AD安佑生物科技公司薪酬管理改進3AD公司的薪酬管理現狀31AD公司簡介311AD公司概述AD公司品牌，1992年創立于臺灣。AD公司自成立之初，就提出乳豬斷奶專用飼料的新觀念，并配合提供全面的生豬飼養管理技術，為提升養豬成績做出貢獻。1999年，AD公司進入大陸，為中國傳統的乳豬養殖注入了新的理念，本著“品質、科技、服務永遠爭先”的經營宗旨，經過二十余年的不懈努力，AD公司己發展成為集科研、生產、銷售和服務為一體的高科技生物飼料集團企業。目前，在大陸地區己擁有40余家子公司，產品銷售覆蓋全國26個省市和東南亞地區，是業內公認科技含量最高和規模增長速度最快的飼料企業之一。歷年發展的大事件見表31AD公司的研究成果在中國飼料業界處于領先水平，目前己擁有50余項知識產權，其中20余項發明專利、6項實用新型專利、10項外觀專利及15項著作權。AD公司的科技創新得到政府的認可和支持，近幾年，AD公司獲得“江蘇省高新技術企業”、“蘇州市農業產業化龍頭企業“等認證。AD公司采用獨特目糧配方，科學的飼養管理模式，提高豬只成活率，實現瘦肉日增量最大化，達成高效養豬目標。該公司通過環保配方體內減量、改善豬舍設計體外減量、配合功能性有機肥計劃豬糞變綠金，同時達到優化環境、降低成本的環保目標。近幾年，該公司也取得了不錯的經營業績。從表32可以看出該集團公司近幾年呈現了快速擴張的態勢，子公司的發展數量增速明顯，銷售產量和凈利潤也呈LO現正比例的增長。312AD公司優勢與組織架構AD公司在整個飼料行業具有很高的知名度，在近幾年的發展呈現出快速擴張的態勢，這一切得益于該公司具有比其他同行企業無可比擬的優勢。對于該公司的比較優勢，具體整理如下見表33。313AD公司文化該公司的使命為科技飼料，幸福中國，低碳全球；未來的發展愿景為全球幼畜料及低碳農牧產業領導品牌；人才理念為人才是最寶貴的資源；經營宗旨品質、科技、服務永遠爭先核心價值觀愛與感恩愛我們愛父母、愛自己、愛豬、愛工作、愛客戶、愛AD公司、愛眾人、愛中華、愛世界因為有愛我們更快樂、更幸福、更能感恩。感恩感謝上天、感謝大地、感謝領導、感謝家人、感謝師友、感謝我們賴以生存及成長的客戶。32AD公司薪酬管理現狀321AD公司人力資源整體管理現狀該集團公司設立了總管理處，總管理處下面有人力資源中心詳細下屬部門設置見圖32、財務中心、信息中心、采購中心、投資中心五大職能部門，負責對集團總部的全面管理和下屬子公司之間的垂直管理，是整個集團的指揮中樞機關，在集團公司中具有重要的位置。而其中的人力資源中心是重點負責集團公司的人力資源戰略規劃、圍繞人才的“選、用、育、留，為企業發展提供人才和智力支持。人力資源中心下的子部門人事部則是重點規劃人事政策和相關人力資源工作制度流程的歸口部門。322AD公司薪酬管理部門人事部在集團公司中，對于薪酬管理具有制度政策的草擬和解釋權。具有以下幾方面的薪酬職責負責制定集團總部和子公司薪酬管理制度；負責制定薪酬等級結構表，負責制定集團總部和子公司績效管理制度；對全集團的薪酣、績效工作具有指導和解釋權利；根據經濟形勢的變化，實時更新集團公司的薪酬、績效管理制度，以增強適應性。而對于薪酬制度的最終決定權則有公司董事會審核確定，由公司董事長代理簽發，生效實施。該公司的薪酬管理部門是人事部，屬于總管理處的下屬部門。現階段人事部有一名部門經理，四名工作人員，主要職責就是考核員工的績效、對人員的升遷加以復核、設計薪酬、辭退和招聘職員等等。該公司對生產與營銷十分的重視，又加上企業采取將財務管理當作核心這樣的管理模式，所以在公司內財務部門有著很高的地位，人力資源的管理部門雖擔負著將人力資源支持提供給企業發展這一重任，卻未得到公司十分的重視。就構成部門的人員來看，五名在人事部的職員，沒有一名出身于人力資源管理這一專業，缺少管理人力資源的相應知識。323AD公司的薪酬制度現狀1薪酬職責劃分該公司的薪酬制度是由集團人力資源中心人事部負責政策擬定、指導、監督。主要職責擬定和修訂薪酬管理制度及相關制度，審核子公司的薪酬管理相關規定；組織推行集團總部和子公司薪酬管理工作，提供相應的培訓和指導；負責集團總部薪酬核定、計算、發放等工作；建立集團總部員工薪酬檔案。集團董事長是薪酬管理的最高核決人。各子公司薪酬負責人由總經理指定人事行政部或財務部相關人員。主要職責執行集團薪酬管理制度及相關薪酬管理規定；負責本公司薪酬核定、計算、發放等工作；建立本公司員工薪酬檔案。2薪酬構成員工薪酬結構包括以下項目工資、獎金、津貼補貼、福利等。工資項目包括基本工資、崗位工資職務加給、工齡工資等。獎金項目包括全勤獎、月度績效獎金基本工資的20為基數，根據考核打分確定績效等級、年終績效獎金基數為15月工資乘以考核等級系數、業績提成獎金等。津貼補貼包括技術津貼技術加給、特崗津貼、加班補貼、學歷補貼、保密津貼、中夜班補貼、高溫津貼等。福利包括社會保險費、住房公積金公司為員工繳納的社會保險費養老、醫療、失業、工傷及生育和住房公積金中應由員工個人繳納的部分，由公司代扣代繳；各公司可根據實際需要確立薪酬結構。3薪酬類別崗位績效工資制是指以崗位價值評估和員工工作績效為依據支付勞動報酬的工資制度，適用于集團總部和子公司全體正式員工。市場價位工資制是指以地區勞動力市場及行業指導工資和公司的實際情況為依據支付勞動報酬的工資制度，適用于工勤人員，包括操作工、叉車工、裝卸工、養殖工、保安、保潔、廚工等。