質量目標大多數也是可考核的，雖然人們公認質量目標不可能像數量目標那樣準確。有時候，人們認為質量目標是用“多好”的標準來衡量的，而數量目標則是用“多少”的標準來衡量的。這種說法在某種程度上是正確的。但德魯克的體會是，任何質量目標都可以用詳細說明規劃或其他具體目標的特征和完成日期的辦法來提高其可考核的程度。例如，如果說，目標是“使人事招聘部門的工作更有效”，那么，也就當然可以說“為使人事招聘工作更有效，可以通過下列方法（1）要求把管理結構某一等級下的所有空缺職位都報到人事部門；（2）人事部門擬訂一個方案（要具有一定特點），并在月日之前在公司內部分開；（3）要求人事部門在月日之前對推薦給直線主管的候選人員訂出一個定期考察的方案，并加以執行。1、預算目標和其他一些目標預算的數字是各種計劃的綜合效果，也反映了計劃的預期執行情況。所以，預算只有以所要實施的計劃和規劃編制出來，才是有意義的。每個計劃的終點都必須是行動所要達到的目標。組織的各個組成部分都應該制訂有助于實現這些規劃的計劃和目標。此外，銷售部門的計劃和目標一般還需要另外一些部門的計劃來相互補充和支持，如新產品開發計劃、采購、生產、運輸、倉儲、成本核算和定價等方面的計劃。2、衡量目標的標準在目標管理的具體實施過程中，起決定性的工作是確定合適的組織整體目標以及正確確定下屬人員的工作目標。表21概括了衡量目標是否有效的一些標準。表21目標管理中衡量目標是否有效的標準1目標是否概括了該項職務的主要特點2所訂目標的數目是否太多如果這樣，能否把有些目標合并起來3目標能否考核即人們能否在計劃期末知道他們是否實現了目標4目標是否明確，包括數量（多少）質量（多好，或具體的規格要求）時間（何時）費用（耗用多少）如果是屬于定性目標，它們是否仍然可以考核5目標是否能激勵人們去爭取完成，是否切實可行6是否規定了各個目標的主次輕重（順序、重要程度等）7這套目標是否還包括改進工作的目標個人發展的目標。8這些目標是否與別的經理和組織所訂的目標相協調是否與上級主管人員的、部門的、公司的目標相吻合9這些目標是否已向需要知道的所有的人傳達了10短期目標是否與長期目標相吻合11據已擬訂目標的一些設想是否都已清楚指明了12這些目標是否清楚地或以文字表明了13目標是否適時地提供反饋信息，從而能夠采取一切必要的糾正措施14現有的資源和職權是早得以去實現這些目標15是否提供了機會，期望人們去實現這些目標，讓他們提出自己的目標來16人們是否掌握了委派給他們負責的那些方面的工作3、目標管理的作用（1）提升組織整體的及時反應能力；（2）減少內部創新和改善的阻力；（3）指導資源分配，順應形勢高速經營策略；（4）激發員工應有的潛力和追求更好的動力；（5）創造崇高的意境，將理想逐步變成現實。目標管理強調“凡事皆應有目標”。對各級主管人員，其作用在于告訴大家如何指導下屬、控制下屬，又不致使自己太累，并讓下屬有被“尊重”的感覺。通過使成員親自參與工作目標的確定，實行“自我控制”，努力完成目標，輔之以對工作成果的客觀合理的考評標準，激發出成員更大的自主性和潛力。正是因為這些優點，目標管理被廣泛應用，尤其適用于從公司老總到一線班組長等各級管理人員，也稱“管理中的管理”。目標管理MANAGEMENTBYOBJECTIVE,MBO，也稱成果管理，20世紀50年代出現在美國，是在科學管理理論和行為科學理論基礎上形成的一套管理方法。目標管理吸收了科學管理理論中“專門化”的精髓，講究科學的分工協作、強調工作效率；同時融合了行為科學中“人性論”的思想，強調參與式管理，發揮成員的積極性，激發動機以激發實現目標的努力。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，一般認為，目標管理的思想，是德魯克在1954年發表的管理實踐一書中最早提出來的。他在書中強調“凡是工作和成果直接地、嚴重地影響著企業的生存和繁榮發展的部分，目標管理就是必需的”；并且“期望于一個經理所能取得的成就，必須來自企業目標的完成；他的成果必須用他對企業的成就有多大貢獻來衡量”。這就需要實行“目標管理”和“自我控制”。1（什么是目標目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標。