二00四年十二月戰略對標及改進實施江蘇試點項目32戰略對標能力提升杠桿七步提煉法七個步驟概述相關方法及工具TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認能力提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七客制化的TSOE戰略對標問卷TSOE能力環節問題及原因分析工具TSOE能力子維度問題及原因分析工具TSOE能力子維度問題及原因相關部門訪談、確認頭腦風暴及問題樹關鍵問題三維綜合分析法能力提升杠桿深入分析模板從回收的TSOE問卷中，梳理出各能力環節存在的主要問題，分析造成各問題的原因，通常梳理出問題200個左右；將各能力環節的問題及原因向上歸納、提煉到能力子維度層次，通常得到問題100個左右；將各能力子維度得到的問題及原因與有關部門（RACIU）溝通，修正、完善相關問題及原因，同時篩選出60個左右重要問題；將60個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，通過頭腦風暴方式將三類問題結構化，形成問題樹，同時集體投票選出約20個關鍵問題；對20個關鍵問題按照緊迫性、可行性、問題解決價值創造大小進行三維綜合評價，形成關鍵問題排序，初步得到12個左右的戰略性問題；依據TSOE各能力環節對應的RACIU部門，發放、回收客制化的TSOE戰略對標問卷；尋找相關事實及依據，支撐戰略性問題發現，并與領導溝通、匯報，最終確認企業需要變革的戰略性能力提升杠桿；步驟一依據TSOE框架各能力環節對應的RACIU部門，發放、回收客制化的TSOE戰略對標問卷；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日XX電信戰略對標的主要依據是TSOE（TELECOMSTAGEOFEXCELLENCE）框架，即電信企業競爭能力評價體系4大方面14個維度37個子維度85個具體環節客戶理解TSOE電信企業競爭能力體系客戶領先運營卓越資源高效創新領導產品及組合管理銷售和營銷客戶服務網絡運營維護價值鏈管理IT運營管理監管和公關管理財務資源管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理創新意識創新機制客戶信息管理市場研究和分析客戶細分客戶信息的內容客戶信息的整合程度客戶信息管理工具市場和競爭分析方式客市場分析的深度客戶細分的程度客戶細分的覆蓋維度123423132444141342TSOE框架由具體的競爭能力及針對其不同發展階段的描述組成，為企業競爭能力提供了衡量標準及提升方向性建議1客戶領先14客戶服務1客戶領先13銷售管理1客戶領先12產品管理1客戶領先11客戶理解競爭能力具體環節競爭能力競爭能力維度競爭優勢方面階段I基本階段2發展階段3領先階段4最佳1234標志性事件一般表現為一個流程的建立及與其它流程的對接一種信息的收集利用一種技能的掌握一個支持系統的建立一種指標體系的建立世界級現代電信企業一般達到領先階段的水平基于標志性事件的發展階段描述XX省公司戰略對標的主要手段是采取定制化、結構化的TSOE能力對標問卷調查，以江蘇為例，共回收TSOE能力對標問卷168份，涉及到省公司和本地網不同部門，數據采集點約14000個省公司問卷按部門劃分省公司按職位劃分注（1）省公司問卷回收54份（發放56份）；本地網問卷回收114份（要求發放102份）；本地網問卷按地域劃分蘇州無錫蘇南揚州鎮江蘇中徐州淮安蘇北總經理前端副總后端副總市場拓展部大客戶部公眾客戶部商業客戶部維護部門（設備及線路）計費中心網絡部資源調配建設中心客戶響應中心網絡監控中心網絡維護人力資源部計劃財務部綜合管理部發展規劃部本地網調研對象省公司與本地網問卷比例進行TSOE能力對標問卷調查時，各個能力環節受訪部門依據各能力環節對應的RACIU部門確定RCCCC數據質量維護RCR應用及安全維護IT系統維護CCCCCRCCCCCIT服務評價CICCCRRCCCC系統日常運行和管理IT服務提供CICCCRCCCCC系統實施和測試CICCCRCCCCC系統設計和開發CICCCRCCCCC系統需求分析IT系統開發和實施互聯互通部企業發展部人力資源部財務部綜合辦公室企業信息化部運維部計劃建設部互聯網部大客戶部市場經營部RACIU能力環節（1）RACIU指的是相關能力環節對應的負責部門RESPONSIBLE,R,管理部門