān)條目113IE矩陣113IE矩陣詳細(xì)說(shuō)明114競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析115競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析詳解115現(xiàn)有直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手116新的和潛在的進(jìn)入者116競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)來(lái)源116競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析數(shù)據(jù)庫(kù)117分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略118競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱120競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析論綱的提出121三維分析法124三維分析法的理論基礎(chǔ)124市場(chǎng)維的分析方法124能力維的分析方法127時(shí)間維的分析方法129競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的流程130競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的智能化134競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析軟件現(xiàn)狀134競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析軟件的發(fā)展136參考文獻(xiàn)138競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略三角矩陣140用戶一體化類型140系統(tǒng)一體化類型141腳本法141腳本法的種類143腳本法的步驟144腳本法的優(yōu)缺點(diǎn)145七步腳本法146案例荷蘭皇家殼牌公司基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃148價(jià)值網(wǎng)模型149價(jià)值網(wǎng)的四個(gè)核心成分150價(jià)值網(wǎng)模型與邁克爾波特的五種產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力管理模型的關(guān)系150價(jià)值鏈信息化管理151價(jià)值鏈信息化管理的應(yīng)用151價(jià)值鏈信息化管理實(shí)施的思路152價(jià)值鏈分析法153什么是價(jià)值鏈中節(jié)點(diǎn)154完整價(jià)值鏈分析（VCA）的基本原理155傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在價(jià)值鏈分析中的局限性157完整價(jià)值鏈分析中的不確定因素157VCA方法的作用159價(jià)值鏈分析（VCA）的實(shí)施160完整價(jià)值鏈分析中的不確定因素161公司完整價(jià)值鏈分析對(duì)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的影響163價(jià)格敏感性測(cè)試法163影響價(jià)格敏感性的因素163測(cè)量?jī)r(jià)格敏感性的方法164選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)量技術(shù)165績(jī)效棱柱模型165績(jī)效棱柱模型三個(gè)基本前提166績(jī)效棱柱相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)關(guān)鍵因素166績(jī)效棱柱模型的邏輯思路167績(jī)效棱柱模型的局限性168績(jī)效棱柱對(duì)于績(jī)效管理理念的突破168我國(guó)績(jī)效管理現(xiàn)狀及啟示169基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略169成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（OVERALLCOSTLEADERSHIP）170差異化戰(zhàn)略（DIFFERENTIATION）171集中化戰(zhàn)略（FOCUS）173夾在中間174三種基本戰(zhàn)略之間的區(qū)別174環(huán)境不確定性分析175環(huán)境不確定程度兩個(gè)特性175兩種程度組成的四種環(huán)境狀況177核心競(jìng)爭(zhēng)力分析模型177自內(nèi)而外的企業(yè)戰(zhàn)略（INSIDEOUTCORPORATESTRATEGY）178核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)178識(shí)別核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)測(cè)試179構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力179核心僵化179橫向價(jià)值鏈分析179什么是橫向價(jià)值鏈180橫向價(jià)值鏈分析的內(nèi)容180橫向價(jià)值鏈分析的應(yīng)用181人力資本指數(shù)181人力資本指數(shù)公式182人力資本與股東價(jià)值的關(guān)系182人力資本指數(shù)的應(yīng)用意義183案例分析183核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具184核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素184核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別184核心競(jìng)爭(zhēng)力識(shí)別工具的應(yīng)用185規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論186目錄186一個(gè)概念“愿景”是什么186兩項(xiàng)比較“愿景”與“使命187有效愿景的三大內(nèi)核原則187愿景的四方面構(gòu)架187組織愿景開(kāi)發(fā)的五步驟流程188管理要素分析模型188管理要素分析模型內(nèi)容分析189關(guān)鍵成功因素189關(guān)鍵成功因素的4個(gè)主要來(lái)源190關(guān)鍵成功因素的8種確認(rèn)方法190關(guān)鍵成功因素法的步驟191股東價(jià)值分析192SVA模式的起源與作用192股東價(jià)值分析的優(yōu)缺點(diǎn)193供應(yīng)和需求模型193供應(yīng)和需求模型作用194供應(yīng)和需求模型的應(yīng)用意義194戰(zhàn)略框架195二公司業(yè)務(wù)組合矩陣196高級(jí)SWOT分析法197高級(jí)SWOT分析法的內(nèi)容197崗位價(jià)值評(píng)估198崗位價(jià)值評(píng)估的特點(diǎn)199崗位價(jià)值評(píng)估原則199崗位價(jià)值評(píng)估有哪些方法200崗位價(jià)值評(píng)估可以解決什么問(wèn)題202崗位價(jià)值評(píng)估六步法202崗位價(jià)值評(píng)估的注意要點(diǎn)203蓋洛普路徑THEGALLUPPATH204生產(chǎn)者矩陣206生產(chǎn)者矩陣的構(gòu)成206生產(chǎn)者矩陣的構(gòu)造過(guò)程207生產(chǎn)者矩陣與顧客矩陣的關(guān)系208福克納和鮑曼的顧客矩陣210顧客矩陣的構(gòu)成210顧客矩陣的轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略211顧客矩陣的構(gòu)造步驟2121、確定PUV組成井進(jìn)行評(píng)價(jià)2132、確定PUV組成的權(quán)重2143、確定PUV分值2154、構(gòu)造顧客矩陣216顧客矩陣與生產(chǎn)者矩陣的關(guān)系217二元核心模式219機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)與管理變革219有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)變革220多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略221多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的范例說(shuō)明221多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以達(dá)到的目的221多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體應(yīng)用222杜邦分析法223杜邦分析法的特點(diǎn)223杜邦分析法的基本思路224杜邦分析法的財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)系224杜邦分析法的步驟225杜邦分析法的局限性225定向政策矩陣226定向政策矩陣的內(nèi)容226公司競(jìng)爭(zhēng)能力227DPM單元中不同戰(zhàn)略228DP矩陣與BCG矩陣229定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣229實(shí)例分析230建立QSPM的六步驟231QSPM的優(yōu)點(diǎn)與局限性232德魯克七種革新來(lái)源233德魯克七種革新來(lái)源內(nèi)容分析233德魯克七種革新來(lái)源的步驟235德魯克七種革新來(lái)源的應(yīng)用范圍236大戰(zhàn)略矩陣236位于不同象限