其他工資制是指針對公司特殊形式用工人員如實習生、退休人員、臨時協議人員、顧問等的工資制度。實習生的工資標準，按實習生管理規定執行；臨時工、勞務工的工資標準，按勞務協議規定執行。4薪酬的計算辦法與發放標準工作日為2175天，日工資標準月工資標準2175天，小時工資標準月工資標準2175天8小時。新進、離職工資。新進員工第一個月工資或離職員工最后一個月工資根據當月實際出勤天數計算。晉升、職務調動工資。晉升及職務調動的員工工資自晉升、調動生效之日起調整。員工薪資每月發放一次，具體發薪日期由各公司依實際情況決定，報集團人資中心備案，但不得晚于每月10號。工資條需在發薪后5個工作日內以紙質或電子檔案方式發放給員工本人。5薪酬調整當員工個人發生職務異動晉升、調崗或降級，員工薪酬按規定調整。晉升條件為須符合本部門定崗定編計劃；須符合擬晉升崗位職務說明書之任職要求；擬晉升員工上年度績效考核成績在B含以上，且本年度無記大過含以上的處罰；入職年資至少連續滿半年指AD集團內的任職年資，不含實習期；必須參加過擬晉升職級所需的學習培訓并考試合格；擬晉升職務為經理級及以上的含同職等其他職務系列的對應職級候選人需進行公開述職報告，并評審合格。薪酬調整依據包括國家政策和物價水平等宏觀因素的變化、行業及地區市場薪酬水平、公司經營狀況確定、員工個人績效等。最低工資調整根據當地政策規定執行。6薪資定級及調整權限集團總部1經理級以下員工定級定薪，由員工部門經理提議，人力資源中心負責人審核，員工所在部門總監核定。2經理級員工定級定薪，由員工部門總監提議，人資中心分管總裁審核，員工所在部門分管總裁核定；3總監級員工定級定薪，由員工部門分管總裁提議，人資中心分管總裁審核，由集團董事長核定。4分管總裁級、事業部總裁級員工定薪，按照集團董事會審議通過的集團總裁薪酬及績效考核辦法，由集團董事長核定。子公司1經理級以下員工定級定薪，由部門經理提議，人事單位負責人審核，總經理核定。2銷售和生產職能條線的經理級含以上員工定級定薪，由總經理提議，片區總裁核定，集團人力資源中心備案；財務部經理、品管部經理、配方部經理，由總經理提議，集團職能中心負責人核定，集團人力資源中心備案；其他職能條線經理含以上，由總經理提議，子公司董事長核定，集團人力資源中心備案。3總經理的定級定薪，按照集團董事會審議通過的總經理薪酬及績效考核辦法，由集團人資中心分管總裁及片區總裁審核，集團董事長核定。從以上內容可以看出該集團公司己初步勾勒出薪酬體系方案，為全體公司做指引。內容上往往比較粗簡，很多方面還只是一些大的方針和標準，為薪酬工作的開展設立了一些原則。該公司的薪酬管理還需要在以后的發展中不斷完善和細化，才能將薪酬管理工作真正為企業發展服務。4AD公司薪酬管理存在的問題及原因分析41AD公司薪酬管理問卷調研與分析為更深一步的認識到AD公司的員工對本單位薪酬的公平性持有的意見與看法，筆者與該公司的人力資源管理的部門取得聯系，在該公司的職員中展開關系薪酬公平性方面的問卷調查，在設計與發放問卷調查時，按照下面的步驟實施首先以開放式問卷調查的方式對薪酬的公平條目加以收集，這一問卷調查的對象主要為人力資源管理部門的經理、人力資源管理方面的專家、員工、企業的管理人等一些處在不同層次的人，一共收回68份開放式的問卷，收集到40條條目。接著按照收集獲得的條目對問卷進行設計，和文獻分析相結合，在閱讀薪酬公平這一類文獻的基礎之上，按照文獻對公平理論做出的定義，并對其他的一些研究者設計出來的問卷加以參考，適當的刪減設計好的問卷題項，構成最后的正式問卷。問卷一共有二十道題目，通過測試發現回答全部的問卷問題大概需8分鐘，和該單位人力資源部門提出的要求相吻合。另外也可以確保受調查的對象不會對問卷產生厭煩心理，會配合調查的工作。筆者先與AD單位人力資源管理的部門取得聯系，由該部門內的工作人員提供幫助，將問卷發放給員工并收回。一共發放600份問卷，收回問卷563份，有效的收回率是94。為提升問卷調查的有效性，筆者在對問卷發放的過程上，對問卷不記名的方式特別強調，與企業的薪酬管理的改革相配合開展調查，最終目的就是了解員工對企業目前所實施的薪酬體系的看法。在實施問卷調查的過程上，筆者同時與實地訪談的方式相結合，到AD公司各管理部門了解管理人員對本單位所實施的薪酬體系與管理方式存在的看法，并進一步了解企業的管理者就薪酬公平所持有的態度，以及接下來在薪酬管理這一方面存在的設想。通過問卷的回收，筆者進行了簡單的描述性統計，以對AD公司職員對目前企業實施的薪酬體系持有的意見與看法加以了解。通過幾個模塊根據問題的性質進行統計性描述，獲得的結果為411薪酬體制未體現學歷優勢此次的問卷調查共收回563份有效問卷，如圖41所示為AD公司職員學歷的分布結構圖，如圖42所示為AD公司職員性別的分布結構圖。通過上述的表格能夠看出，將不一樣性別和學歷結構的職員當作調查的對象，在薪酬公平性方面的需求與看法也存在區別。相對來說，男性更易覺得不公平，高學歷的更易覺得不公平。受到AD公司所處行業具備的特殊性影響，該企業員工整體的學歷水平較低，特別是位于生產一線的職員，大部分的職員學歷都在大專以下，約占總數的60左右。此外，在該公司工作時間較長的職員，學歷基本上都不高。