首先確定出總目標，然后對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出企業各部門、各車間直到每個員工的目標；用總目標指導分目標，用分目標保證總目標，形成一個“目標手段”鏈。強調“自我控制”。大力倡導目標管理的德魯克認為，員工是愿意負責的，是愿意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的；如果人們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則人們應“控制”的必須是行為的動機，而不應當是行為本身，也就是說必須以對動機的控制達到對行為的控制。目標管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。促使下放權力。集權和分權的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權的主要原因之一。推行目標管理有助于協調這一對矛盾，促使權力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。注重成果第一的方針。采用傳統的管理方法，評價員工的表現，往往容易根據印象、本人的思想和對某些問題的態度等定性因素來評價。實行目標管理后，由于有了一套完善的目標考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。目標管理還力求組織與個人目標更密切地結合在一起，以增強員工在工作中的滿足感。這對調動員工的積極性，增強組織的凝聚力起到了很好的作用。2目標管理的內容如前所述，目標管理就是指在組織內上下級管理人員之間定期地在具體的和可考核的目標上達成協議并寫成書面文件，并定期（如季度、半年或一年）以共同制定的目標為論據來共同檢查和評價實際工作成效的一種管理方法。它通常被看作是實施計劃的理想技術。目標管理的過程，是由以下方面內容組成（1）確立組織的整體目標組織的目標體系是由組織內各個部門和單位、各個管理層次的子目標構成的一個目標網。組織內各個目標是組織整體目標的具體形式，它受組織整體目標的指導。因此，實施目標管理需首先確立組織的整體目標。組織內最高管理層應負責確立組織的整體目標。組織的整體目標在時間形式上既可以是長期目標、中期目標也可以是短期或年度目標。在目標管理模式的實踐中，尤以年度目標為最多，但也已出現了將組織的長遠發展的戰略目標納入目標管理中去的趨勢。目標一旦明確，管理人員就必須完成兩項工作；一是通過計劃工作將目標分解，將大目標分解成眾多的小目標，形成一個目標系統，提供任務分解的前提。二是協調統一，使企業組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標統一起來。組織的領導人要率先做到將個人的愿望與組織的目標統一起來，帶領全體成員去實現組織的目標。3目標的類別根據目標確定的水平，目標可分為突破性目標和控制性目標。所謂突破性目標是指使組織完成任務達到前所未有的水平的目標，控制性目標則指使組織完成的任務控制在現有水平的目標。根據目標的性質，可分為經濟目標、社會目標。任何一個組織都要講求經濟效益，企業這一類經濟組織自不待說，非企業性的經濟組織也因為在開展活動中有耗費，要計算成本，要考慮投入產出比，同樣有經濟目標，社會目標在每一個組織中也都存在。根據目標的范圍，可分為總體目標、部門目標和個人目標。總體目標就是組織要完成的任務，要達到的水平；部門目標是部門要完成的任務。個人目標是組織中的個人要完成的任務，在這三重目標中，總體目標起決定性的作用，部門目標和個人目標要保證總體目標的實現。根據目標的時間牲，可分為遠期目標和近斯目標，遠期目標與近期目標的劃分是相對的，遠期目標由近期目標組成，要分解為近期目標。二者應盡可能地統一起來。根據目標的量化程度，可分為定量目標與定性目標。定量目標的控制性特征較好，容易把握，目標應盡可能定量化，但定性目標又是必不可少的，因為并非所有的目標都是可以量化的。