的戰(zhàn)略選擇237適用范圍237經(jīng)典案例伊藤洋華堂ITOYOKADO237創(chuàng)新動(dòng)力模型238創(chuàng)新動(dòng)力模型分析238創(chuàng)新動(dòng)力模型適用范圍239經(jīng)典案例索尼SONY239什么是產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣239產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣內(nèi)容分析240產(chǎn)品/市場(chǎng)演變矩陣的發(fā)展241霍夫矩陣的作用241差距分析242差距分析詳解242策略信息系統(tǒng)244策略信息系統(tǒng)的類型244一、競(jìng)爭(zhēng)系統(tǒng)244二、合作系統(tǒng)244三、改變組織工作方式之系統(tǒng)245尋找策略信息系統(tǒng)機(jī)會(huì)的途徑246一、波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析246二、PORTER的競(jìng)爭(zhēng)策略模式249三、波特的價(jià)值鏈模型250四、MCLAUGHLIN的附加價(jià)值矩陣252五、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因果關(guān)系模式252策略方格模型254策略方格理論的具體內(nèi)容254波特鉆石理論模型255關(guān)于生產(chǎn)要素256國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)257相關(guān)和支持產(chǎn)業(yè)257企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)258機(jī)會(huì)258政府258波特的行業(yè)組織模型259波特的行業(yè)組織模型的前提條件259波特的行業(yè)組織模型的層次260波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型260波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型的應(yīng)用方法261競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型262競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤內(nèi)在關(guān)系263運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤注意因素264波特價(jià)值鏈分析模型264涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種基本活動(dòng)有五種類型265在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種支持性活動(dòng)可以被分為四種基本類型266價(jià)值鏈咨詢模型267戰(zhàn)略地圖與價(jià)值鏈比較1268PEST模型271一政治法律環(huán)境（POLITICALFACTORS）272二經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ECONOMICFACTORS）273三社會(huì)文化環(huán)境（SOCIOCULTURALFACTORS）274四技術(shù)環(huán)境（TECHNOLOGICALFACTORS）275PEST分析的變形275波士頓矩陣BCGMATRIX276模型介紹276模型的重要假設(shè)278如何用模型來(lái)分析279BCG矩陣的局限性280波士頓咨詢集團(tuán)法的應(yīng)用法則281波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線282學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)（THELEARNINGCURVEEFFECT）283學(xué)習(xí)效果的影響因素283學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用284經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)（THEEXPERIENCECURVEEFFECT）284經(jīng)驗(yàn)曲線（THEEXPERIENCECURVE）285經(jīng)驗(yàn)曲線定價(jià)法285效應(yīng)的根源285經(jīng)驗(yàn)曲線不連續(xù)性286經(jīng)驗(yàn)曲線與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略287經(jīng)驗(yàn)曲線和成本的關(guān)系287經(jīng)驗(yàn)曲線的基本結(jié)論288經(jīng)驗(yàn)曲線相關(guān)戰(zhàn)略的局限288標(biāo)桿分析法289BENCHMARKING的分類290BENCHMARKING的主要內(nèi)容290BENCHMARKING的對(duì)象和學(xué)習(xí)的主題290BENCHMARKING的主要步驟292變革五因素293變革五因素內(nèi)容詳解299適用范圍300經(jīng)典案例沃爾瑪WALMART300貝恩利潤(rùn)池分析300貝恩利潤(rùn)池的運(yùn)用301一BUSINESSSTRATEGY301二BUSINESSOPERATION302三MARKETSIZING/ESTIMATION303四M第二層面是建立新興業(yè)務(wù)第三層面是創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)。他們能夠源源不斷地建立新業(yè)務(wù)，它們能夠從內(nèi)部革新其核心業(yè)務(wù)，而又同時(shí)開(kāi)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，它們所掌握的技巧在于保持新舊更替的管道暢通，一旦出現(xiàn)減退勢(shì)頭便不失時(shí)機(jī)地以新替舊。這就是著名的三層面理論。三層面增長(zhǎng)理論認(rèn)為健康的企業(yè)增長(zhǎng)要綜合平衡管理企業(yè)的三個(gè)層面的業(yè)務(wù)第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù),第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù),第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)。這一理論給正在尋求增長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了四個(gè)啟示突出核心業(yè)務(wù),為營(yíng)造今后的主業(yè)而實(shí)施多元化企業(yè)發(fā)展必須有利可圖,兼顧行業(yè)整體要求,競(jìng)爭(zhēng)與合作并行中國(guó)企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求,同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新適當(dāng)超前,塑造市場(chǎng)中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇。編輯與增長(zhǎng)三層面有關(guān)的一些因素編輯三層面增長(zhǎng)理論的主要觀點(diǎn)麥肯錫公司根據(jù)他們對(duì)于世界上不同行業(yè)的40個(gè)處于高速增長(zhǎng)的公司進(jìn)行的研究，提出了增長(zhǎng)階梯的概念。他們認(rèn)為高速增長(zhǎng)的公司每一段時(shí)間都會(huì)前進(jìn)一步，每一步都會(huì)帶來(lái)新行動(dòng)和新能力；成功的增長(zhǎng)公司強(qiáng)調(diào)針對(duì)近期和遠(yuǎn)期的遠(yuǎn)景和策略；真正偉大的公司是能維持增長(zhǎng)同時(shí)追求增長(zhǎng)的公司。他們提出增長(zhǎng)有3個(gè)層面第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)，公司實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)就必須同時(shí)管好增長(zhǎng)3層面。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)要成功的進(jìn)行3層面的增長(zhǎng)，一個(gè)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)加上有效結(jié)合長(zhǎng)、中、短3個(gè)時(shí)間層面的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。要達(dá)到領(lǐng)先，企業(yè)必須對(duì)3個(gè)發(fā)展層面進(jìn)行均衡管理，對(duì)于不同層面的業(yè)務(wù)應(yīng)該采用不同的戰(zhàn)略與管理。第一層面是公司當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)實(shí)實(shí)在在地為公司帶來(lái)大部分的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流，并且公司在這一業(yè)務(wù)中所培育的經(jīng)驗(yàn)和技能可以現(xiàn)金流，并且公司在這一業(yè)務(wù)中所培育的經(jīng)驗(yàn)和技能可以長(zhǎng)業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)已經(jīng)經(jīng)歷了最初的經(jīng)營(yíng)概念和經(jīng)營(yíng)模式的探索，基本確立了經(jīng)營(yíng)概念和經(jīng)營(yíng)模式，并且具有高成長(zhǎng)性，已經(jīng)產(chǎn)生了收入或利潤(rùn)，而且公司也期望在不久的將來(lái)第二層面的業(yè)務(wù)也會(huì)像第一層面的業(yè)務(wù)那樣帶來(lái)盈利。