最近幾年新招進來的職員學歷都在大專以上，然而企業在設計薪酬的過程中，除個別的高層管理者之外，并沒有將學歷這一因素考慮在內，因此新招進來的員工在設計薪酬時并沒有因為自身的高學歷而得到好處。412績效獎勵發放不穩定在發放公司績效獎勵方面，只有26個受訪者認為績效獎勵的發放具備合理的標準與制度依據，如圖43所示。在薪酬決策這一方面，高于一半的受訪者認為企業主管并未以一個科學標準來確保決策具備一致性，如圖44所示。413員工公平感欠缺在薪酬的個人公平這一方面，高于一半的受訪者覺得企業制定的薪酬無法或完全不能將不同崗位做出的貢獻反映出來，如圖47所示。只有15受訪者覺得可以將同工同酬這一情況反映出來，如圖48所示。在企業內橫向的對個人薪酬進行比較的過程中，不管是和不一樣職位的同事比較，還是與干同樣工作的同時比較，都有超一半的受訪者覺得不公平，如圖49、410所示。414薪酬缺乏吸引力在評價薪酬吸引人才方面，只有百分之八的受訪者覺得具備吸引力，百分之一的受訪者覺得十分具備吸引力，有超一半的受訪者覺得AD公司制定的薪酬不具備吸引人才的吸引力，如圖411所示。在評價企業報酬水平或獎金紅利和相同行業相似企業對比方面，高于百分之六十的受訪者認為AD公司不具備較高的薪酬水平。在比較薪酬公平方面，過一半的受訪者覺得和其他企業類似職位員工相比，AD公司不具備公平的薪酬，如圖412、413、414、415所示。AD公司的薪酬公平通過內部、外部與個人的公平這三方面體現出來，對薪酬的公平產生較大影響的重要因素有企業的薪酬管理的制度、薪酬的結構域體系、設計薪酬環節的透明化等等。就上面的分析可以看出，AD公司所實施的薪酬管理的體系上存在著不規范、不科學、不合理等現象，員工在評價薪酬方面，存在著十分明顯的不滿意薪酬管理的現象，主要體現于AD公司不具備合理的薪酬制度，在制定薪酬決策方面不具備科學流程，沒有統一而透明的標準，缺乏績效考核的依據。和其他同行業的企業來說，AD公司在薪酬的制度方面無法將公平性與先進性體現出來，無法吸引優秀的人才；其次，AD公司內部有明顯的薪酬不公平現象，薪酬的體系無法將同工同酬很好的反映出來，無法將不同工作崗位的不同貢獻反映出來，也沒有將員工經驗與資歷反映出來；在外部的薪酬公平方面，AD公司薪酬的水平與同一行業相似的企業對比，薪酬水平較低，不具備競爭的能力。和其他企業同樣的職位職員相比，AD公司員工對薪酬感到不公平；就內部薪酬公平而言，AD公司對自身企業薪酬的滿意度比較低，覺得企業制定的薪酬無法將工作貢獻與價值反映出來，企業付出的報酬和個人于工作上承擔的風險、責任和付出不對等。42AD公司薪酬管理存在的問題421薪酬管理戰略目標未能有效執行企業在確定了總的薪酬管理戰略一低成本戰略之后，沒有指定人力資源部門如何配合實現企業總體戰略目標，也沒有給人力資源部門設定戰略具體的目標。該部門成為了消防部門，奔赴在四處救火的途中，除去企業人力資源部的副總和經理之外，很少能有人以戰略角度對人力資源問題加以分析，缺乏具體的對人力資源的規劃。怎樣設立組織架構，怎樣調整人員素質的勝任模型，怎樣使人員的需求得到滿足，人力資源部的人員無法隨企業的戰略適時做出調整，因此在工作中缺乏主動性和前瞻性，顯得十分被動。422缺乏健全的績效評估體制董事會每年都會在開年的時候將產品產量、安全率等指標制定出來，董事會借助這些指標考核企業高層管理者的績效，而中層的管理者與普通的職員沒有權利對高層的管理者進行考核。該企業采用能夠被量化的指標，通過上級領導對中層管理人員做出評價，不能被量化的指標借助周邊的績效考核，通過問卷調查下屬職員加以實施；上級領導直接對中層以下職員進行考核，例如生產部門經理直接考核段長，段長直接考核班長，班長直接考核普通職員，同事之間不存在互相考核的關系。除了中層之外，下級不能對上級做出考核，只能上級來考核下級，同事間也同樣不存在評價。員工會覺得企業領導一人說了算，導致員工認為有失公平，缺乏健全的考核體系，員工個人的發展也沒有和企業長遠的發展聯系起來。423人力資源管理部分環節存在漏洞AD公司在發展人力資源這一環節中，雖然有較多的培訓投入，卻沒有很強的針對性，員工對待此類培訓態度冷淡，未將培訓就是福利這一點體現出來，如新員工入職第一周，公司都會對職員進行企業的通識培訓企業發展歷程、公司文化、商務禮儀、工作基本技能和崗位培訓實行師徒制，工作上手把手的培訓，但由于前期對新員工培訓階段要求松弛，管理不嚴格，導致很多新人都沒認真對待這一培訓，沒能起到良好的效果，而對新人轉正后的工資待遇沒能很好的參照員工培訓期的表現和收獲。員工績效與薪酬管理較為散亂，處處都是制度，卻沒形成系統性制度。雖該集團公司出臺了薪酬制度，但對于各個職能部門內部出現一些細則，如財務中心對下面子公司上線ERP軟件，就有自己的單獨的補償方案，而且每人每天的加班補貼也比較高，信息中心對于機房的值班人員非正常工作日給予100元一天，而這個發放依據則是部門領導給予呈核單批準就行，沒有相關的制度依據。AD公司把個人績效考核當作重要的薪酬評定參考依據，然而在具體的實施方法上，卻沒能落到實處，各部門都是流于形式。需要借助行之有效與合適的績效管理方法和措施，可以對各類企業管理的流程加以改善，關鍵是必須根據企業管理流程現狀，將合適的管理績效方案提出，分階段的加以實施，借助績效管理的流程和管理互為促進，最后實現企業現代化管理水平與最大化的效益。