全國范圍內關于便利店的資料匯總便利店經營管理探討3【便利店引入金融服務柜臺模式在滬流行】3【便利店給銀行代收費用還挺能賺錢】3【待嫁外資是國內商業企業現在的普遍心態】3【老百姓到底想從便利店得到什么】3【便利店憑什么比大型超市商品貴20】4【便利店在速食上還可大做文章】4【迪亞對社區便利店的極大殺傷力】4【圈地之后的便利店更需要精細運營】5【要在全國6500個加油站開便利店完全是海龜食洋不化】5【便利店和標準超市的銷售受到天氣變化影響最大】6【怎么樣做便利店，我們還需要學習】6【對超市和便利店的理解對比】7【毛利率達不到25的便利店不可能盈利】7【目前一級城市的便利店尚處在小資本混戰的時代】8【24小時便利店不安裝防盜設施還是會增加成本】8【全國市場企業的店鋪資源在未來缺乏為B2C服務的價值】9【711便利連鎖店引進獨家銷售商品的經驗】9【711關店率達到7】10【OK便利店目標顧客由家庭主婦轉移至上班族及學生】10【便利店的發展方向應該是大力發展加盟店】10【區域加盟店做大更為容易自立門戶】10【便利店小型超市化最后必為大賣場所敗】11【連鎖便利店提供電子商務服務模式不符合國情】12【上海CVS銷售額與門店數的遞增回落到35】12【上海美亞21世紀便利的缺貨問題凸現操作者的專業素養】12【在上海做便利店是個誤會】13主要便利店企業發展情況14【華聯入主羅森象征意義居多】14【聯華快客把便利店開到中石化的加油站，有新意】14【北京五家商企的便利店加盟費用減半實際意義不大】14【美亞想在上海便利店市場上大干一場】15【美亞投資背景的神秘面紗至今都還沒有被掀開】15【711便利店在廣州的“榜樣”關門了】15【711在北京的便利店數量可能會迅速增加】15【原來是李嘉誠收購了上海21世紀便利店】16【上海711經營權之爭結局可能是“伊藤洋華堂正大集團”】16【聯華快客年內在北京增開80家屬于市場試探】16【“超市發連鎖”將推出便利店新品牌“中超便利”】17【伊藤洋華堂在北京開設711便利店計劃是300家】17【711、迪亞、冠軍店在北京開的便利店進入前期準備工作階段】17【日本排名第三的便利店明年要進入美國】17【日本711便利店已突破1萬家店鋪】18【迪亞折扣店給北京中小超市帶來的沖擊尚難以看清楚】18【康師傅還要在上海開500家便利店】18【超市發成為聯華快客之后第二個在北京開出第100家便利店】19【日本711花巨資建設僅次于NASA的資料庫做什么】19【上海可的便利總經理邱源昶入選03年零售業十大風云人物】19【北京好鄰居便利連鎖公司內部股權發生重大變更】19【聯華快客便利在北京市場虧損嚴重】20【北京超市發便利總經理賈冬梅離職】20【頂新、伊藤忠、全家和中信全力在上海推全家便利店】21【統一集團為喪失北京便利店陣地正與711談判】21【統一超商可能獲取上海福建等市場的711決斷權】21【好鄰居便利店聲稱加盟者可以年盈利57萬】22【家樂福集團總裁DANIELBERNARD稱在華會適時并購】22【頂新旗下全家便利店首家門店下月上海開張】22【原711高管替良友便利推廣第二代便利店】23各區域市場便利店發展情況23【深圳便利店尚不足百家是陷阱不是機遇】23【北京便利店的項目審批手續過于復雜】24【美國國家零售聯盟公布2002年美國零售百強】24【北京市商委再次出手推動便利店的發展】24【北京市推廣連鎖便利的優惠政策不會超過兩年】24【我們為什么說北京推廣便利店政策優惠不會超過2年】25【要推動便利店發展，北京在便利店服務項目的審批上要簡化】26【北京便利店明年有望和銀行合作提供金融便民服務】26【北京今年新起的便利店可能存在面積大而不當的情況】26【天津下一步引進外資商業的重點在折扣店和便利店】26【泰