第三層面是處于探索階段的未來(lái)業(yè)務(wù)，它們不僅是領(lǐng)導(dǎo)人的一些想法，而且是具有實(shí)質(zhì)性運(yùn)作或投資的一些小的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目在將來(lái)有的能發(fā)展成為第二層面的業(yè)務(wù)，甚至成為第一層面業(yè)務(wù)。對(duì)于尋求發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)要成功的啟動(dòng)3層面的增長(zhǎng)必須首先取得增長(zhǎng)的資格。所謂增長(zhǎng)的資格第一要以優(yōu)良的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)力圖成為領(lǐng)先市場(chǎng)的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)。這樣為建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)提供必要的資源保證的同時(shí)使管理者能領(lǐng)導(dǎo)并有足夠的財(cái)務(wù)和相關(guān)能力支持增長(zhǎng)。第二要?jiǎng)冸x對(duì)企業(yè)未來(lái)無(wú)關(guān)緊要的業(yè)務(wù)，將關(guān)注的重心放在企業(yè)現(xiàn)在和企業(yè)未來(lái)無(wú)關(guān)緊要的業(yè)務(wù)，將關(guān)注的重心放在企業(yè)現(xiàn)在和第三是使投資者確信增長(zhǎng)舉措是好的投資，這樣在投資者的支持下可以確保足夠的資金以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。其次，企業(yè)希望增長(zhǎng)必須做出增長(zhǎng)的決心。由高層主管做出增長(zhǎng)的承諾，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于增長(zhǎng)的認(rèn)識(shí)，選出能夠領(lǐng)導(dǎo)增長(zhǎng)并且具有相關(guān)能力的關(guān)鍵管理人員。提出更高的目標(biāo)對(duì)于做出增長(zhǎng)的決心也很重要，這樣可以推動(dòng)員工采用新思維，也使得企業(yè)活動(dòng)和投入要有重點(diǎn)。做出增長(zhǎng)的決心必須要去除組織結(jié)構(gòu)中的障礙，確保企業(yè)文化、個(gè)人偏見(jiàn)、管理系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制不會(huì)對(duì)啟動(dòng)增長(zhǎng)產(chǎn)生負(fù)面影響。再次，因?yàn)槌掷m(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)能力的吐舊納新、使業(yè)務(wù)階梯式上升的演進(jìn)過(guò)程，要啟動(dòng)增長(zhǎng)就一定要為增長(zhǎng)建立起能力平臺(tái)，取得增長(zhǎng)的動(dòng)力。獲得成功增長(zhǎng)的企業(yè)往往需要組合所需的能力，以良好的狀態(tài)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它們還應(yīng)該能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺(tái)所需要的，它們還能用切實(shí)的、一步一步的努力和腳踏實(shí)地的工作獲取尚沒(méi)有的能力，以充實(shí)能力平臺(tái)。成功的企業(yè)的能力平臺(tái)隨不同層面業(yè)務(wù)的不同而不同，并能在增長(zhǎng)階梯的每一步，都能在原有基礎(chǔ)上進(jìn)行充實(shí)，以形成競(jìng)爭(zhēng)者難以模仿的能力。企業(yè)3層面的可持續(xù)發(fā)展還要求有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，要針對(duì)長(zhǎng)、中、短3個(gè)時(shí)間層面不同的發(fā)展戰(zhàn)略用不同的方式對(duì)長(zhǎng)、中、短3個(gè)時(shí)間層面的業(yè)務(wù)、人才和業(yè)績(jī)進(jìn)行系統(tǒng)管理。編輯三層面理論對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的啟示一般來(lái)說(shuō)我國(guó)很多企業(yè)在尋求增長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程中，面臨一一系列的戰(zhàn)略選擇和困惑，往往可持續(xù)性不強(qiáng)。在搞好主業(yè)還是尋求多元化上我國(guó)很多企業(yè)盲目發(fā)展多元化，失敗例子很多，如著名的巨人集團(tuán)。我國(guó)企業(yè)很多情況下搞不清增長(zhǎng)和利潤(rùn)是否有矛盾，不知道哪個(gè)更重要。造成了過(guò)分追求規(guī)模與量的擴(kuò)張，而忽視利潤(rùn)與價(jià)值創(chuàng)造，在許多行業(yè)造成惡性競(jìng)爭(zhēng)、重復(fù)投資、市場(chǎng)高度不規(guī)范。在技術(shù)創(chuàng)新理論上我國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)很多也知道其中的重要性，但是實(shí)踐成功還不多。不少企業(yè)仍缺乏真正的創(chuàng)新能力，同時(shí)也有不少企業(yè)覺(jué)得國(guó)內(nèi)需求本身就與先進(jìn)技術(shù)發(fā)展有脫節(jié)。因此，是趕超世界先進(jìn)趨勢(shì)還是滿足現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求常常讓中國(guó)企業(yè)迷惑不解。自從1998年金融風(fēng)暴和2OO1年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅以來(lái)全球的整體宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境動(dòng)蕩不安，中國(guó)人世后市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈，這些外部環(huán)境的變化使不少我國(guó)企業(yè)放棄了或至少延緩了本來(lái)宏偉的發(fā)展目標(biāo)尤其是第二、三層面業(yè)務(wù)的開(kāi)拓，使企業(yè)缺乏自身尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和啟動(dòng)市場(chǎng)的能力。第一個(gè)啟示突出核心業(yè)務(wù)，為營(yíng)造今后的主業(yè)而實(shí)施多元化。首先必須明確核心技能與核心業(yè)務(wù)，可以有幾個(gè)，但總體上宜少不宜多，通過(guò)節(jié)支、增收與技術(shù)創(chuàng)新，來(lái)創(chuàng)造最大的價(jià)值，取得發(fā)展的權(quán)利。同時(shí)必須清楚地認(rèn)識(shí)到，任何現(xiàn)有業(yè)務(wù)都會(huì)有一個(gè)成熟、利潤(rùn)率逐步下降的過(guò)程，因而必須及時(shí)考慮多元化；但多元化不是為了今天的規(guī)模擴(kuò)張，也不是為了多元化而多元化。多元化是為了不斷尋找并發(fā)展未來(lái)兩、三年來(lái)可以成為新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的新的核心業(yè)務(wù)，也就是說(shuō)，核心業(yè)務(wù)是動(dòng)態(tài)的概念，應(yīng)該不斷凋整，它永遠(yuǎn)是企業(yè)的中心任務(wù)和最主要的利潤(rùn)源泉。多元業(yè)務(wù)之間應(yīng)該是有一定的聯(lián)系的。中國(guó)企業(yè)管理者因此必須同時(shí)具備今天和未來(lái)若干年的眼光，而不是局限于短期考慮，爭(zhēng)上項(xiàng)目，擴(kuò)大短期規(guī)模與知名度。第二個(gè)啟示企業(yè)發(fā)展必須有利可圖，兼顧行業(yè)整體要求，競(jìng)爭(zhēng)與合作并行。首先是第一層面的業(yè)務(wù)必須能產(chǎn)生足夠利潤(rùn)以支持其他層面，第一層面的業(yè)務(wù)的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎(chǔ)。在中國(guó)特殊的環(huán)境中，這在相當(dāng)程度上意味著改善行業(yè)整體行為積極促使行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競(jìng)爭(zhēng)。第二層面的業(yè)務(wù)可以以銷售收入快速增長(zhǎng)為主要目標(biāo)，但也必須充分認(rèn)識(shí)今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要有遠(yuǎn)見(jiàn)敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時(shí)考慮適當(dāng)?shù)耐顿Y組合，減少風(fēng)險(xiǎn)，增大效益。比較遠(yuǎn)的第三層面的業(yè)務(wù)則應(yīng)以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主。可以多做一些基礎(chǔ)工作，考慮與行業(yè)內(nèi)外企業(yè)的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，也有利于促發(fā)市場(chǎng)朝某一有利方向發(fā)展。