ACCOUNTABLE，A,協商部門CONSULTED,C,告知部門INFORMED,I,成果的使用者USER,U，這些共同決定了針對該維度開展調查的對象（2）同一個部門內的受訪者對同一能力維度評分權重劃分為三級；（3）不同部門對同一維度的權重設置基于其相應工作職責與角色（RACIU）的不同（討論明確）；（4）相關部門具有多重職責與角色定位，取其最高權重角色，如果既是責任部門（R）又是使用部門（U），則取責任部門（R）；（5）一個能力環節一般有三個或三個以上評價部門注意事項戰略對標項目持續時間長，涉及到省公司、本地網工作的方方面面，項目工作量巨大，因此需要省公司主要部門及調研本地網組成專項工作團隊，團隊一般由1215人組成24554466569問卷份數如果某受訪者因故不能參加問卷調查，可由部門其它較為合適的人遞補，但應保證問卷數量及問卷返回時間。說明李曉卉潘韜劉曉梅何建權錢艷周吉葉輝顧偉民舒立蔡小惲王庭文問卷責任人互聯互通部企業發展部人力資源部財務部綜合部企業信息化部運維部計劃建設部互聯網部大客戶部市場經營部調研部門綜合部45542（20份）后端6642（18份）前端96318份問卷結構如果部門負責人因故不能參加問卷調查，可由部門其它負責人遞補，但應保證問卷數量及問卷返回時間。說明王紅軍韓廣偉江海生談廣平劉宏潘如榮問卷責任人淮安徐州鎮江揚州無錫蘇州本地網蘇北蘇中蘇南地域省公司本地網項目團隊成員，江蘇示例步驟二從回收的TSOE問卷中，梳理出各能力環節存在的主要問題，分析造成各問題的原因，通常梳理出問題200個左右；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日TSOE能力環節問題及原因分析三步曲能力環節原始評價能力環節主要問題（不超過4個）每個關鍵問題的導致原因不超過4個問題2問題1導致關鍵問題的原因經過能力環節原始評價分析后，提煉出共計200左右個能力環節主要問題步驟7步驟1步驟2從“評分原因分析表”中找出各受訪對象對有關能力環節存在問題的原始評價從存在問題的原始評價中歸納出有關能力環節存在的主要問題，一般在14個之間分析導致這些問題的基本原因，每個問題的原因一般不超過4條合并類似問題刪除無效問題分析TSOE各能力環節存在的主要問題時，可借助“TSOE能力環節問題及原因分析模板”XX本地網不能以客戶計費歷史記錄為基礎，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃，因此盡管超過了發展階段水平，但又未完全達到領先階段水平。本地網2大客戶部XX市在按照不同客戶細分市場監控客戶流失率；以客戶計費歷史記錄為基礎，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃等方面做得不夠完善。本地網1大客戶部建立了客戶流失率的統計監控，評估流失原因，但沒有有效的忠誠度激勵機制XX省電信大客戶部業務主管XXX監控措施有，但分析與跟蹤不夠，流失分析流于主觀判斷XX省電信大客戶部業務主管XXX較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規范的制度。XX省電信大客戶部業務主管XXX目前尚沒有建立客戶反饋、搜集制度XX省電信市場部業務主管XXX11IT支撐不到位21IT支撐不到位31組織與人員技能缺陷41IT支撐缺陷42組織與人員技能缺陷1對客戶流失率有監控但統計不精確。2較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規范的制度。3評估流失原因，但沒有有效的忠誠度激勵機制。4不能以客戶計費歷史記錄為基礎，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃對客戶流失率有監控但統計不精確XX省電信市場部業務主管XXX可能的原因分析提煉出的主要問題主要問題受訪對象客戶領先銷售管理促銷管理客戶流失監控及客戶保留TSOE能力環節問題及原因分析模板步驟三將各能力環節的問題及原因向上歸納、提煉到能力子維度層次，通常得到問題100個左右；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日TSOE能力子維度問題及原因分析三步曲能力環節主要問題及原因能力子維度主要問題（15個）導致每個問題的原因不超過4個問題2問題1導致關鍵問題的原因經過能力子維度問題及原因分析后，提煉出共計100個左右能力子維度問題步驟7步驟2步驟3能力子維度主要問題“評分原因匯總提煉”工作簿首先從“評分原因匯總提煉”工作簿中找出各能力環節存在的主要問題及原因分析；然后從各能力環節的主要問題中歸納出對應能力子維度存在的主要問題，一般在14個之間最后歸納、分析導致該能力子維度這些問題的基本原因，每個問題的原因一般不超過4條。