也可將目標作以下劃分數量目標目標要有意義，就必須是可考核的。使目標具有可考核性的最簡單的方法就是使目標量化。在企業從上到下的各級崗位上，都應該制訂類似數量目標。例如；他在某個月內的生產率規定為每小時包裝500箱產品，勞動費用每箱不超過5分錢，耗損率不得超過1。質量目標遺憾得很，許多目標是不適宜用數量表示的。事實上試圖使用過多的數量目標是危險的，因為在許多管理領域中，似是而非的那些精確數字可能會把主管人員引入歧途。用數字或數學來取代管理工作的傾向是很危險的。更何況，還有許多具有重要價值的目標是不能用數字表示的；一個人在管理機構中所處位置越高，為他規定的質量目標就可能越多。目標管理的過程1（目標管理的開展步驟（1）發掘組織使命；（2（形成基本經營方針；（3（確立長期目標；（4（制定中期整體目標；（5（制定層別主要管理項目；（6（共同設定部門具體目標；（7（全員參與設定自己的具體目標；（8（商討目標實現的方案及措施；（9（實施與進度反饋；（10（基于績效的評價與反省。2目標管理六大要素。（見表1）表1目標管理過程對照表目標管理架構六大要素目標管理的開展步驟1發掘組織使命為了什么2形成基本經營方針3確立長期目標4制定中期整體目標目標是什么5層別主要管理項目6共同設定自己的具體目標達到了什么程度7全員參與設定自己的具體目標怎么辦8商討目標實現的方案及措施進度如何9實施與進度反饋是否很好地完成10基于績效的評價與反省3（目標管理的架構架構示例1為了成為國際化大公司，成為世界名牌；2進入歐美市場（目標之一）；（如A產品在美國的制造銷售）3制造能力30萬臺/年；銷售額5億美元/年；4華南生產基地建成投產；開拓覆蓋20個省的銷售服務網點200個；5前三個月試產完成，開始穩步增產；前三個月已開發網點75個；6年底生產能力達到32萬臺/年；當年銷售額53000萬美元；反省表2目標管理的常見障礙經營理念層別目標達成標準實現手段進度狀態達成評價達成評價進度狀態實現手段經營理念層別目標達成標準障礙描述原因對策有始無終雖有計劃，卻沒有最終的實施和結果，最后不了了之，俗稱“虎頭蛇尾”。間接部門較常見沒有進行跟蹤評價，或評價標準不明確制定評價標準，并與人事考核結合空頭支票僅僅把制定目標、自主實施和達成評價當作一種形式，缺乏實際內容管理者使命淡薄，缺乏問題意識部屬關系不融洽通過培訓增強管理者的意識和能力，使上司和部屬齊心協力，解決實質問題悲觀目標部屬提出的目標，總比上司所要求和期望的水準要低部屬擔心能否完成目標，管理者缺乏調動成員動機和信賴的能力確保部屬的能力有回報，積極提供有效方案的建議和實施過程指導與支持向后看齊所有的目標完成時期，都無一例外地排在期末根據目標考評的周期設定目標進度根據事情的緊急程度安排目標進度一勞永逸目標項目確定后，就不再作任何變更，即使環境條件改變了也不變；同時目標達成后，任務也就終止了。缺乏彈性和靈活變動的思維，以及不斷追求完美的事業感根據需要，可以修正目標和追加工作，目標達成后，應進行反省，思考下一步的目標安排作業把目標任務派下去后，就不聞不問，只等結果了與員工溝通意識不夠，也沒有考慮到目標實施過程可能面臨的復雜局面經常與員工溝通，交流目標實施的意見，提供有益的幫助和指導年年如此雖然制定了新的目標值，但采用時措施、手段卻是老樣子，結果目標難以達成缺乏問題意識和對目標達成的深入探討在設定目標時，就把措施、手段充實進去，而且這些手段是有研究分析的依據的畫地為牢目標僅局限于自身的圈子，不考慮同相關部門的影響缺乏全局觀和整體意識在制定目標時，考慮相關部門的意見，確認其整體中的必要性各部門如何界定目標部門目標的任務，一方面是配合公司戰略方針的落實，另一方面是依據部門基本機能，未雨綢繆，尋求部門業務能力和人員能力的提高。業務能力和人員能力的提高，正是公司實力增強的體現。這反過來，又增大了公司戰略調整的籌碼。【確定長遠目標的方法】（1）請寫出3年后，本公司應具備的規模（2）您在一時期的目標是什么（輔助寫出你的部門機能范圍內，能發外加工的工作）寫出發外加工所期待的QCDS（Q為提高質量、C降低成本、D為確保交貨期、S為確保安全。）諸方面最苛刻的要求如果有不能發外加工的工作，理由是什么也就是，即使與外部激烈競爭，仍能堅持其存在價值的根據是什么根據以上判斷，明確提升部門存在價值的目標。