第三個(gè)啟示中國(guó)企業(yè)應(yīng)著力于滿足現(xiàn)有國(guó)內(nèi)需求，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新適當(dāng)超前，塑造市場(chǎng)。企業(yè)首先要能做到至少在某幾個(gè)領(lǐng)域能比其他所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都能滿足現(xiàn)有需求。這也是取得發(fā)展的資格的重要因素。根據(jù)我國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件，加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)以取得增長(zhǎng)的資格，與啟動(dòng)增長(zhǎng)可以同步，不一定要分先后。優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該考慮如何主導(dǎo)市場(chǎng)，塑造顧客需求，發(fā)掘潛在的需求。在許多行業(yè)，中國(guó)顧客通常需求特征細(xì)分不明顯區(qū)別，無(wú)從取舍者數(shù)量不小。有效的塑造這些需求，既可產(chǎn)生第二層面業(yè)務(wù)的創(chuàng)意，也能在第一層面業(yè)務(wù)上加強(qiáng)顧客忠誠(chéng)度技術(shù)創(chuàng)新就是開(kāi)拓新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的重要途徑，必須與適當(dāng)超前的塑造挖掘顧客潛在需求結(jié)合起來(lái)，注重產(chǎn)業(yè)化與市場(chǎng)化。創(chuàng)新的第一個(gè)問(wèn)題應(yīng)該是“我們將給用戶帶來(lái)怎樣的額外價(jià)值”，而不是“我們新產(chǎn)品的指標(biāo)如何先進(jìn)”具備能夠給用戶帶來(lái)實(shí)際的巨大額外價(jià)值的技術(shù)創(chuàng)新才能開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)與新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。第四個(gè)啟示中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)在不景氣中尋求發(fā)展機(jī)遇。許多中國(guó)企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的超高速的發(fā)展往往得助于有利于其發(fā)展的宏觀大環(huán)境甚或某些特殊政策。但是，在中國(guó)人世后許多政策的放寬，企業(yè)面臨的內(nèi)外戰(zhàn)略環(huán)境的變化使得在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈及不可避免的受到全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩的影響下，不少企業(yè)適應(yīng)能力不強(qiáng)，持續(xù)性增長(zhǎng)能力不強(qiáng)。要保持增長(zhǎng)發(fā)展，就要學(xué)會(huì)在不景氣中尋找機(jī)會(huì)。通常至少有幾類發(fā)展機(jī)會(huì)。一是加大市場(chǎng)投資，利用其他企業(yè)松緩下滑時(shí)機(jī)，迅速取得更大的市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)，使市場(chǎng)占有率取得跳躍式增長(zhǎng)如2O世紀(jì)9O年代初美國(guó)康柏等。二是利用行業(yè)不景氣的現(xiàn)實(shí)，加速行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整重組如民航、化工等。三是加速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，反過(guò)來(lái)刺激支持第一層面業(yè)務(wù)，形成良性循環(huán)如在美國(guó)大蕭條時(shí)期成立的CE金融事業(yè)部，中國(guó)的信貸消費(fèi)，與農(nóng)村市場(chǎng)的啟動(dòng)等。四是剝離部分業(yè)務(wù)，敢于有所不為，取得發(fā)展資金。在不景氣下成長(zhǎng)發(fā)展的企業(yè)必將具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，并形成持久發(fā)展的能力與動(dòng)力。企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授發(fā)明了價(jià)值鏈分析模型，是目前企業(yè)管理咨詢專家廣泛采用的一種企業(yè)決策系統(tǒng)分析方法。但它的現(xiàn)實(shí)可操作性卻不理想，還存在一些局限。舒化魯在它的基礎(chǔ)上發(fā)展出來(lái)的價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型，可以說(shuō)是一個(gè)更切實(shí)際需要，更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。為了與波特的價(jià)值鏈分析模型區(qū)別，舒化魯把改造過(guò)的分析模型，命名為“價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型”。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型把企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值作了區(qū)分，這就使價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型很自然地劃分為四個(gè)大部分企業(yè)價(jià)值、客戶價(jià)值、直接價(jià)值活動(dòng)、間接價(jià)值活動(dòng)。在價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型中，四個(gè)部分構(gòu)成一個(gè)完整的價(jià)值關(guān)聯(lián)鏈接環(huán)路。企業(yè)價(jià)值是整個(gè)價(jià)值關(guān)聯(lián)鏈接環(huán)路的第一原因，是這個(gè)鏈接環(huán)路的起點(diǎn)。企業(yè)為了獲得企業(yè)價(jià)值，通過(guò)間接價(jià)值活動(dòng)推動(dòng)直接價(jià)值活動(dòng)，創(chuàng)造客戶價(jià)值，并通過(guò)交換最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增殖。客戶價(jià)值和企業(yè)價(jià)值二者是通過(guò)等價(jià)交換來(lái)鏈接的。這也就是說(shuō)，企業(yè)通過(guò)為客戶提供價(jià)值滿足之后，讓客戶支付等價(jià)物，并認(rèn)同所提供價(jià)值滿足的企業(yè)，從而使企業(yè)價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的四個(gè)價(jià)值與客戶的八個(gè)價(jià)值之間的關(guān)系不是整體對(duì)整體的關(guān)系，客戶所獲得的價(jià)值內(nèi)容不同，對(duì)企業(yè)不同內(nèi)容的價(jià)值所產(chǎn)生的作用也不同。企業(yè)為客戶提供價(jià)值滿足，首先是通過(guò)企業(yè)的直接價(jià)值活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。在這里，企業(yè)的直接價(jià)值活動(dòng)一方面對(duì)客戶的價(jià)值進(jìn)行認(rèn)知；另一方面，又在認(rèn)知的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值、提供價(jià)值滿足。客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，直接依賴于企業(yè)直接價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)的直接價(jià)值活動(dòng)從不同的方面為客戶不同內(nèi)容的價(jià)值提供滿足。間接價(jià)值活動(dòng)與直接價(jià)值活動(dòng)的關(guān)系，是一種媒介與被媒介的關(guān)系。間接價(jià)值活動(dòng)并不直接為客戶提供價(jià)值滿足，而是通過(guò)直接價(jià)值活動(dòng)間接地為客戶提供滿足。比如企業(yè)間接價(jià)值活動(dòng)中的基礎(chǔ)管理，本身的目標(biāo)指向就是企業(yè)價(jià)值，但要獲得企業(yè)價(jià)值又必須通過(guò)滿足客戶價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)。在這里，直接價(jià)值活動(dòng)就對(duì)間接價(jià)值活動(dòng)起了一個(gè)媒介作用，或者說(shuō)，間接價(jià)值活動(dòng)通過(guò)直接價(jià)值活動(dòng)最終實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。編輯價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之一企業(yè)價(jià)值的四項(xiàng)內(nèi)容企業(yè)價(jià)值，不是企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值，而是相對(duì)于企業(yè)存在和發(fā)展的積極作用因素。企業(yè)價(jià)值可以分為兩大類四項(xiàng)內(nèi)容即企業(yè)存在價(jià)值和企業(yè)發(fā)展價(jià)值兩大類價(jià)值。