合并類似問題刪除無效問題分析TSOE能力子維度存在的主要問題及原因時，可借助“TSOE能力子維度問題及原因分析模板”1沒有規范的定價策略；2對產品成本的構成，難以準確測算。1定價受政策、成本、管理、市場等多因素影響2定價主要基于業務和產品推廣的經驗，以及競爭對手的定價情況3通常考慮直接成本4只是在部分產品上可以計算邊際成本3產品定價1沒有清晰的跨部門新產品開發流程；2產品開發部門與市場部門職能分離，沒有協作；3產品開發部門沒有單獨設置，有市場部，技術業務支撐中心、增值業務中心共同承擔4沒有專門的評估機構；1沒有建立規范流程；2部門間的協同開發不暢；3產品開發完成后，沒有后評估各環節2新產品開發的流程1對產品戰略的研究不夠深入。2沒有專門的產品開發部門3沒有清晰的跨部門新產品開發流程，前后臺缺乏緊密聯系4沒有規范的定價策略，對產品成本的構成，難以準確測算。1產品開發缺乏規劃，新產品開發力量薄弱，通常依據設備功能的提供,僅部分產品根據客戶需求2產品開發不能充分利用組織內部和合作伙伴對市場的洞察力3沒有建立規范新產品開發流程，部門間的協同開發不暢；4產品開發完成后，沒有后評估各環節5產品定價通常考慮直接成本，只是在部分產品上可以計算邊際成本，6定價主要基于業務和產品推廣的經驗，以及競爭對手的定價情況1對產品戰略的研究不夠深入。2前后臺缺乏緊密聯系3沒有專門的產品開發部門1產品開發依據設備功能的提供,部分產品根據客戶需求2不能充分利用組織內部和合作伙伴對市場的洞察力來明確客戶對產品的需要3產品開發缺乏規劃，新產品開發力量薄弱1產品開發的驅動因素及資源利用原因分析主要問題原因分析主要問題能力子維度能力環節能力環節客戶領先產品管理單個產品管理TSOE能力子維度問題及原因分析模板步驟四將各能力子維度得到的問題及原因與有關部門（RACIU）溝通，修正、補充、判斷相關問題及原因，可篩選出60個左右重要問題TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日為了準確地界定及分析問題，應該將TSOE能力子維度對應的問題與相關RACIU部門回訪，重點訪談R部門經過RACIU相關部門回訪步驟后，可篩選出60左右個較為重要的問題步驟7步驟3步驟4部門1,問題性質問題是否確實問題原因修正有無問題、原因補充問題解決側重層面集團省公司本地網問題評價緊迫性重要性可行性R訪談重點內容訪談部門IACUTSOE能力子維度問題提煉較為重要的問題60個左右部門N訪談三個要素TSOE能力子維度問題及原因RACIU部門回訪模板示例11意識已有，但轉化為行為還需一個較長過程。比如，通話時段規律等可以做到，但沒有去做。12手段不具備，需要強有力的IT工具。計費中心的工作強度已很大，信息挖掘無力再深入做下去。而分析系統尚未建設。13對于用戶職業、公司規模或家庭收入等需要通過繁瑣的客戶調1、客戶的基本信息能夠提供，但通話時段規律、目的地規律等信息沒有建立。用戶的收入、職業、愛好、其它通信支出等信息更是不完整。除基本信息外，多數信息不能做到及時更新。可行性緊迫性重要性三者聯動集團公司省公司本地網問題評價問題解決側重于哪個層面有無問題補充問題原因修正問題是否確實問題原因分析客戶信息管理子維度問題問題重要性評價最重要得5分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分；問題緊迫性性評價最緊迫得5分；非常緊迫得4分；緊迫得3分；一般得2分；不緊迫得1分；問題可行性評價最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；注意步驟五將60個重要問題按前端、后端、綜合分成三類，通過頭腦風暴方式將三類問題結構化，形成問題樹，同時集體投票選出約20個關鍵問題TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第11個工作日第13個工作日第20個工作日后第15個工作日關鍵問題提煉頭腦風暴法分五個步驟進行因果分析問題列單檢討記事貼