在此基礎上，通過明確“我們現在可以做什么”來界定目標。以下列出界定部門目標的重點生產部門提高質量（Q）降低成本（C）確保交貨期（D）確保安全（S）業務部門增加銷售額減少銷售費用采購部門確保原材料質量降低采購成本研發部門研究課題的效率化輔助部門節約經費開支提高服務尋找問題以界定目標，最重要的是人的問題意識。經常細心觀察，研討自已部門的工作和崗位存在著哪些浪費，有哪些差錯，有沒有抱怨等，通過認真分析原因，尋找解決問題的手段，從而提出目標。目標擬訂時，應注意各方面的要求，既要避免目標含糊空洞，又要確保有可能實現。實際中經常運用目標衡量的SMART原則，用以衡量目標的質量。如下圖目標細化的程序目標細化是指公司、部門目標初步界定后，通過部屬的參與，對各方提出的方案、措施和意見進行研討，最終達成一致，確定細節目標的過程。在目標細化時，對公司大的目標、戰略方針只作宣導說明，不再調整，調整主要在部門目標方案和部屬目標方案中進行。可參照下程序目標衡量的SMART原則SPECIFIC目標要清晰明確MESUREABLE目標要可量化ATTAINABLE目標具挑戰性和可達性RELEVANT組織目標要與個人結合TIMETABLE目標要有時效性公司方針目標下達部門會議傳達部門目標方案提出部門內研討調整目標細化的過程，應在“會談”的基礎上達成共識。所謂“會談”不是簡單地會面發布消息，而是深入開展多方溝通，統一看法、想法和思路的過程。目標會談的前提（1）有共同的大目標，如經營目標、方針戰略等；（2）上級目標與下屬職能有直接聯系；（3）上級目標項目中包含下屬目標；（4）設定目標之期限與衡量標準。在這些前提下，根據事先準備的程序和資料開展會談工作。會談的形式有直接面談、間接發文報告、集體會議等。目標制定中常見問題與解決方法目標細化的過程最直接體現了目標管理的參與精神，但是也容易出現一些難以協調的問題。下面列舉了目標制定過程中常見的問題，并從企業管理實踐出發，給出了一些參考答案。【問題之一】設立低水平目標，缺乏信心。【解決方法】將注意力從討論目標可能有多難，轉向分析目標與現狀的差異，在什么條件下能夠消除；（或）先估計樂觀值（最好的打算），再估計悲觀值（最差的打算），最后協商確定其間的目標值。【問題之二】通過目標研討會來增進信心溝通，主參與者明白整體關系，并使組織的每個成員的目標獲得公認；（或）以小組的形式，在部門內創造一種善意的競爭氣氛。【問題之三】強壓目標，缺乏耐心。【解決方法】以“現場現物現實”的方式，提出充足理由（數據、事實）；（或）強調上級對下屬目標的共享原則。【問題之四】目標大而復雜，缺乏恒心。【解決方法】把大目標分成幾個不同階段，分別確立每個階段的目標。目標確定與實施的3種開展形式1任務目標卡（見表3）特點采用目標設定和評價一體的形式，注重實施的可操作性，不過分強調量化，簡部門目標計劃確定部門內會議分派部門目標計劃落實崗位實行計劃制作單易用。2目標記分卡（見表4）特點按量化的重要性比例嚴格劃分目標，注重分值，忽略過程，與分值化的評價結合使用。3方針目標計劃實施結果報告書（見表5）特點將上下級方針目標緊密結合，注重以管理項目的形式展開目標，強調過程。表3任務目標卡1999年3月8月任務目標卡單位生管部重要度目標實施項目擔當自我批評上司評價ABC17新機種導入，計劃100達成11生產計劃維持12導入體制確定13導入材料跟蹤王王2成品在庫量低減3021物流改造2223王李張（空）331表4目標記分卡部門業務1999年3月8月目標記分卡擔當類別目標項目達成標準重要性比例評價用小組成員分工協作時，各擔當責任者項目明確。為達成每個目標計劃采取的措施、手段。根據重要度對目標加以區分，表示重點實施的目標，表示次重要的目標，（空）表示一般目標。填寫目標項目和實施標準，如原料在庫量低減30；對難以量化的目標，可以用計劃達成度、完成期、實施回數表達，如5S活動推行2001年4月完成，改善成果交流會每月2回實施。