前者包括兩個(gè)方面的價(jià)值，即交易收益和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值；后者也包括兩個(gè)方面的價(jià)值，即投資回報(bào)和社會(huì)美譽(yù)。企業(yè)的兩類價(jià)值存在價(jià)值與發(fā)展價(jià)值我們對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值分析，首先必須明確這里的價(jià)值，最終是相對(duì)于企業(yè)自身存在和發(fā)展而言的。也就是說(shuō)，是企業(yè)本身從這些活動(dòng)中，能夠獲得的存在和發(fā)展幫助和支持。辦企業(yè)不是辦慈善組織，尋求自身的利益和價(jià)值是其全部活動(dòng)的最終目標(biāo)所在。企業(yè)存在價(jià)值是使企業(yè)得以存在的作用因素，是企業(yè)存在必須解決的問(wèn)題。企業(yè)存在價(jià)值與企業(yè)發(fā)展價(jià)值是不可分割的，因?yàn)槠髽I(yè)存在是企業(yè)發(fā)展的前提。企業(yè)只有在保證存在的前提下才談得上發(fā)展，所以企業(yè)存在價(jià)值也是企業(yè)發(fā)展價(jià)值的內(nèi)容。企業(yè)存在價(jià)值交易收益與風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值企業(yè)存在價(jià)值由兩個(gè)部分構(gòu)成，一是交易收益，二是風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。這二者直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。交易收益它是企業(yè)為客戶帶來(lái)一定價(jià)值滿足之后，客戶為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)收益，也就是銷售收入。企業(yè)不會(huì)白白地毫無(wú)報(bào)償?shù)貫榭蛻籼峁﹥r(jià)值，只有當(dāng)客戶為獲得他所尋求的價(jià)值而向企業(yè)支付等價(jià)物時(shí)，企業(yè)才會(huì)為客戶提供價(jià)值滿足。客戶為企業(yè)支付的等價(jià)物銷售收入是合法經(jīng)營(yíng)企業(yè)收入的唯一來(lái)源。所以，它是企業(yè)賴以存在的基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展也以此為前提。風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值它是企業(yè)在尋求交易收益和投資回報(bào)的同時(shí)，必須考慮的收益和回報(bào)的穩(wěn)定性因素，即企業(yè)為獲取這種收益和回報(bào)所作投入的安全性。如果企業(yè)只是一次性地、短時(shí)期地獲得交易收益和投資回報(bào)，而這種交易收益帶來(lái)的投資回報(bào)，又不可能一次性或短時(shí)期地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)投入的補(bǔ)償，這種投入就存在風(fēng)險(xiǎn)，或者說(shuō)存在負(fù)值的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)投入能穩(wěn)定地獲得交易收益和投資回報(bào)，實(shí)現(xiàn)投入補(bǔ)償，不存在任何使投入本身無(wú)法收回而白白地?fù)p失掉的可能性時(shí)，才有正值的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。所有非法行為在風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值上都存在高額負(fù)值，隨時(shí)隨地都可能被查處，隨時(shí)隨地都可能喪失其投入及非法收入。企業(yè)發(fā)展價(jià)值投資回報(bào)與社會(huì)美譽(yù)企業(yè)發(fā)展價(jià)值是使企業(yè)能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的價(jià)值。它也由兩個(gè)部分構(gòu)成，一是投資回報(bào)，二是社會(huì)美譽(yù)。這二者不是關(guān)系到企業(yè)生死存亡的因素，但企業(yè)要實(shí)現(xiàn)發(fā)展，沒(méi)有它們則是完全不可能的。投資回報(bào)它是企業(yè)進(jìn)行一定投資所獲得的經(jīng)濟(jì)報(bào)償，是交易收益超過(guò)投入而給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值增殖。企業(yè)要經(jīng)營(yíng)，必須進(jìn)行相應(yīng)的投入，企業(yè)進(jìn)行這些投入的目的，是為了尋求獲得更大的價(jià)值，即取得回報(bào)。投資回報(bào)所表現(xiàn)的是企業(yè)在為客戶提供價(jià)值的時(shí)候，不僅要實(shí)現(xiàn)投入的補(bǔ)償，而且還要帶來(lái)投入本身的增殖。企業(yè)不僅不會(huì)白白地毫無(wú)報(bào)償?shù)貫榭蛻籼峁﹥r(jià)值滿足，而且還要從客戶所支付的價(jià)值物中獲取大于其投入的價(jià)值物，這是由企業(yè)所固有的性質(zhì)決定的。企業(yè)有交易收益，沒(méi)有投資回報(bào)，就只能在投入所形成的規(guī)模基礎(chǔ)上運(yùn)行，維持存在；只有交易收益有大于投入有余額，有錢可賺，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展。而企業(yè)發(fā)展又是以賺錢為目的的，同時(shí)又通過(guò)賺錢實(shí)現(xiàn)發(fā)展。社會(huì)美譽(yù)它是企業(yè)通過(guò)它的誠(chéng)信友善活動(dòng)在社會(huì)上樹(shù)立起來(lái)的美好形象，是社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的一種認(rèn)同和肯定性評(píng)價(jià)。社會(huì)與企業(yè)進(jìn)行資源交換，吸納所需的資金、人才，并把產(chǎn)品銷售給客戶，這是建立在一種信任的基礎(chǔ)上的。如果客戶懷疑企業(yè)所提供產(chǎn)品質(zhì)量的可靠性，這種交換就無(wú)法進(jìn)行。企業(yè)既無(wú)法獲得它所需要的生產(chǎn)要素，也無(wú)法出售其產(chǎn)品。這樣，企業(yè)就會(huì)陷入絕境，不僅實(shí)現(xiàn)不了發(fā)展，生存的危機(jī)也會(huì)馬上來(lái)臨。社會(huì)美譽(yù)則會(huì)消除社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的疑慮，使之放心地為企業(yè)提供所需資源，購(gòu)買企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)尋求社會(huì)美譽(yù)，并不是為了作慈善事業(yè)而作慈善事業(yè)，它是在構(gòu)筑自身與社會(huì)聯(lián)系的穩(wěn)固鏈接，是在為企業(yè)本身的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展做奠基工作。編輯價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之二客戶的八大價(jià)值只有明了客戶價(jià)值的內(nèi)涵之后，才能通過(guò)為其提供滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的價(jià)值。所謂客戶價(jià)值，也就是客戶從企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)過(guò)程中，所實(shí)現(xiàn)的滿足。這種滿足主要來(lái)自于客戶所購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的使用價(jià)值，盡管不僅僅是使用價(jià)值。這種使用價(jià)值是構(gòu)成客戶價(jià)值的核心，沒(méi)有足量的使用價(jià)值，不僅客戶的經(jīng)濟(jì)福利無(wú)法得到滿足，客戶的心理需求更是無(wú)法滿足。購(gòu)買了使用價(jià)值不足產(chǎn)品質(zhì)量不好的產(chǎn)品的人，所蒙受的不只是他經(jīng)濟(jì)福利的損失，而且還有讓他購(gòu)買假冒偽劣產(chǎn)品，受騙帶來(lái)的心理傷害。盡管如此，要為客戶提供價(jià)值滿足，僅僅有產(chǎn)品質(zhì)量，也仍是不夠的。相對(duì)于企業(yè)的客戶價(jià)值分類保健價(jià)值與激勵(lì)價(jià)值客戶的八個(gè)價(jià)值，用赫茨伯格的雙因素理論分析可以分為兩類只有保健作用的價(jià)值企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)不具有這類價(jià)值，客戶就不會(huì)購(gòu)買。如果購(gòu)買了，不僅會(huì)導(dǎo)致不滿，甚至還會(huì)導(dǎo)致投訴。這類價(jià)值包括舒適、安全和方便三種。這類價(jià)值只能主要對(duì)企業(yè)的存在價(jià)值交易收益和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值產(chǎn)生作用。一般情況下，只能為客戶帶來(lái)這三種價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，除了供不應(yīng)求使之不得不為之付出高于它的成本投入的價(jià)值物外，客戶不會(huì)產(chǎn)生高評(píng)價(jià)，并為它支付高于成本投入的等價(jià)物。具有激勵(lì)作用的價(jià)值這種價(jià)值是對(duì)客戶能產(chǎn)生激勵(lì)作用的價(jià)值。