該公司自2014年5月份正式推廣實施績效管理以來，雖人力資源部門下了很大力氣，但最終結果并不理想。采購中心、營銷中心、研究院等部門，以績效考核方案不適應為借13，對每月的績效考核都是應付打分，使得每個員工的考核分數都是高達90幾分，都是E等級優秀，分不出員工工作的好壞，使得績效管理真正的作用沒能發揮出來，也影響著績效工資的推行。424崗位評估的體系基礎缺乏AD公司在分配價值過程上，對個人的績效與職級比較重視，卻缺乏完整的評估崗位價值的體系，對于公司內部一些具有重要影響的崗位，在工資上沒能體現差距來。從企業價值鏈這一角度而言，對于以價值為基礎創造出來的薪酬體系而言，假如沒有有效解決價值評估的問題，就會對能夠分配的價值產生很大影響，進而對創造價值產生影響。假如無法清楚的對職業具備的價值做出界定，就會導致分配與評價不公等問題產生，使員工產生不公平感，進而對組織的凝聚力與職工士氣造成影響，嚴重的情況下還會流失企業關鍵的人才。由于該集團公司是一種先有了很多合作的子公司，然后才成立的公司總部。突然間的成立總部，新設了很多崗位，沒有前期的發展基礎。對于各部門崗位的認識還不清晰，尤其崗位價值貢獻上比較模糊。很多都是根據職級比如總監、經理、科長等來定工資，沒有量化的去衡量具體崗位的價值體系評估，目前還處于初步探索階段。比如研究院的研究員雖然也屬于專員職級員工，但他們的從事的技術性研發工作，比行政后勤的專員具有很大的價值性，但這一點在工資上沒能拉開差距。425薪酬結構失衡在AD公司，各類薪酬單元共同構成薪酬結構，分別是固定薪酬，即基本的工資等、浮動薪酬，即獎金與績效工資等、津貼福利這三種類型，他們薪酬結構的失衡主要在下面三點方面體現出來首先，各類型的職員薪酬的單元組合比例不協調，如固定工資占據的比例很高，而績效工資所占據的比例卻太低，這會致使薪酬具備的激勵作用無法有效的被發揮出來。比如經理員工的基本工資為5000元，崗位工資2000元，其他收入1000元，按基本工資20為績效工資基礎的話，也就是5000木201000元，若是干的好的90分績效系數為110，所得績效工資為1100元；若是干的一般的話80分績效系數90，所得績效工資為900元，從對比中我們可以看出干好干壞對于經理人員也就相差200元，相對于他們8000元的工資來講顯然所占比重太小，這種績效并不起到很大作用，因為固定工資過高，績效工資偏低，出現了薪酬結構上的失衡。另一方面，缺少全面的薪酬觀念。除去金錢之外，沒有較好得將精神薪酬體現出來。在對員工行為激勵這一方面，和物質薪酬相比精神薪酬更加經濟。在員工有杰出表現時，管理者親自通過寫信的方式對員工加以稱贊，對那些在績效方面有優秀表現的部門與個人，管理人員在召開的會議上公開的給出獎勵，在員工生日那天，企業為員工定個蛋糕，為他送上祝福，為員工購買一份意外保險，提供一個舒服的工作環境等。這一些都不需要企業花費很多金錢，只要管理人員花點精力、時間表示關心，就能夠將有意義的、多樣化的精神獎勵提供出來。43AD公司薪酬管理問題的原因分析431管理者并未重視薪酬管理工作由于該公司剛成立總部才六年，總部正忙于擴展下屬子公司合作發展。總部職能線還沒真正樹立其完善部FJL積,責，比如人力資源中心、信息中心、采購中心都是臨時建設。尤其作為薪酬管理的歸屬管理部門人力資源中心，當前領導只把它作為一般的支持部門來看待。人力資源管理部門只有五名工作人員，沒有一個是人力資源管理專業畢業，該部門是綜合部的下屬部門，甚至不是一個獨立的部門。在制定公司發展戰略時，也沒有給人力資源部門制定明確的配套戰略目標。以上都能反應出在AD公司這個以財務為中心的管理模式下，人力資源部門并未受到管理者的高度重視，他們認為人力資源管理沒那么重要。就是這種“生產第一，控制成本為主”，不重視人力資源管理的的經營態度，也成為了該公司薪酬管理中出現上述問題的導火索。432薪酬管理工作機制不健全組織機構上，相對于較大的集團公司來講，AD公司并未設置薪酬管理的委員會，人力資源管理部門內的某位職員負責薪酬管理工作，雖然在設計薪酬方面，企業高層管理者與部門負責人都會提出對設計薪酬產生影響的意見，但卻未構成固定的一個工作程序，薪酬管理工作是一項基礎性的影響全局的事情，薪酬方案的制定要有嚴格的組織保障和工作流程，不能簡單至于人事部。在配備人員方面，AD公司沒有配備足夠的薪酬管理人員。薪酬管理所涉及的繁瑣工作較多，工作量大，AD公司需要充分補充薪酬管理者，添加人員的配備，或是借助外力，如聘請薪酬顧問與人力資源管理的顧問，對薪酬管理的體系進行梳理。433薪酬管理相關基礎工作不完善現階段AD公司在具體的設計薪酬方面有不少問題存在1崗位價值的薪酬水平缺乏吸引力。企業薪酬的水平無法緊密的和企業發展聯系起來，無法吸引優秀人才，缺少外部的公平性。企業合理的薪資水平具備很高的吸引力，企業薪酬才可以有競爭的能力，才可以將優秀人才吸引過來。AD公司不一樣的崗位在薪酬具備的競爭能力上也存在區別，中層的管理者薪資水平處在中等的市場水平上，再加之不具備較好的地域條件，使得企業招人、留人較為困難。對于該公司成立研究院，由于其從事的工作具有很高的挑戰性和創新性，而且一般培養成一名合格的研究員需要2年時間左右，這種崗位價值往往技術含量比較高，具有較高的崗位價值，但本企業給予的薪酬待遇為40005000元左右，與同行其他企業相比低了1000元左右，使得本企業的研發人員不斷流失。