基本職務目標1ESI接收判定2出貨對周訂購3境外物統計1準確性100884業績改善目標1進報關效率提升2建立進貨變反應系3低減量1報關處理430301010表5方針目標計劃書1999年事業部方針目標計劃書公司方針部門基本職能時程公司重點項目部門目標部門實施項目擔當者1月2月3月管理項目月人均提案2件以上參與率45以上1員工提案活動評價標準的改訂實施改善指導會實施技能交流會劉提案件數參與率2000年6月完成5個現場部門實施2目視管理活動建立樣板區優秀事例教育活動手法展開計劃達成率擴大本地部件調達率導入柔性生產方式改善公司內外物流體制推進TPM改善活動提升數效率30以上3效率改善活動目標達成率實施控制的有產效方法1（根據日程計劃實施目標進度的控制。目標對象所面對的情況變化很大，不應過分強調日程。因為日程是根據計劃制定時的情況預計，在計劃實施時情況已經不同。也有管理專家認為“所有的計劃都是猜測，猜得再好，也難以把計劃做得十全十美。因此，在運用日程計劃表、定期匯報、揭示板等進度控制手段時，出現偏差幾乎是必然的。分開填寫目標項目和實施標準達成標準盡可能量化，難以量化的目標可用計劃達成度、完成期、實施回數等達成狀態表達目標管理是為了做到更好，因此基本職務目標的比例通常較低，如合計20基本職務目標指工作中遵照標準執行，簡單重復的任務，是一種維持現狀的目標。業績改善目標指工作中突破原有要求或慣例，尋求更高水準的任務，是一種打破現狀的目標。業績改善目標的比例通常較高，如合計80。也可視具體情況調整這里，應該關注的問題不應是“是否有了偏差”，而是“進展中的偏差可接受嗎”在實施過程中，為確保效果作出適當調整是必要的，不應為了趕時間給效果“打折”。2及時反饋、總結和調整。一月一匯報，三月一小報，半年一中報，一年一大報。運用類似的方式，有時反饋措施的落實情況和目標的進展情況，從而對實施的方法與力度進行調整。沒有及時的反饋，可能到了最終期限，才發現還停留在原地。筆者指導一家廚具廠時，有一位管理者每次安排工作，都打印書面的文件，讓文員送到車間了事。為了知道車間有什么意見，他的做法是在文件上加一句“如有問題，請與我聯絡。”話雖沒錯，問題是他從未了解過為什么沒有人與他聯絡。平常上班，他基本上呆在辦公室，幾乎不去車間。最后，因為工作推行不力，這位管理者離開了這家公司。在反饋信息時，必須注意方法，不能脫離現場，脫離實際，做一些表面的工作和報告。如果這樣，目標管理給予你的只會是教訓。為了及時了解狀況，防止疏漏，使用年歷和筆記本是有效的方法。3把目標明確揭示出來。一個需要大家關心、參與和共同努力的目標，讓每個人銘記于心，并及時了解努力的成果，是非常重要的。否則，一段時間之后，你可能會發現只有你自己還記得這個目標。一個好的方法就是運用看板管理，把重要目標揭示出來。一般使用的目標卡或方針計劃書，都不適合張貼出來。比較好的工具是揭示板（即推移圖、進度表、主要活動的張貼板）。見圖64制定應變的第二套方案。為了應對特殊的情況，制定緊急應變方案是避開風險的一種方法。尤其對那些第一次嘗試的革新目標，不妨制定第二套方案，作為備用。應該記住，不管目標定得多漂亮，計劃得多準確，控制得多周密，沒有踏踏實實地行動，一切還是等于零推移、進度成張貼板部門現場改善活動年表達式實績計劃項目/年分1999年2000年2001年活動的想法階段1階段2階段3活動的內容項目1目標考評的目的的與程序目標考評的主要目的，是考察是否已達到目標，并為下一步的工作做準備。這包括評定表現工作質量工作數量或額度完成時間實際花費反省收獲、心得不足之處下一步的打算目標考評的程序如下目標完成程度實施過程的反省客觀評價實際表現如何評價表現客觀評價建議寄語得失個人成果整體表現部門間平衡目標考評強調下屬參與評價，即“自我評價上級評價”。它的好處是更容易對客觀結果取得共識，積極消除誤會或矛盾。評價中應注意，判定某人表現如何及進行獎罰都不是目的，重要的是反省經驗，尋求新的突破。很多人遺漏了這一點。好的管理者應時刻記住這一點，如果下屬的評價忘了反省，應該提醒他“通過這個過程，學到了什么受到了什么啟發碰到過什么疑難這些困難還存在嗎接下來打算如何做”通過這種方式，把目標考評持續地推動下去，同時進行人才的引導和培養。項目2項目3部門自我評價上下級共同商討上級客觀評價人事考核激勵三種目標形式的具體評價方法1任務目標卡（ABC三層評價法）（見表A）。特點用簡單的ABC三層評價取