國零售企業發展好過中國等亞洲各國】27【南京便利業開始在價格和服務上動腦筋】27【北京市連鎖超市便利店總數達1566家】27【香港便利店北上有政策方便可以利用】27【南昌便利店全面虧損入不敷出等待救援】28【北京便利店確實到了可以進入的時候了】28【一天連50個顧客都沒有，也叫做便利店】28【日本便利店整體進入中國，“道路光明前途曲折”】29【上海便利店大多還是入不敷出】29【廣州市便利店市場基本情況】30【統一超商海外便利店業務盈利將增強其在內地擴展決心】30【深圳市場的企業培育能力】31便利店經營管理探討【便利店引入金融服務柜臺模式在滬流行】在上海，前有光大銀行和上海農信社先后與便利店聯姻后，交通銀行日前也宣布把金融服務柜臺延伸至上海600家21世紀便利店。銀行借道便利店，不僅節約店面成本，有效深入社區、拓展電子銀行領域，同時，也為中間業務發展提供契機。在未來兩年里，這種從國外傳來的經營模式，將成為商業銀行業務發展的“眾矢之的”。據悉，交通銀行將通過21世紀全市網點為上海市民代收取公用事業費、申辦申領太平洋卡等提供金融便利服務，從而把金融服務柜臺延伸至上海市600家21世紀便利店。可代理交行代收業務及申辦太平洋卡業務的便利店，將統一懸掛“交通銀行金融服務站”的明顯標志，以便居民辨認。【便利店給銀行代收費用還挺能賺錢】在此前的零售傳真中，我們認為，上海在開拓便利店業務方面比北京走得遠。現在又有新的事實表明這一點。400多家上海“可的便利”為光大銀行代理收取公用事業費，收獲很豐。網點數不多的上海光大銀行2001年12月入駐便利店代收公用事業費，短短一年半的時間，其代收業務量已從初期的每月幾千萬元迅速擴增至今年6月份的27億元。今年上半年，該行通過服務網絡代收公用事業費的總金額累計達604億元，按照公用事業單位向代收部門支付平均2的代收費計算，便利店和銀行總共可獲得120多萬元的手續費，對半分后，“可的便利”的純收入超過了60萬元。豐厚的收益和幾百億的現金流，讓銀行看到了進駐便利店的商機，也讓便利店嘗到了甜頭。繼光大聯姻便利店大半年左右，上海農信社和交通銀行也相繼借道便利店拓展各自的業務。去年上海一年的公用事業費總計230億元，其中55都是通過便利店網點現金支付，如果按照千分之三的手續費計算，收入將達到近4000萬元。【待嫁外資是國內商業企業現在的普遍心態】21世紀便利被轉手，從中可以看出許多端倪。曾經作為21世紀便利咨詢顧問的汪亮直言“21世紀便利原來的投資方上海城開集團，在組建21世紀便利之初就計劃著尋找一個好的買家。相比兄弟企業家得利超市去年2000萬元的盈利而言，高速擴張的21世紀便利店則是虧損加劇。于是，在今年年初，上海城開集團便萌生了售賣便利店業務的念頭。”良友便利店也是成功吸納了39的外資，上海交電家電商業行業協會的秘書長韓建華透露，上海永樂家電也不斷地在與外資接觸。加入世貿組織后，國內商業的發展就開始普遍提速，而大部分企業的心態都是為了提高身價，等待收購。據悉，上海業內私下里比較一致的看法是，上海百聯重組的初衷也并非為了與跨國零售商抗衡，而是要優化資產，提高外資收購的起點。由于各地方開始重視商業規劃，重視對商業網點的布局，在某些業態上對進入都有了限制，使得一些商業網點成了稀缺資源，因此為國內商業企業跑馬圈地然后待價而沽帶來可能。【老百姓到底想從便利店得到什么】AC尼爾森（全球領先的市場研究公司）今年上半年發布的一份“購物者趨勢調查”結果顯示越來越多的中國購物者在購買日用品時由以前的傳統業態轉而選擇現代業態，但當今面臨眾多選擇的中國消費者顯然并不僅僅鐘情于某一家門店。因此問題在于零售商要給消費者一個充分的理由，才能讓消費者在某一個特定的門店購物。