制作篩選關鍵問題優先檢討和自己部門相關的問題考慮以下要點本問題是否合適所列“可能的原因”是否恰當有沒有漏掉更重要原因補充遺漏問題尋找問題存在的根源原因生成問題樹各組投票確定關鍵問題將每個問題及導致其發生的可能原因寫在一張記事貼上將所有記事貼按問題種類編號并分組團體分組從各主要單位和部門抽調一定人員組成關鍵問題提煉團體按前端、后端、管控將團體成員分成三組將匯總得到的37個子維度的主要問題及原因也相應分成三組將各主要部門及單位抽調的人員按照前端、后端、管控分成三個小組A組前端B組后端C組管控XXXXXX57人57人57人XXXXXXXXXXXXXXXXXX問題列單檢討問題編號問題可能原因相關部門示例問題列單檢討重點優先檢討和自己部門相關的問題考慮以下要點本問題是否合適所列“可能的原因”是否恰當有沒有漏掉更重要原因若有追加問題，請先記錄下來，留到議程四（因果分析）提出記事貼制作，各組針對所負責的問題進行整合，并將結果直接改在所附的內容紙上T29各個渠道間對品牌的協作松散各客戶群和渠道根據各自營銷特點，對產品品牌的理解有所區別各渠道在宣傳方面的自主性較強，有意突出本客戶群或渠道的形象，統一性不夠產品溝通及渠道間協作依靠自發完成，缺乏流程及考核機制所屬組別A組1問題編號TTSOE相關AA組補充,BB組補充,CC組補充2所屬組別3問題敘述4可能原因將每個問題及導致其發生的可能原因寫在一張記事貼上將所有記事貼按問題種類編號并分組示例因為三個小組需要，所以記事貼一式三份因果分析各小組以自己的問題為主，同時參考其他小組的問題進行因果分析，并利用記事貼將結果以問題樹的方式直接呈現在墻上進行因果分析時，應將具體事實與抽象概念分開，并應遵守MECE原則且不斷的問WHYSO與SOWHAT來引出根源原因和事實根據因果分析說明示例因果分析兩個TIP示例TIP1如果發現現有的記事貼無法滿足因果關系，可利用空白的記事貼內容紙做出新的記事貼，并標號（組別層次號）TIP2可利用“可能的原因”來梳理因果關系可形成各小組問題樹（湖北電信前端問題樹示例）L1業務發展與投資、成本控制矛盾日益尖銳L2重點業務的APRU下降L3固話MOU下降L4寬帶及VAS用戶成長趨緩M3存量用戶下降較快收入達不到理想狀態A6用戶流失，用戶價值下降I4現有產品管理薄弱T8尚未形成品牌管理的流程和方法T9渠道間相互沖突且無法有效覆蓋T10對第三方渠道缺乏明確的定位和管理3缺乏與合作伙伴共同拓展市場的能力T12對可能流失的客戶保留無規劃T14不能對不同價值的客戶細分市場提供不同的服務水平A3現有產品的管理I3新產品開發能力不足A1缺乏對現有產品生命周期的分析A2沒有針對單個產品在不同生命周期制定相應策略T7不能對產品績效進行有效的評估T5沒有建立有效的產品開發流程T6無法針對市場需求及時開發出產品組合A5無法鑒別新的產品組合開發機會A4公司上層沒有產品生命周期規劃意識T2缺乏對主要產品服務、客戶細分、競爭對手的深入分析T1現有客戶信息不能有效支撐市場分析和市場營銷I4現有產品管理薄弱參考問題樹，各小組于“所有問題”中各自選出20個左右關鍵問題什么是關鍵問題重要度高的問題（包括領導關心問題）許多問題聚集焦點許多問題同一來源B組A組C組最后，依票數多寡決定出公司最關鍵的二十個左右問題（湖北示例）20個公司最關鍵問題現有客戶信息不能有效支撐市場分析和市場營銷沒有建立有效的產品開發流程運維成本管控不力缺乏有效的人員退出機制，企業人力資源更新困難缺乏對競爭對手的深入分析缺乏對現有產品生命周期的分析沒有針對單個產品在不同生命周期制定相應策略單個項目缺乏成本收益分析缺乏分類人才隊伍建設不能對不同價值的客戶細分市場提供不同的服務水平TEAMA問題樹TEAMB問題樹TEAMC問題樹步驟六對20個關鍵問題按照緊迫性、可行性、問題解決價值創造大小進行三維綜合評價，形成關鍵問題排序，初步篩選出10個左右的戰略性問題；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日基于步驟五頭腦風暴所提煉的關鍵問題，經過市場競爭分析以及與專業部門的討論，按緊迫性、可行性、價值大小三個維度綜合衡量這些關鍵問題，并得出12個左右戰略性問題（江蘇示例）確定提升杠桿優先級緊迫性可行性價值TSOE打分與世界級的差距大小市場競爭對能力要求的迫切度1在本項目內完成開始實施的可能中國電信其他項目的涵蓋程度集團公司推廣難易程度訪談中領導關心的程度提升后能實現的直接經濟價值提升后帶來的戰略