因?yàn)榭蛻臬@得這類價(jià)值滿足后，會(huì)直接提高他們對(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)的認(rèn)同一方面提高他們對(duì)廠家的忠誠(chéng)度；另一方面又形成口碑效應(yīng)，自主地稱道產(chǎn)品及產(chǎn)品生產(chǎn)商，誘導(dǎo)他人購(gòu)買。這類價(jià)值包括便宜、耐用、快樂(lè)、個(gè)性、自豪五種。這類價(jià)值不僅對(duì)企業(yè)存在價(jià)值產(chǎn)生作用，而且對(duì)企業(yè)發(fā)展價(jià)值投資回報(bào)和社會(huì)美譽(yù)也會(huì)產(chǎn)生作用。能為客戶帶來(lái)這五種價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì)使客戶產(chǎn)生高評(píng)價(jià)，并愿意為它支付高于成本投入的等價(jià)物。保健價(jià)值舒適、安全、方便舒適它是人的生理需求獲得滿足的過(guò)程及滿足時(shí)的一種愜意和感受。客戶購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的主要目的就是為了獲得這種滿足。這種價(jià)值包含的內(nèi)容多種多樣，但相對(duì)于健康，可以區(qū)分為三大類一是健康的；二是有損健康的；三是與健康不相關(guān)的。理性的客戶所尋求的舒適價(jià)值，都是直接能增加自身身體健康的，或者說(shuō)沒(méi)有這種價(jià)值，自身的身體健康就要受到損傷和威脅。但現(xiàn)實(shí)中客戶的消費(fèi)往往并不理性。比如住在北京東部地區(qū)的高收入階層的人中，就有人整天自己開(kāi)著車上下班，但為了健康的考慮，卻又在臨晨五點(diǎn)出行，開(kāi)著車趕往香山去爬山。單就舒適價(jià)值而言，這種行為是得不償失的。是何種性質(zhì)的舒適，企業(yè)不可能從外部給予限定，舒適的價(jià)值只能由客戶自己選擇和確定。安全它是人們所尋求的有助于自身身體安危和心理平靜的一種價(jià)值。它讓人感到放松，沒(méi)有憂慮和恐懼。其內(nèi)容涉及到衣、食、住、行、玩等多個(gè)方面。不安全的衣、食、住、行、玩，會(huì)讓人憂慮和恐懼，造成心理緊張。憂慮和恐懼會(huì)通過(guò)人的心理作用直接危及人的身體健康。所以在馬斯洛的需求層次理論中，把安全列為人的最基本的需求和價(jià)值。方便它是與舒適聯(lián)系在一起的一種價(jià)值，但并不是舒適本身，而是獲得這種舒適是否會(huì)帶來(lái)不舒適的問(wèn)題。它直接是人們?cè)谝隆⑹场⒆　⑿小⑼娴戎苯訉?shí)現(xiàn)自身舒適價(jià)值的過(guò)程中所伴隨的一種舒適。比如彩電的遙控器就是一種帶來(lái)方便的裝置。它讓健康人不必挪動(dòng)身子就可調(diào)頻換臺(tái)尋找自己想看的節(jié)目，這是方便。但它讓只能躺著或坐著不能移動(dòng)身子的病人能隨心所欲地調(diào)頻換臺(tái)，這卻是舒適。激勵(lì)價(jià)值便宜、耐用、快樂(lè)、個(gè)性、自豪便宜它是客戶能用相對(duì)較少的等價(jià)物，獲得相應(yīng)較多的需求滿足。它實(shí)際上是使客戶在收入總額不增加的情況下，獲得更多的需求滿足，也就是相當(dāng)于增加客戶的收入。這種價(jià)值對(duì)客戶是相當(dāng)重要的一個(gè)內(nèi)容，也是每個(gè)客戶都重視的一種價(jià)值。對(duì)于同類同質(zhì)產(chǎn)品，億萬(wàn)富翁也會(huì)選擇便宜的。耐用它是客戶所獲得需求滿足的一種持久性。它直接是企業(yè)所提供產(chǎn)品和服務(wù)的使用價(jià)值的一種增加。它與便宜價(jià)值有異曲同工的作用。客戶所購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的使用價(jià)值增加了，而支付的等價(jià)物沒(méi)有增加，這也就是客戶花同樣的代價(jià)，獲得了更多的需求滿足，也就相當(dāng)于所購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)變得便宜了。快樂(lè)它是與人的生理需求不存在直接聯(lián)系的一種心理感受，盡管這種感受有可能直接來(lái)自于與生理需求滿足相關(guān)的舒適。但它不是生理需求滿足本身，而是獲得舒適之后的一種心理滿足。但這種心理滿足又不僅僅是依存于生理滿足的舒適。人的價(jià)值觀念及其所尋求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，本身可以給人帶來(lái)極大的快樂(lè)，但它卻可能與生理需求滿足毫不相關(guān)。每一個(gè)購(gòu)置私人游艇或者飛機(jī)的人，不僅僅從它帶來(lái)的舒適、方便中獲得滿足，而且從與周圍的對(duì)比中獲得一種心理滿足。他人都沒(méi)有，唯自己擁有，使自己顯得高人一等。但這里的快樂(lè)仍依賴于企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)，是他所購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)與他人的不一樣而帶給他的一種心理滿足。比如他花與別人同樣的錢所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)，比別人所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)多一個(gè)功能，也就會(huì)給他帶來(lái)一種快樂(lè)。現(xiàn)在很多企業(yè)為了促銷，提供超值服務(wù)，就是通過(guò)給客戶帶來(lái)意外的滿足而給他帶來(lái)快樂(lè)。個(gè)性它是每個(gè)客戶自身獨(dú)特需求的一種實(shí)現(xiàn)，是作為一種區(qū)別于他人欲望和需求的一種滿足。人一方面渴望與他人一樣，具有他人所有的一切；另一方面，又渴望與他人不一樣，以使自己與他人有所區(qū)別，以充分體現(xiàn)他獨(dú)特的自我。正是后一種欲望使客戶在購(gòu)買功能相同的產(chǎn)品時(shí)，會(huì)在款式或色彩上尋求一種與眾不同。正是這種渴望和需求使自己與眾不同的個(gè)性成為一種重要的價(jià)值。這種價(jià)值只能靠企業(yè)量身定制來(lái)提供滿足。自豪它是通過(guò)與他人進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)的一種“人有我有”之外的一種“人無(wú)我有”帶來(lái)的心理感受。這種有無(wú)結(jié)構(gòu)使他感到他自身的不同和超越他人的能力和權(quán)力。這種超越他人的能力和權(quán)力，使他感覺(jué)到自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足。自豪與個(gè)性相關(guān)，但不等于個(gè)性。個(gè)性只是展示出他與他人的不一樣。但這種不一樣本身的價(jià)值并不一定存在。臉上長(zhǎng)有青春痘的人和別人不一樣，但他絕不會(huì)從這種不一樣中獲得滿足。只有當(dāng)這種不一樣是對(duì)他人的能力、權(quán)力的一種超越時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自豪這種價(jià)值。編輯價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之三七類直接價(jià)值活動(dòng)直接價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)能夠直接讓客戶感覺(jué)到他的八種價(jià)值中的某一價(jià)值，或某些價(jià)值得到滿足的活動(dòng)。直接價(jià)值活動(dòng)包括七個(gè)方面市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、銷售服務(wù)、質(zhì)量控制、成本控制。七類直接價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)涵市場(chǎng)營(yíng)銷它是通過(guò)與客戶的直接或間接的接觸，發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)客戶價(jià)值的一種活動(dòng)。它的前提是認(rèn)同客戶欲望和利益滿足的合理性，從而使客戶受到理解和尊重，使客戶直接從這種理解和尊重中獲得心理上的滿足。有客戶用海爾洗衣機(jī)洗土豆、地瓜而導(dǎo)致產(chǎn)品損壞。海爾人不是指責(zé)這些客戶違反了產(chǎn)品使用的操作規(guī)程，造成產(chǎn)品的受損，而是由此發(fā)現(xiàn)了洗衣機(jī)客戶的新價(jià)值專用于洗衣服的洗衣機(jī)可用來(lái)減少洗土豆、洗地瓜的繁重勞動(dòng)。海爾人認(rèn)定這種需求的合理性，并為這種需求提供滿足，因而創(chuàng)造了新的商機(jī)。營(yíng)銷不是銷售，不是簡(jiǎn)單地把已有的產(chǎn)品賣給客戶，而是發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)藏在客戶心中的潛在的欲望和需求，并直接把這種欲望和需求變成對(duì)現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品的購(gòu)買欲望，同時(shí)通過(guò)創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，直接為這種欲望提供滿足。市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)之所以是直接價(jià)值活動(dòng)，是因?yàn)樗苁箍蛻舻玫嚼斫夂妥鹬兀箍蛻舻臐撛趦r(jià)值得到認(rèn)知、認(rèn)同。