2不合理的薪酬結構，較少體現績效作用。在組成薪酬的結構中，占據較大比例的是崗位工資，然而不一樣的崗位沒有太大的差距，在內部薪酬缺乏公平性。內部薪酬水平的高與低，應當將工作內容當作制定的依據，或是將工作具備的技能高低當作依據，也可以將兩者結合在一起當作依據，薪酬的內部公平對整體的實現企業目標付出的貢獻大小強調，以此來支付報酬。AD公司構成薪酬結構的基本內容是崗位的工資福利績效獎金津貼。占據較大比例的是崗位的工資，津貼與崗位的工資相對固定，基本不會因為企業年度完成目標情況產生變動。企業獲得的利潤對獎金與績效的工資會產生較大影響，這兩點在薪酬內占據的比例較大。AD公司也具備評估績效的體系，但在測量績效手段和方法上還不完善，對于員工而言，績效工資沒有產生較大影響，對于較為優秀績效的員工來說，缺乏提升與改善的機會，還不具備完善的績效評估的體系，這就導致員工產生了不公平感；3缺乏考慮薪酬公平成本導向。AD公司只關注薪酬設計的結果是不是具備公平性，而忽視了界定薪酬的程序是不是公平。對于該企業來說，只需要保持員工獲得的薪酬和他們工作創造的價值相當即可，或是和他們做出的貢獻相當即可，在設計和操作薪酬框架的過程中是不是存在黑箱操作并不關注。在界定薪酬方面，沒有理性的做出戰略性的思考。AD公司很少考慮薪酬戰略的導向，這使得薪酬和經濟效益及工作的業績相脫節。另一方面由于該公司屬于傳統的農牧企業，由于其本身的行業特性投入大、周期長、利潤薄等，所以在生產經營的各個環節都要注意節約成本，尤其人力成本，辦公室人員、生產人員、后勤人員、信息人員等都要合理控制人工費用。近期該公司個別部門員工工資，存在偏高和隨意發放現象，如信息中心人員新進人員工資都在5000元以上，而其他部門人員工資在20003000元之間，存在著部門間工資差距過大；其次，財務人員、信息人員外出為子公司做ERP軟件上線，每天除基本工資外，給予100元的額外補貼，這一現象對于其他部門人員出差沒有補貼。從以上兩種情況可以看出，該公司在薪酬缺乏公平及應該降低成本上做的還不夠。4企業發展未與個人發展協同。我國從古至今一直存在強烈的官本位的意識，根據崗位的級別進行定薪。在這一薪酬的模式之下，員工主要靠晉升職位來提升工資。這一意識將企業定位的相對價值反映出來，通常人們通過判斷職工官階來判斷為企業做出的貢獻，所以在企業的內部各類各級員工都將管理崗位當作自身發展的目標。這就使得企業內較高素質的職員發展與生存空間被較大的限制與約束住，企業長久的發展沒有和個人未來發展協同起來。在這問題上，在具有技術性特產的年輕員工有所體現，如研究院人員應有良好的研發技術能力，但由于在該公司的服務年限還不夠，導致薪酬和晉升都不能進行，影響了個人的發展。總而言之，AD公司缺少完善的薪酬管理的體系，缺少清晰的薪酬公平的思路，這就使得他們的薪酬管理未將激勵員工的作用發揮出來，使員工產生不公平的感覺，對員工發揮工作積極性產生影響。5AD公司薪酬管理改進方案建議51公平的薪酬系統設計思路建議有效而科學的激勵機制可以使員工將最好的潛能發揮出來，為企業創造出更高價值，在此之中，最容易運用、最重要、最直接的方法就是薪酬的激勵機制。員工付出時間、努力、技能、學識、經驗為企業創造出成果，薪酬則是最好的回報員工的方式，采用獎勵的方式承認員工做出的貢獻。在員工心中，薪酬不單單是自身勞動的所得，在一定的程度上也體現出員工的自身價值。AD公司將財務當作核心的管理理念聯系起來，將一個具備激勵作用的薪酬體系設計出來，并加以實施，能夠產生無可估計的促進企業管理效率的作用。在企業的內部，不僅能夠減少人員的流動率，將高級的人才吸引與留下來。而且還能夠降低企業內部存在的矛盾，將員工不公平感與不滿消除。511結合AD公司所處行業的特征設計薪酬體系就組織的結構而言，AD公司為橄欖型的結構。在傳統計劃經濟的體制之下，企業具備較大的中間生產的能力，而在市場的營銷與開發產品方面較為薄弱，所以有中間大、兩頭小的特征。在市場經濟的條件之下，存在十分激烈的市場競爭，企業必須對技術創新加以強化，持續的對新產品進行開發、推陳出新，強化營銷的工作，搶占市場的份額。但是在中間的生產環節，受越來越高的社會化大生產程度的影響，企業之間有了越加緊密的協作關系，所以在客觀上就需要對生產環節加以精化，強化市場營銷與產品的開發，構成中間精、兩頭強的結構，類似啞鈴的一種組織結構。就該企業特征而言，最為理想的組織結構依舊是橄欖型結構，這一行業不需很強的銷售隊伍去全國各個地區對市場進行開發和維護，大多數的開發和創新都是以提升生產的效率與減少生產的成本實施的，企業不具備深入的開發產品的條件與能力。AD公司內最大的部門是生產部門，在這一部門生產管理者與操作者人數占據了總人數的70之多。就人員的構成而言，這一部門的職員普遍學歷較低，工齡比較長，其中有部分人具備較高的技能水平，熟練的操作。和其它部門相比，從事生產的職員，需要承擔的風險、工作強度、責任較高，在設計該企業的薪酬管理體系時，需要對這一特征加以考慮。另外，該企業還具備一個較為明顯的特征，就是生產有顯著的淡季與旺季之分。在淡季主要的責任是對設備進行維修和檢修，旺季時不管是管理還是生產的崗位都需要超負荷的工作。