價值集團公司推廣的價值123451267891011131415產品管理體系轉型產品組合開發管理渠道效率提升收入指標分配方法改進省公司營銷管控模式改進維護費用管控持續改進前后端SLA體系的建立和完善IT管控模式改進采購向全面價值鏈管理過渡存量資產利用效率改進投資管控評估流程方法改進工程項目管理加強網絡規劃和投資計劃銜接維護人員配置的合理化建立創新管理獎勵推廣流程關鍵問題緊迫性分析實施所需的時間跨度151413121110987654321編號關鍵問題二關鍵問題一總體緊迫性評估市場競爭對能力要求的迫切度與世界級差距大小關鍵問題5差距大5迫切度高5時間跨度短5高注戰略對標小組與主要專業部門一起參與打分關鍵問題可行性分析技術可操作性中國電信其他項目的涵蓋程度151413121110987654321編號關鍵問題二關鍵問題一總體可行性評估資源的可滿足度領導關心程度關鍵問題5高5高5操作性強5高5未涵蓋注戰略對標小組與主要專業部門一起參與打分關鍵問題價值分析151413121110987654321編號關鍵問題二關鍵問題一總體價值評估提升后帶來的戰略價值提升后能實現的直接經濟價值關鍵問題5價值大注戰略對標小組與主要專業部門一起參與打分步驟七進一步尋找相關事實及依據，支撐戰略性問題發現，并與領導溝通、匯報，最終確認企業需要變革的戰略性能力提升杠桿；TSOE戰略對標問卷發放、回收TSOE能力環節問題及原因分析TSOE能力子維度問題及原因分析問題及原因回訪、修正，問題篩選問題結構化梳理，選擇關鍵問題關鍵問題三維綜合分析、排序戰略問題分析、匯報，確認戰略提升杠桿步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五步驟六步驟七第1個工作日第5個工作日第7個工作日第8個工作日第10個工作日第12個工作日第20個工作日后第15個工作日將初步篩選出的戰略性問題按以下模板進行進一步深入分析有關的核心競爭力運營卓越資源高效客戶領先網絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監管和公關管理創新意識創新機制客戶理解產品/組合管理銷售和營銷客戶服務財務和資產管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理321可能的原因來源事實/數據KPI成功的判斷標準問題信息化部大客戶部運營支撐中心網發部計劃財務部運維部綜合部人力資源部企業發展部市場部涉及到的部門創新領導如何判斷一個問題解決是成功的對應的“可操作”衡量指標為何此問題發生的根據為何請指出支撐事實或數據，并標記其來源問題發生可能原因為何請列舉您認為的“假說”本問題所牽涉的相關核心競爭力有哪幾個請用大寫做標記明確列出所發生問題本問題所涉及相關部門有哪些請用大寫做標記可行性緊迫性價值非常不可行非常不緊迫非常可行非常緊迫1234512345價值小價值很大12345本問題之可行性、緊迫性、價值為何請用做標記戰略性問題深入分析示例一有關的核心競爭力運營卓越資源高效客戶領先網絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監管和公關管理創新意識創新機制客戶理解產品/組合管理銷售和營銷客戶服務財務和資產管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理3公司沒有為高層人員設計良好得職業道路2薪酬結構不合理，同類高層崗位待遇比競爭對手低1對員工績效考核不夠科學可能的原因XX部門XX核心員工經常說移動待遇好人力資源部從員工滿意度調查的結果來看，五崗以上員工滿意度為XX，低于全公司的普遍水平人力資源部2003年從湖北電信進入競爭對手的五崗以上員工有XX名來源事實/數據五崗以上員工滿意度五崗以上核心員工滿意程度高五崗以上員工流失率五崗以上員工流失減少KPI成功的判斷標準核心（五崗以上）員工有流失現象問題信息化部大客戶部運營支撐中心網發部計劃財務部運維部綜合部人力資源部企業發展部市場部涉及到的部門創新領導XXXX可行性緊迫性價值非常不可行非常不緊迫非常可行非常緊迫1234512345價值小價值很大12345戰略性問題深入分析示例二有關的核心競爭力運營卓越資源高效客戶領先網絡運營和維護IT運營管理價值鏈管理監管和公關管理創新意識創新機制客戶理解產品/組合管理銷售和營銷客戶服務財務和資產管理網絡資源管理IT資源管理人力資源管理3沒有