技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)的技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)際上是做兩個(gè)方面的工作一是產(chǎn)品創(chuàng)新，即研究開(kāi)發(fā)出能夠提供更多效用的產(chǎn)品，直接為客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供技術(shù)上的支持，創(chuàng)造客戶潛在價(jià)值實(shí)現(xiàn)的可能性；二是工藝創(chuàng)新，即研究開(kāi)發(fā)出新的工藝方法，使特定產(chǎn)品所運(yùn)用的原材料降低稀缺程度，或者改進(jìn)生產(chǎn)程序和方法，提高生產(chǎn)的效率，降低產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用，為客戶帶來(lái)便宜價(jià)值的滿足。技術(shù)開(kāi)發(fā)工作無(wú)論是在產(chǎn)品創(chuàng)新上，還是在工藝創(chuàng)新上的所有成就，都會(huì)直接為客戶帶來(lái)更多的價(jià)值。材料采購(gòu)它是企業(yè)為客戶價(jià)值提供滿足的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。一方面，這個(gè)活動(dòng)使產(chǎn)品所用原材料在成本上實(shí)現(xiàn)一定的降低，這本身就可以為客戶帶來(lái)便宜價(jià)值。另一方面，材料采購(gòu)活動(dòng)能否保證產(chǎn)品加工的原材料的質(zhì)量，這直接關(guān)系到產(chǎn)品的效用本身。也就是說(shuō)，能否讓客戶所購(gòu)買的既定產(chǎn)品帶來(lái)多方面的滿足、長(zhǎng)時(shí)間的滿足與所用材料直接存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。在波特的價(jià)值鏈分析模型中，他把技術(shù)開(kāi)發(fā)和材料采購(gòu)兩類價(jià)值活動(dòng)都劃在輔助活動(dòng)中，明顯降低了這兩類活動(dòng)的意義。并且他的這一劃分使?fàn)I銷與生產(chǎn)的關(guān)系也脫節(jié)了。不過(guò)，在波特的理論思路中，他是在銷售的意義上來(lái)定義市場(chǎng)營(yíng)銷的，認(rèn)定市場(chǎng)營(yíng)銷僅僅是連接企業(yè)產(chǎn)品與客戶的一個(gè)橋梁，而不是連接企業(yè)與客戶的橋梁。生產(chǎn)加工它是通過(guò)企業(yè)所組織的生產(chǎn)加工活動(dòng)，對(duì)采購(gòu)來(lái)的原材料，運(yùn)用一定的技術(shù)和設(shè)備進(jìn)行處理，改變其物質(zhì)形態(tài)，以為客戶的特定價(jià)值滿足提供對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品效用。這一活動(dòng)是直接為客戶價(jià)值帶來(lái)滿足的一個(gè)環(huán)節(jié)，但在這里我們既不能夸大這個(gè)環(huán)節(jié)的作用，也不能忽視它的重要性。客戶所需要的產(chǎn)品效用大都是在這個(gè)環(huán)節(jié)上完成的。如果這一環(huán)節(jié)的工作不實(shí)，所提供的產(chǎn)品效用不全，也就是低劣不合格產(chǎn)品，也就無(wú)法為客戶價(jià)值提供滿足。銷售服務(wù)它是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶價(jià)值之間的一個(gè)環(huán)節(jié)。其作用有三傳播產(chǎn)品信息，讓客戶了解認(rèn)知這特定產(chǎn)品與客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)系。這通常是由形形色色的廣告來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種廣告的作用就是傳播產(chǎn)品信息。提供購(gòu)買和使用方便。一方面讓客戶買得方便，包括通過(guò)送貨、柜臺(tái)展示、包裝，讓客戶能方便容易地得到產(chǎn)品；另一方面，直接提供產(chǎn)品使用指導(dǎo)，以使之能科學(xué)有效地使用產(chǎn)品，并從產(chǎn)品的使用中獲得自身的價(jià)值滿足。提供產(chǎn)品的維護(hù)、維修服務(wù)，以使客戶產(chǎn)品用得方便、安全、放心，消除使用維修上的后顧之憂。銷售服務(wù)給客戶帶來(lái)的價(jià)值與生產(chǎn)加工同等重要。如果沒(méi)有這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)生產(chǎn)加工出來(lái)的產(chǎn)品，就不可能直接變成客戶價(jià)值滿足的現(xiàn)實(shí)。從某種意義上看，這個(gè)環(huán)節(jié)甚至比生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)更重要。它是直接與客戶進(jìn)行正面接觸，客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是直接與這個(gè)過(guò)程聯(lián)系在一起的。正是這一原因，現(xiàn)實(shí)眾多的成功企業(yè)沒(méi)有工廠、車間，但卻可以實(shí)現(xiàn)快速穩(wěn)定的發(fā)展。沒(méi)有工廠、車間，可以通過(guò)委托加工、貼牌生產(chǎn)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。但沒(méi)有銷售服務(wù)，工廠、車間就只能為倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行生產(chǎn)，這則無(wú)法為客戶帶來(lái)價(jià)值滿足。波特的價(jià)值鏈分析模型中的外部后勤，實(shí)際上就是銷售服務(wù)活動(dòng)中的一個(gè)組成部分。他把它單列出來(lái)，是讓人們充分重視其價(jià)值，但卻讓人忽視了這種活動(dòng)與銷售本身之間的聯(lián)系。他所單列的內(nèi)部后勤實(shí)際上是生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)的一個(gè)構(gòu)成部分，是直接為生產(chǎn)加工提供服務(wù)。這種單列分析與外部后勤單列分析的局限完全相同。質(zhì)量控制它是與前述所有價(jià)值活動(dòng)融為一體的一種價(jià)值活動(dòng)，但它本身卻又具有相對(duì)的獨(dú)立性。要保證直接價(jià)值活動(dòng)中每一項(xiàng)活動(dòng)都按照嚴(yán)格的流程和工藝操作，并時(shí)時(shí)想到客戶的價(jià)值所在，這才能最后真正滿足客戶的價(jià)值。并且它所運(yùn)用的技術(shù)方法也是相對(duì)獨(dú)立的。比如6標(biāo)準(zhǔn)就是通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和工作質(zhì)量控制的。這種統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)，與產(chǎn)品的生產(chǎn)加工并不存在什么直接的聯(lián)系。并且這一活動(dòng)對(duì)客戶的價(jià)值滿足卻是直接而重要的。沒(méi)有這一活動(dòng)，也就不可能保證這些活動(dòng)能為客戶帶來(lái)充分的價(jià)值滿足。ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系之所以發(fā)展很快，普及率很高，就是因?yàn)檫@一活動(dòng)本身具有相對(duì)的獨(dú)立性。成本控制它與質(zhì)量控制是相對(duì)應(yīng)的一種價(jià)值活動(dòng)。質(zhì)量控制是為了保障產(chǎn)品和服務(wù)的效用不打折扣，能為客戶直接帶來(lái)耐用價(jià)值。成本控制則是讓客戶以既定的等價(jià)物能獲取更多的價(jià)值滿足，直接為客戶帶來(lái)便宜價(jià)值。因?yàn)樗鼤?huì)減少無(wú)價(jià)值的投入，降低客戶的購(gòu)買代價(jià)。成本控制本身強(qiáng)調(diào)的就是在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，最大限度地減少浪費(fèi)，這也就是沃爾瑪所倡導(dǎo)的為客戶節(jié)約每一分錢活動(dòng)的意義。在波特的價(jià)值鏈分析模型中，沒(méi)有專門單列成本控制和質(zhì)量控制這兩項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，而是在企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施中涉及這一活動(dòng)的，并且他把這些活動(dòng)當(dāng)成了一種只具有輔助意義的價(jià)值活動(dòng)。這實(shí)際上大大降低了這兩個(gè)活動(dòng)的意義，這會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員只有在迫不得已的情況下才重視這兩種活動(dòng)。七類直接價(jià)值活動(dòng)的相互關(guān)系直接價(jià)值活動(dòng)中的七項(xiàng)活動(dòng)作為一個(gè)整體直接服務(wù)于客戶價(jià)值的滿足和實(shí)現(xiàn)。在這七項(xiàng)活動(dòng)中，從市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)開(kāi)發(fā)、材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、銷售服務(wù)，到客戶價(jià)值的滿足，是由上到下構(gòu)成的一個(gè)鏈接，是上一個(gè)活動(dòng)為下一個(gè)活動(dòng)提供基礎(chǔ)和條件，后一個(gè)活動(dòng)逐次地把這些活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值傳遞給客戶，并使客戶最終獲得價(jià)值滿足。質(zhì)量控制和成本控制兩類價(jià)值活動(dòng)與前面的活動(dòng)鏈接是一種并列關(guān)系，但又通過(guò)這個(gè)鏈接，最終為客戶提供價(jià)值滿足。