所以在該企業，生產環節具備的突出地位更加顯著。在設計薪酬管理體系時需要對生產核心的職員與管理的崗位權重充分的考慮。512設計AD公司薪酬體系體現公平性要將薪酬管理激勵作用充分發揮出來，需要在設計薪酬體系時將公平性體現出來。首先AD公司需要在企業戰略這一基礎上，將適合的薪酬戰略制定出來，制定的戰略需要可以與環境變化相適應，能夠起到指導薪酬管理的作用；其次，需要對設計薪酬過程公平性加以強調。企業需要將科學薪酬政策制定出來，對設計薪酬過程加以指導，在設計薪酬的過程中需強調公開化與透明化，使員工充分了解制定薪酬的過程；第三，將以公平為基礎的薪酬體系建立起來，薪酬的公平需要滿足三點條件，也就是個人、內部、外部的公平。外部的公平關注組織間相對的薪酬水平高低。對公司薪酬產生影響的一個十分重要的因素就是其它組織具備的薪酬水平，為維持企業薪酬政策外部競爭力，不至于損失企業的核心職員，企業需要提升此類員工的薪酬，已達到或是高于其他組織的薪酬水平，如若不然會導致優秀人才流失。從筆者實地的訪談收集到的信息來看，在AD公司所處行業內，企業之間管理和技術的保密度很低，關鍵崗位與中層領導十分了解行業內部的狀況，這就導致在某種程度上企業內的員工會進行外部的比較。所以借助薪酬的調查了解行業內部的薪酬情況對保證外部的公平性非常重要。內部的公平指的是薪酬政策內部具備的一致性。對內部公平的準則產生決定性作用的依據并非某項工作的職員自身具備的特點，而是工作本身。組織的內部薪酬高低，需要以工作內容作為判斷依據，或以工資復雜的程度當作判斷的依據，也可以將兩者結合起來。內部的公平對各項工作對實現企業整體目標產生的相對貢獻的多少來對報酬加以支付強調。薪酬管理是以崗位的分析當作基礎的，是描述各個崗位工作的方法、內容、環境、執行人擁有的能力、知識、經驗、技能的，最后將操作的規程與崗位說明書制定出來。而評估崗位的價值是設計薪酬之關鍵，AD公司在設計薪酬過程中，需要對崗不對人，按照各類崗位具備的相對價值來對薪酬加以支付，進而實現內部的公平。個人的公平指的是在一個組織以內從事著一樣的工作的職員所的薪酬內部比較是否具備公平性。這一比較主要是體現在員工是不是覺得雖然自己做的工作和其他人類似或是相同，但是績效的優秀、一般和不良之間是不是存在著合理差距。過小的差距會導致所的績效較高的職員覺得不公平，他們覺得自身的付出比回報大。差距太大將對績效較低的職員產生影響，讓他們覺得不公平，他們會覺得自己沒有受到企業的重視，這將對職員工作的熱情與效率造成影響。個人的公平要求在低效與高效的職員之間找到最佳的薪酬差距平衡點，企業一般運用績效獎勵來將這一問題解決。企業需要將一定程序建立起來，在制度上推動考核的工具實現合理化，實現提升組織績效，使職員個人的公平感獲得滿足。最后，以公平的視角設計薪酬，需要以調查薪酬的公平當作基礎。AD公司以前在設計薪酬時，從未調查過薪酬公平這一問題，另外也不了解員工是否對實施的薪酬體系存在意見，這使得在執行薪酬方案過程中，職員的意見很多，對士氣產生影響。因此可以讓人力資源管理的部門組織調查薪酬公平問題，也可以專門委托從事相關調查咨詢的社會機構調查企業的薪酬公平問題。513充分對精神薪酬與輔助性薪酬加以設計AD公司需要將全面薪酬這一薪酬理念樹立起來，在設計薪酬體系的過程上，將精神薪酬這一概念引入，關注在薪酬的結構內輔助性的薪酬占據的比重。在薪酬體系內福利一直是重要的組成部分之一，為間接的員工物質薪酬。在組織之間的競爭持續的加劇、經濟不斷的發展過程中，與高薪相比，深入人心的福利、待遇對員工產生更有效的激勵作用。所以，如此設計能夠使員工多樣化的需求得到滿足，最大化的實現福利產生的效用。這一設計思路，是將員工當成企業的客戶，由員工自主選擇對自身能夠產生最高效用的福利項目，如此一來不但能提升員工對企業的歸屬感，而且能更好的管理這一柔性、靈活的激勵方式，幫助更好的強化管理福利成本，恰當而合理的福利與薪酬的激勵可以有效的提升與強化企業員工的積極性、提升他們的忠誠度。514薪酬設計與財務提倡的控制成本結合上文提到，AD公司實施的是將財務當作核心這一管理模式，這一模式具備的最大優點就是能夠預算成本，更好的控制成本。所以在對AD公司的薪酬管理體系進行設計的過程中，需要把財務部門當作體系內重要的一個部門環節，把企業的成本、預算、薪酬管理這三方面結合在一起，不僅能將薪酬具備的公平性體現出來，還能夠由財務方面對薪酬的總量做出調節，對薪酬的成本進行監控。52薪酬系統設計應把握的公平原則建議在設計薪酬體系時，需要對職員承擔一項職位要具備的條件，以及于工作的過程中體現出的能力加以考慮，根據科學價值進行評價，公正而客觀的對各個職位、各個層級的職員所擔任的角色、實現的績效做出評價，回報做出貢獻的人。同時也要恰當的對資歷加以考慮，充分對物質方面的薪酬如津貼、福利等進行考慮，另外需要考慮精神方面的薪酬，努力將全面的薪酬體系構建起來。詳細而言，需要對下面的原則加以遵守521市場公平和內部公平相結合原則第一，需要對企業具備的薪酬公平的現狀進行調查。采用企業文獻分析、薪酬公平的問卷調查、高層訪談等方式，詳細的了解企業的職員如何看待與評價本企業的薪酬公平問題的。第二，在行業內部調查薪酬的狀況。所需要的薪酬狀況數據能夠從政府勞動管理部門按期發布的薪酬指導價中提取得到，這一調查具備較廣的范圍，需要多種取樣，因此較為全面。