其中關于便利店方面，消費者在陳述選擇門店的要素時提到5項主要指標，分別是“便利的地點”、“一站式購物”、“新鮮、可以即時食用”、“現代化的高效率的購物過程”、“提供額外的服務”以及“24小時營業”，各項指標的重視程度大體相當分別有1620的提及率。另外的調查顯示去便利店的男性比女性多，男性占到70，年輕人比中老年人多，占到80，白領比工薪族多，占到70。便利店不到一百個平方，這種業態的優勢到底在哪里主要是便利。即時消費、24小時服務，同時為消費者的休閑夜生活提供了新的場所。即時消費的食品和藥品、書刊、報紙是便利店的拳頭產品。在上海生活過的人就知道，上海的便利店，可以說是三步一哨，五步一崗。而上海人熟稱的“夫妻老婆店”式雜貨鋪似的零售業已經邊緣化了。不同區域的便利店其優勢服務不一樣。在上海的陸家嘴便利店，賣得最好的什么是依云水和200多塊一瓶的洋酒通過便利店，我們能得到什么人流和價格。便利店的價格一般比超市貴20【便利店憑什么比大型超市商品貴20】便利店的生命力在于消費者可以在任何想買東西，但是不愿意跑腿花時間到超市購物的時候買到東西；便利店的營業時間長，所出售的商品大多數會在購買后半個小時內就消費了，許多顧客一周光顧便利店三次以上，但是平均每次的購物金額很小，由于貨架空間有限，需要很多次的配送商品。便利店以經營食品為主，位置極為便利，營業時間長。其經營的主要部分是牛奶、雞蛋、面包、三明治、快餐、飲料、報紙、雜志、啤酒、香煙等商品。便利店經營商品以方便商品為主。方便商品是指顧客經常購買或者即刻購買，并幾乎不作購買比較和購買努力的商品，這類商品包括煙草、肥皂、報紙等。同時，便利店還要注意一些日用品、沖動型商品和緊急用品的商品備貨。日用品主要是消費者經常購買的商品，例如牙膏。沖動型商品是消費者沒有經過計劃或者尋找而購買的商品。由于消費者一般不愿意專門去選購，所以這些商品到處都可以購到。口香糖、雜志之所以被放在收款臺就是因為顧客可能原來沒有想到要購買它們。急用品是當消費者的需求十分緊迫的時候購買的產品，如下雨時候的雨傘，停電后的應急燈等等。【便利店在速食上還可大做文章】一條來自海峽對岸的消息值得注意。擁有3500多家門店的統一超商“711”便利店，從8月初開始以“最大的連鎖漢堡店”為號召，推出低價漢堡，引起轟動，每天可售出近20萬個。行業龍頭一行動，其它便利店紛紛跟進，“便利漢堡攻勢”逼得麥當勞跳腳、肯德基發急，麥當勞從9月底起擲下上億元新臺幣，重塑品牌新形象。其實便利店與麥當勞定位不同，漢堡包也不會是便利店的主營業務，兩者并不構成正面競爭關系，這條新聞說明餐飲市場確實可讓便利店大有作為。統一超商取得711在臺經營權后，屢有創新。比如提供多元化的餐飲服務，不僅有漢堡，還有桃木雞腿盒飯、萬巒豬腳便當、竹山番薯飯、香雞排便當、鰻魚飯據悉本月將推出三菜一湯攻入晚餐市場；又比如，臺灣省有限時分類倒垃圾的規定，環保是環保了，對普通老百姓來說總歸有所不便，于是便利店敞開垃圾筒隨時恭候。現代城市生活中，便利店日益扮演起全方位保姆的角色，業務創業田地寬。同時，真要創新起來，影響就大了。在整個臺灣省每天有20的人口要到711“報到”；在上海，肯德基不過100家門店，而便利店有3000多家。做速食，說不定能做出最大的快餐連鎖。【迪亞對社區便利店的極大殺傷力】這種殺傷力目前一個階段將主要集中在北京和上海，隨即將波及華北、東北和華東等其他地區。雖然單店覆蓋范圍小，但是它繁殖速度很快。而且西班牙迪亞國際食品營銷有限公司在中國的運作應該是高人手筆。在近兩年的潛伏市場調查后，迪亞決定通過合資快速進入中國市場，在上海和北京兩個市場的拓展工作幾乎同時展開。在上海，迪亞與聯華合資成立上海迪亞聯華零售有限公司，現已開店近20多家，并獲得巨大成功。