質(zhì)量控制是對(duì)企業(yè)為客戶提供價(jià)值滿足的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程控制。它貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，使最終傳遞給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)都是完美無(wú)缺的。成本控制，也是對(duì)企業(yè)為客戶提供價(jià)值滿足的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程的控制。它也貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，它是要讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都精打細(xì)算，節(jié)約每一分錢，使最終傳遞給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)都不僅物美，而且價(jià)廉。編輯價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型的構(gòu)成要素之四間接價(jià)值活動(dòng)的兩個(gè)方面的內(nèi)容間接價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)不得不完成的活動(dòng)，這種活動(dòng)雖然不能直接給客戶帶來(lái)價(jià)值滿足，但它卻是企業(yè)直接價(jià)值活動(dòng)得以有效地進(jìn)行的前提和條件。之所以是間接價(jià)值活動(dòng)，是因?yàn)檫@種活動(dòng)只能通過(guò)直接價(jià)值活動(dòng)的改善和提高，來(lái)增加客戶的價(jià)值滿足。但它不是輔助性價(jià)值活動(dòng)，它在企業(yè)整個(gè)價(jià)值關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)中的作用和意義，并不低于直接價(jià)值活動(dòng)。甚至這種價(jià)值活動(dòng)所能給客戶帶來(lái)的價(jià)值滿足會(huì)更大、更明顯。間接價(jià)值活動(dòng)主要包括兩大類基礎(chǔ)管理、人力資源開(kāi)發(fā)。基礎(chǔ)管理的五個(gè)內(nèi)容這里的基礎(chǔ)管理與波特的價(jià)值鏈分析模型中的企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施不同，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)針對(duì)于人的行為進(jìn)行的管理誘導(dǎo)。它貫穿于企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都可以發(fā)揮作用。因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，為客戶提供價(jià)值滿足，并不是由機(jī)器自動(dòng)完成的，而是由融入這個(gè)企業(yè)的員工，為了自身的利益滿足而努力工作所實(shí)現(xiàn)的。通常人們講，“客戶是上帝”。這句話實(shí)際上是不完整的，企業(yè)員工如果不能把客戶當(dāng)作自己的上帝，客戶的價(jià)值就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。有人朝拜上帝，上帝才成為上帝，否則上帝的地位就會(huì)落空。如何才能讓企業(yè)的每個(gè)員工都把客戶當(dāng)作自己的上帝這只有通過(guò)有效的基礎(chǔ)管理活動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性才能做到。這也就是基礎(chǔ)管理所要達(dá)到的目的。這種基礎(chǔ)管理雖然并沒(méi)有直接為客戶帶來(lái)價(jià)值滿足，但卻可以通過(guò)改變員工的態(tài)度和行為來(lái)影響客戶價(jià)值的滿足程度。基礎(chǔ)管理包含的內(nèi)容概括起來(lái)有五個(gè)方面溝通授權(quán)溝通是聯(lián)系員工利益和企業(yè)利益的橋梁。只有當(dāng)員工充分了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和措施，以及自己為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所要做的工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，員工才可能積極努力，創(chuàng)造性地作好工作。企業(yè)的目標(biāo)就是通過(guò)為客戶提供價(jià)值滿足來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。這樣，也就只有當(dāng)員工充分明確客戶的價(jià)值所在，以及自己工作與客戶價(jià)值的關(guān)系，員工的工作才可能為客戶和企業(yè)增添價(jià)值。但僅此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只有當(dāng)員工明了他為客戶和企業(yè)增添價(jià)值后個(gè)人的利益和欲望能夠得到什么樣的滿足，并且讓他感覺(jué)到他所做出的努力與他所得到的滿足大體相等時(shí)，他才會(huì)積極努力、創(chuàng)造性地工作，現(xiàn)實(shí)地為客戶和企業(yè)增添價(jià)值。溝通除了明確這些關(guān)系之外，還需要由它來(lái)完成上司對(duì)員工工作進(jìn)程的及時(shí)把握、下屬對(duì)上司主管為自己所制定的目標(biāo)要求調(diào)整的及時(shí)把握，并在情感上實(shí)現(xiàn)融合，使員工能快樂(lè)地工作。授權(quán)則是在讓員工承擔(dān)職責(zé)的同時(shí)，授予他能履行職責(zé)、保證職責(zé)完整落實(shí)的權(quán)力。這也就是授予員工做事的權(quán)力。要員工做多大的事，承擔(dān)多大的責(zé)任，就要授予與之對(duì)應(yīng)的權(quán)力，使之能夠做好這個(gè)事，承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。溝通是前提，只有在溝通的基礎(chǔ)上，雙方都明確了對(duì)方的目標(biāo)要求的情況下，根據(jù)所要做的工作本身的要求，恰到好處地授予權(quán)力。下屬充分明確自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和所享有的權(quán)力，才能做好工作。不滿足這一前提的授權(quán)，是一種盲目的授權(quán)。盲目的授權(quán)不僅不會(huì)帶來(lái)應(yīng)該有的效益，甚至還會(huì)造成企業(yè)組織運(yùn)行的混亂。也就是說(shuō)，通過(guò)溝通讓雙方明確權(quán)、責(zé)關(guān)系，并按照責(zé)任的大小，授予權(quán)力。只有這樣的授權(quán)，才能帶來(lái)企業(yè)運(yùn)行效率的提升。溝通和授權(quán)是提高企業(yè)運(yùn)行效率的重要活動(dòng)。所以，它是構(gòu)成間接價(jià)值活動(dòng)的一個(gè)重要方面跟蹤考核一項(xiàng)工作，一個(gè)職責(zé)，交由特定的人去承擔(dān)，能否保證他真正把這項(xiàng)工作做好，完整地履行這項(xiàng)職責(zé)，僅僅有權(quán)力和責(zé)任的明確往往是不夠的。因?yàn)槿耸怯卸栊缘模挥挟?dāng)外在壓力和內(nèi)在激勵(lì)充分大時(shí)，這種惰性才會(huì)被抑制。所以，跟蹤考核是保證下屬員工做好工作的一種過(guò)程性控制。跟蹤是隨時(shí)隨地地把握員工工作的進(jìn)程和過(guò)程本身，考核是把下屬員工所做工作的結(jié)果與對(duì)他工作的目標(biāo)要求進(jìn)行對(duì)比，看看是否達(dá)到了要求。跟蹤考核是知人、識(shí)人的一個(gè)基礎(chǔ)，知人、識(shí)人又是用人的基礎(chǔ)。知人、識(shí)人不僅是上司主管的要求，也是下屬員工自身的要求。知人、識(shí)人就意味著他的價(jià)值得到正確評(píng)價(jià)和認(rèn)同。任何一個(gè)人都希望自身價(jià)值能夠得到正確的評(píng)價(jià)和認(rèn)同。因而使這一活動(dòng)本身就有調(diào)動(dòng)下屬員工積極性的作用。同時(shí)，又只有通過(guò)這一活動(dòng)，才能直接把員工活動(dòng)的努力穩(wěn)穩(wěn)地導(dǎo)向?yàn)榭蛻魞r(jià)值做貢獻(xiàn)的方向來(lái)。獎(jiǎng)懲激勵(lì)獎(jiǎng)懲激勵(lì)是對(duì)下屬員工承擔(dān)完成一定的工作和職責(zé)之后，在客觀、公正評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，對(duì)他的工作業(yè)績(jī)和履行職責(zé)的好壞所給予的反饋。這種反饋一方面是從正面給予酬償，即對(duì)他所做的貢獻(xiàn)在經(jīng)濟(jì)福利上或自我價(jià)值滿足上，給以回報(bào)；另一方面，從反面對(duì)他所承擔(dān)工作的情況，即未能按既定要求履行職責(zé)所存在的差距，追究其責(zé)任，讓他在經(jīng)濟(jì)福利和自我價(jià)值滿足上蒙受一定的損失。在這里，這種獎(jiǎng)懲的實(shí)施是以履職人的行為為依據(jù)的。這種獎(jiǎng)懲也包含有實(shí)施獎(jiǎng)懲人的偏好，鼓勵(lì)什么、禁止什么，都會(huì)以這種反饋形式表現(xiàn)出來(lái)了。這就促使下屬員工調(diào)整其行為，使之按照企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)客戶所能獲得價(jià)值滿足的方向去努力。優(yōu)化投入優(yōu)化投入是使企業(yè)的不同