這一調查的缺陷為，都是通過各類報表獲得樣本，企業在往上申報的過程中可能會存在留余地的情況，由于工資的水平會對取向稅收及工資的總金額有所涉及，這就使得企業上報上去的工資水平要低于企業實際發放的工資水平。企業也能夠委托社會專業調查薪酬的機構進行調查，以這一方式得到的薪酬數據會較為準確，但需要支付較高的費用。對于AD公司所在行業而言，由于企業之間存在頻繁的交流，行業中薪酬狀況等資料也能夠從其他企業獲得。第三，對現階段企業人力資源管理方面的資料加以收集。其中包含設置各個職能部門的功能與出發點、組織的結構、由誰負責、如何定位職能部門、考核人員的標準與獎懲制度具備的關聯度，對企業目前實施的薪酬體系具備的結構框架加以了解與分析，分析工資的構成、職員入廠的時間、工資、學歷因素關系等等。最后，與所在行業的特征及企業實際的狀況相結合設計薪酬。除企業高管之外，評估所有職員、所有崗位的價值，這就將內部的公平與市場的公平結合起來，職能定薪與崗位的定薪結合起來，企業和職員一起承擔風險，一起分享成果，實現可變的員工工資薪酬管理的體系。522體現貢獻和報酬對等原則貢獻和報酬比值的高低，是由員工主觀感受發展而來的，主要是借助自身獲得的貢獻及報酬比值高低對比他人的貢獻及報酬比值高低確定下來的。員工所掌握的不同技能與知識決定他們所擔任的工作也有所區別，內容也各不相同，每個人需要承擔的責任也不一樣，為企業所作在的貢獻也不一樣。所以，他們在薪酬水平方面也需要將差異性體現出來，進而將個人公平這一點體現出來。亞當斯的公平理論以報酬和貢獻對等為核心，對于員工而言，報酬和貢獻的對等才會使他們感受到公平，如若不然他們就會覺得不公平。企業需要按照員工于公司內做出的貢獻及實際的表現，制定薪酬，不可以搞平均主義或大鍋飯政策。523以崗定薪和以能定薪結合原則要實現以能與以崗定薪的政策，必須將和崗位相匹配的薪酬設計出來。所謂崗能匹配指的是人具備的能力和他所在的工作崗位間所建立起來的良好的適應關系這一過程。能崗匹配這一機制非常的重要，因為其匹配的程度會對使用人力資本的效率產生影響，在具體的操作過程上，需要遵循下面的一些原則。首先要根據能力分配崗位，按照每一位員工所具備的能力水平把他們安排到對應的崗位之上。人在能級上存在著差異，每一個人的能力、專業、知識、心理素質、性格、品德、意志力都存在著不小的差異。不一樣的能級需要去承擔不一樣的責任，與此同時還需要具備能夠承擔不同的工作的特質。在用人的過程中需要盡可能的用人所長、避人所短。以最好的匹配將個人的優勢發揮出來，防止出現揮淚斬馬稷這樣的局面，如此才可以將員工興趣與積極性充分的調動起來。其次需要根據崗位來選人，按照崗位提出的要求對人員進行安排。不一樣的崗位對能力的級別與水平方面都提出不同的要求，所以需要按照崗位提出的能力要求對相應職員加以安排。因為員工處在不同的組織層次，不一樣的崗位承擔著不同的作用，崗位權利與責任上也有所區別，對能力的大小與結構提出的要求也存在明顯差別。比如高層的管理者需要具備更好的決策與戰略的能力；基層的管理者需要具備更多的執行能力，并且能夠了解生產工藝上的細節部分；普通的技術人員則更多的需要具備技術手藝等。處在一個組織一個層次上不一樣系列崗位上的職員，在能力要求方面也存在差別。第三需要遵守動態平衡的原則。能崗的匹配有著相對的穩定性，通常員工在上崗后的一段時間內，崗位適應人，人同樣去適應崗位，崗位和人具備的能力上經過一個適應階段后才會步入穩定期。就長遠而言，能崗匹配是持續的不斷進行調整的動態實現平衡的一個過程。這是因為原來的配置可能因為在評價人具備的能力上存在偏差，如受定式思維或管理者的暈輪效應影響，無法準確的了解人，在測試能力無法完全將受聘者具備的才干與能力反應出來，對勞動力的供求關系造成影響，一方面部分工種求職者于質量與數量方面都可能無法完全的滿足企業提出的要求；另一方面，工資的差別與不同的職業與行業間差距較為懸殊，選擇各類職業或是行業的人數和以前相比就會出現增長。所以可以看出，在市場無法及時滿足企業提出的勞動力需求時，企業在配置人員上就可能會對能力的標準下調，相反，就會提升對人員能力的標準。崗位的狀況出現變動，包含適應性與政策的變化適應性變化指的是為適應外部的市場在內部的結構上做出調整，調整職業結構會對工作的崗位產生巨大影響，會導致工作范圍與責任產生變化，進而提出新的工作要求；政策性變化指的是調整國家的行業政策與行業的結構，只是企業的內部職業的結構產生變化，工作崗位對能力量與質方面提出和從前不同的要求。總而言之，在設計薪酬的過程中，不可以只對以崗定薪加以考慮，或只是單純的將以能定薪作為標準，需要把兩者結合起來考慮，設計出以能崗匹配作為基礎的薪酬系統。524向中層管理人員與核心生產者傾斜原則在AD公司所處行業中，有兩類人在發展企業的過程中產生關鍵作用，那就是管理者與核心的生產人員，企業賦予了管理員很高的權利，同時需要他們承擔起很大的責任，而在企業主受到重視的是生產骨干，企業相關的激勵機制卻未配套的建立起來。在AD公司，高層管理者實施的為年薪制，董事會考核高管五項指標，一半按照崗位發放工資，一半按照績效考核的結果發放。董事會直接負責考核高層的管理人績效，具備較好的激勵機制；然而對于企業的中層管理者卻缺乏獨特的激勵措施，只是在制定分配獎金的系數上存在著一些差別，對企業的核心生產人員也缺乏激勵的措施，獎金的系數和普通工人相比，沒有明顯的差距。