在北京，迪亞與首聯合資成立北京迪亞首聯商業零售有限公司，首批兩家店10月31日已經在海淀區開業，今年內會以每周開兩家店的速度加速開店，計劃年內開店15家。據悉，在未來5年內，商務部首批批準迪亞折扣店在京開設店鋪數是320家，與上海的340家差不多。另外，對于迪亞折扣店今后在北京新開店的工商執照辦理，國家工商局最近已特別授權北京市工商局可以將其作為一個連鎖公司的分支機構進行審批，而不再作為獨立的合資機構由國家工商局進行單店審批。據悉，迪亞上海店的辦照審批也已取得了相應的政策。這將大大加快迪亞的開店速度。北京迪亞5年內，在北京實現開店300多家目標的同時，迪亞北京公司還考慮向華北和東北地區發展。北京迪亞將開在社區，店鋪位于首層，營業面積平均350平方米，以經營居民日常消費量最大的食品和日用品為主，自有品牌的商品大約占到30左右，主要集中在生活類用品上，今后，隨著開店數量的增多，自有品牌商品比例將擴大到50以上。【圈地之后的便利店更需要精細運營】上海全城和其他一些城市的局部地區，便利店已經完成了圈地工作，剩下的更為重要的是精細運營。只有精細運營才能擠垮周邊的店鋪，維持運營。但是，目前精細運營做的普遍都不夠好。比如，在上海很多便利店都推出代收水電煤等公用事業費的服務，但是同一家便利店公司，并非其所有網點都提供該項服務，因此很容易造成下面的結果同一公司的兩個便利店開設在兩個相鄰社區中，因其中一家網點沒有該項服務，居民不得不跑到另一個社區的便利店繳納費用。有的便利店由于“系統壞了”，便中止了繳費服務。還有缺貨問題（便利店需要快速的反復的配貨），這次買了支牙膏覺得好用，下次再來買時，已經“賣光了”，缺貨的店有時很長時間不去補貨。還有找零問題有的便利店服務員不愿意收受顧客的大面額鈔票，給他（她）100元，寧愿讓顧客“有零錢時再來買”。所謂每天進步1，就需要一個禮拜從制度上至少解決一個問題。【要在全國6500個加油站開便利店完全是海龜食洋不化】中國的加油站在最近幾年里，突然變得到處都是。但是如果你以為可以在這些加油站里開便利店，人們就會笑你是海龜食洋不化，因為幾乎沒有什么人去買你的東西。物美就曾宣布要在中石油所屬的全國6500個加油站內開物美便利店。這其實恐怕也多是想做做事件營銷，宣傳宣傳罷了。反正物美到現在也才開了一家樣板店。在去年11月份的時候，北京石油公司就在東大橋、和平里、亞運村等14家為市區繁華地段和居民小區的加油站開設了名為實宜捷的便利店，但經營狀況并不好，在人均GDP更高的上海，今年8月，上海捷強連鎖公司從其與中石化合作開設的30家加油站便利店中全面撤出，而退出的主要原因是因為經營不佳。此后，上海可的便利、聯華快客便利等也陸續開設了一些加油站連鎖便利店，但整體經營狀況都比較困難，大部分處于虧損狀態，有的干脆關門大吉。當初肯德基搞汽車穿梭餐廳的時候，我們就覺得很奇怪，認為提出這個創意要么就不是從利潤上考慮的，要么創意提出者就不是中國人，自己壓根就不了解身邊人是怎么過日子的。【便利店和標準超市的銷售受到天氣變化影響最大】在所有連鎖零售企業中，我們發現銷售受到天氣變化影響最大的是便利店和標準超市。下面是日本發生于在2002年10月的一個商業事件由于天氣反常變暖，日本10月份的零售業績比一年前減少19。日本經濟產業省官員在當天公布的資料中說“由于10月上半月格外暖和，影響西裝與外套等冬季成衣銷售，10月份百貨公司銷售業績下降35；超級市場零售業績減少06；成衣銷售降低37；但食品飲料銷售反而上揚11。10月份銷售特別強勁的是加工奶制品。”一個微小的天氣變化就可能為便利店這種小型業態帶來巨大商機。在日本711，其門店的系統每天固定五次收集天氣動態信息，這樣做當然是有價值的。由于午餐、飯團和三明治等食品占據日本711每日銷售額的一半左右，而這些商品的銷售周期短，販賣情況又和天氣息息相關，因此事先掌握天氣情況，是預定當日商品數量的關鍵。