所以，在設計薪酬體系時，適當的傾向核心生產人與管理者，他們崗位的工資基數，合理擴大獎金的系數。將他們留下來，為更好的發展企業奠定堅實的人力資源的基礎，這對企業形成穩定骨干隊伍、中間層與核心層十分有利。53薪酬體系設計具體方案實施建議531薪酬體系總體的設計設計薪酬管理的體系不存在最好，只有最適合企業的。而在一個企業不一樣的發展階段中，薪酬的方案也存在區別。年初時AD公司董事會通過了整年工資的預算，企業的高層管理者年薪不包含在預算之內，中層管理者和職員獎金也不包含在預算之內，將工齡與學歷工資確定下來，具備相對固定的福利、補貼與津貼。1設計薪酬方案的程序從AD公司實際情況出發，本文提出將以績效與崗位工資為基礎，以福利與補償薪酬為輔助、兼顧精神薪酬的這一全面薪酬體系建立起來，對重要崗位實行工資的薪點制，績效評估績效工資，對評價得到的崗位價值加以參考，將發放獎金的系數這一薪酬方案制定出來。薪酬方案的設計程序。成立評價崗位的委員會，由人力資源的主管、部門的主管以及員工代表共同組成委員會的成員。評價中層的管理者及以下的職員崗位，將每一個崗位的價值點數建立起來，實施崗位工資的薪點制度，董事會直接對高級的管理者進行考核制定薪酬，不參加到薪點的評價之中。需要注意以下問題首先，擔任相同職位、具備不同技能的，在評定薪資時需要做出區分，對每一個崗位劃分等級，由高到低分成四個等級，每一個等級將相關的評定技能標準建立起來。其次，薪資需要具備靈活性，適當的對上下級的的崗位加以重疊，轉換薪資時盡可能的降低沖擊，不增加企業成本，薪資的區間不能太小。通常應當在評定崗位薪資的上下1030之間浮動。另外薪點自身是不具備單位的，隨著被賦予給每一個的薪點貨幣，跟隨者價值表示不同的金額。在設計過程中最好每一個薪點設定為表示0812元最合適。2設計AD公司全面的薪酬管理系統內容全面的薪酬管理系統不但包含直接的與間接地經濟薪酬，另外還包括非經濟薪酬，將精神和物質薪酬統一起來。如表51所示。物質薪酬包含四點內容，分別是激勵工資、基本的薪酬、補償的薪酬與福利的薪酬。精神薪酬指的是非物質的薪酬，是為了使員工精神的需求得到滿足，例如營造一個公開而民主的企業管理的環境，對員工的積極性加以呵護，對員工精神的需求加以滿足。管理者將良好親和力體現出來，表揚表現突出的員工，記牢員工生日，關懷困難員工，開展的員工文化生活等。對于一個企業來說，付出的物質薪酬為重要的企業成本組成部分，企業為提升利潤，降低資金的短缺，就需要科學的控制這一方面。精神的薪酬是重要的提高企業的管理水準的環節。制定一個合理薪酬制度，需要與企業的運營情況相配合，按照企業具備的支付能力，對與企業相適應的薪酬戰略加以選擇，以更好的推動企業長時間的發展。3設計全面薪酬管理體系具體的方案與AD公司具體的情況相結合，更深一步地對該公司在物質薪酬這一部分具備的內容進行探討。物質薪酬主要由下面幾方面共同組成首先為崗位工資。工資的預算總金額除去工齡與學歷的工資、補貼、津貼與福利之后，剩余的80作為崗位的工資，對此實施行薪點的工資制度。人力資源部門組織評價崗位的價值，對定薪點加以確定。在從前AD公司實施的薪酬體系內，并未考慮工齡與學歷等因素。在調查薪酬公平發現，很大一部分的職員，特別是具備較高的學歷層次或是較長工齡的職員，認為不考慮工齡與學歷的因素，會致使不公平情況的出現。所以需要對這類因素綜合的加以權衡，在薪酬之內賦予工齡及學歷工資一定比例。通常學歷工資是根據學歷的層次加以劃分的，公司按照職位在學歷方面提出的要求，將學歷工資占據的比例確定下來，每一個層次的學歷享有相同級別的學歷工資；工齡工資則是根據工作的年限加以劃分的，五年作為一個檔次，逐年提升。激勵工資。在工資的預算方面，在總額內剔除學歷、工資、補貼、津貼、福利后，余下的百分之二十當作績效工資。中層的管理者不享受這部分的激勵工資，因為這部分職員他們的獎金系數與薪點都體現在自身崗位的價值上。此外，中層的管理人員所做出的業績不適合把較短時間內做出的考核當中標準。在AD公司績效工資也被稱作激勵工資，與獎金系數這類問題不相關。獎金。根據上一個月所指定的指標確定這個月的獎金，年終的獎金則是將整年指標當中確定的依據，根據獲得的利潤按一定進行發放。不一樣的崗位價值將通過不一樣的獎金系數體現出來，根據獎金的系數加以發放。補貼與津貼。在具備相對穩定的物價水平情況下，根據上一年度的標準對補貼與津貼加以發放。福利。在相對穩定的物價水平條件下，根據上一年度制定總預算，可以適當做出調整，例如自助的旅游能夠改成培訓，每一年培訓的側重點都有所區別。532建立各崗位的評價標準和價值點數怎樣使員工對薪酬公平性認同，進而對組織產生信任度與滿意感，這也是人力資源管理需要面對的挑戰。崗位的評價為構建薪酬公平主要的手段。強化控制崗位評價過程，能夠充分發揮崗位評價具備的作用，引領職員認知薪酬公平。如上文對AD公司薪酬管理做出的診斷，在薪酬管理與制度上反映出來的最突出問題是缺少合理而科學的評價崗位的標準，設計企業的薪酬并未根據崗位評價進行操作，這也是該企業員工覺得薪酬存在不公平現象的主要原因之一。所以，筆者認為在設計這一公司的薪酬管理體系時，需要關注分析與評價崗位，以科學的評價方法對崗位做出評價，將AD公司的每一個崗位具備的價值點數建立起