711系統每天收集氣象報告數據5次，供各地的門店參考，以免所訂的講求新鮮度的食物數量積壓或者不足。要做到這一點，就要求門店在收集了一段時間的天氣銷售與商品之間的銷售關系之后，在商品自動訂貨的參數中加入天氣因素，該因素可能包括溫度、濕度、風力的高低以及緊急的天氣變化，例如暴雨、地震、颶風等等，這些影響都將對商品的訂貨和庫存計劃產生影響。為了區分每一個大中小類商品對于不同天氣變化的敏感程度，因此也就需要將商品訂貨屬性進行劃分，例如礦泉水隨著溫度的上升，訂貨系數將會上升，而具體上升的比例是根據以往銷售的最高峰和最低谷的變化程度來擬定天氣影響系數變化的范圍。而有些氣象變化例如颶風來臨，這樣的天氣恐怕對門店的所有商品都會產生影響，所以這時的訂貨參數也許是統一將商品的訂貨系數下調。【怎么樣做便利店，我們還需要學習】楊立彬是利亞零售8052，HK的行政總裁，非常專業的零售業人士，在香港擁有很高的知名度，經常是零售業界的發言人，很多內地媒體是不知道的。他對零售業的很多專業判斷，都值得內地的零售企業的一些年輕的的經理人的學習。現在內地的很多正在成長中的經理人，喜歡在媒體上拋頭露面，發表見解；但是在專業領域卻很蹩腳，這樣的暴光率不要也罷，還不如沉下心研討專業，閱讀資訊，這樣不至于出現做超市的改做便利店，結果把學習曲線拉得這么長，還自以為資訊足夠，讓公司股東擔負經濟利益和社會形象的損失。這里舉一個例子，其中涉及到楊立彬對便利店服務的一些理解，就非常超越一般人的理解。上海、廣州很多便利店都在不斷想法增加復制一些附加服務，但楊立彬認為，其實，便利服務不是消費者選擇便利店的主要原因，他們根據做過的很多市場調查發現，消費者對這一方面的需求不是那幺大。事實上，在上海廣州這些地方，很多服務的基礎條件都有，比如一些收費可以直接到銀行操作，網絡已經做了很多事，便利店提供這些服務其實不是很有競爭力。雖然日本的711便利店的附加服務還是做得很好，但是楊立彬認為，我們與日本不同，在中國，其實服務只能是錦上添花，不能作為主角，沒有食品，消費者餓的時候是不能吃服務的，銷售九成九要靠商品，這才是盈利的來源。在香港，很多公司要求OK便利店代他們收費，但收一單賺一元，收1000個才1000元，都不夠交租的，而且便利店收1000個費用，其它的顧客買東西可能要排隊而浪費了時間。效率就是金錢，收銀的效率也是錢，許多人買一個面包是不愿意排隊的。楊立彬認為，內地一些便利店它們本身就賺得少，再做過多的附加服務，就分散更多精力。象OK便利的面包，通常一個便利店賣100個面包就很厲害了，但OK店一天賣的比普通便利店甚至多10倍。通常的便利店豆漿賣10多杯，但OK店可以上幾百杯地賣。所以做少點東西，要做精東西。結果在顧客交易時間上就表現出來了，OK店在香港有個要求，顧客到柜臺結帳，要在6秒鐘之內完成，如果別人用30秒，OK店已經做到6個顧客了。即便在高峰期，也不多過3個人排隊。來便利店的顧客是不喜歡排隊的。在廣州，OK則他們把這個時間定在不超過59秒。【對超市和便利店的理解對比】現在很多進入便利店這一行的商家都把便利店理解為超市的縮小版，這就是市場經驗不足的表現。雖然不一定是隔行如隔山，但是差別確實很大。超市的主要顧客是打理家務的，通常他們去超市都是一次性買齊，大批量消費，買完后也不是一次性用掉，而是回家同老人、老公、孩子一起分享；便利店則不同，它的顧客都是下班、放學回家的人，他們購物不是大批量的，而且是買給自己，可能半小時之內就要吃的即食產品，兩者的顧客范圍完全不同。在經營方面，就說可樂吧，超市賣的是12公升的大包裝，不用冰凍，而便利店則是一罐罐的散裝，夏天的時候一定要冰凍。星博資訊在調研中還發現，夏天的雪糕，可以有高低中檔，但是冬天賣的雪糕則一定要高檔。2公升的可樂，在便利店很少有人買。去大賣場人們可能是開車，打車，可以上三樓、四樓，但進便利店的人，是要快捷消費，短時間停留，大賣場買一件東西都要20分鐘左右，更多時還要排隊，一些趕著上班、上學的人是沒時間去大賣場買一點點東西的。便利店差不多是進來1分鐘買完就走。比如OK便利店在香港有個要求，顧客到柜臺結帳，要在6秒鐘之內完成。在內地，生活節奏不快，但是每個顧客的交易時間最好不超過59秒。【毛利率達不到25的便利店不可能盈利】我們除了一些對便利店的概念上的認識（比如位置選擇、商品選擇、消費對象）不足外，便利店在供應鏈的流程管理方面也缺乏經驗。實際上，便利店的配送環節非常關鍵。便利店每次配送的量比標超、大賣場少，需要的每個品種也少，但同樣要求及時。比如大賣場采購一個電池品種，都是一箱一箱的，它的量可能是我們使用3個月的貨。便利店要求貨品周轉更快，往往是供貨商先把貨品運到中央配送中心，在那里拆箱、打散成一個個小包裝后，再配送到各店鋪。星博資訊的研究人員在做北京地鐵便利店經營調研的時候，就發現，北京冬天氣溫并不均衡，在遇到一個降溫的天氣的時候，帶巧克力的食品就比較好賣。這就對便利店的管理和配送提出了更高的要求。目前，在一些中心城市的便利店在諸多環節都存在問題，毛利率水平很低，很難有一家高出20。而便利店的毛利率如果達不到25是不可能盈利的。目前，就連鎖便利店的虧損原因來說，大致上有三個，一是由商品缺貨造成的，一些便利店的進貨速度慢到710天一次，比百貨商店還慢。這在一些大超市開的便利店更常見。這些大超市自身現金流要靠便利店來支持。跟著大超市走，當然不符合便利店量小走得快的要求。二是為了占市口而開的店，常常人流量不足。一些便利店是聽說某地要建小區了、要改造了，就搶著去開，但開好后要等一年半載，周圍才有居民大量入住，這些店占領了陣地但浪費了子彈。三是成本問題。一些便利店用的人手過多，水電費用高企，學概念晚上也開，但是中國城市市民晚上基本都是在家的。一個晚上開下來，費用能達到銷售額的2倍，不虧不行。【目前一級城市的便利店尚處在小資本混戰的時代】目前，在北京、上海之外的其他中心城市，比如南京、南昌等，便利店的投資者都是當地的超市業者，或者是一些對終端依賴嚴重的快速消費品供應商。但是，這里的風險非常大。因為便利店是一個新興的業態，我們在對便利店的認識、實操方面，都比較淺，經營的時候更多的是靠管理者個人的一些感覺，缺乏系統的理論和經驗。雖然，象711、OK等國際品牌他們擁有完整的便利店經驗和認識，但是他們對那么多的一級城市，也顧不過來。我們此前已經很詳細透視了南昌的便利店的情況。在其他城市，情況類似。在南京，便利店的投資者大多都是大超市。在南京，主城區內連鎖便利店達900多家，平均4200人就擁有一家便利店，與日本及美國的平均水平相接近，但虧損面應該在7成以上。這些便利店的投資者心照不宣的是世界品牌比如711，將來進入當地市場的時候，他們依靠出售商業網點就可以大賺一筆。但是，這可能是一廂情愿。這些國際品牌也不是省油的燈，決不會在成本很高的情況下以收購形式進入。他們往往對這些城市做過多年的便利店市場調查，會等待最好時機進入的。如果目前的便利店投資者在經營上過于疏漏，長期巨額虧損，在未來幾年內必然難以維系，到時挪出市場空間的時候，自己的籌碼太少，還不一定是個什么價。【24小時便利店不安裝防盜設施還是會增加成本】24小時便利店防盜是個難題。由于便利店不同于超市，里面不可能高成本地設立電子防盜系統，所以解決防盜是一個新問題。有便利店店主反映，如果一些人是一群一群地有意進來偷東西，他們擠成一團的話，閉路電視根本看不到他們在做什么。而人在午夜犯困也是生物規律，很難避免。為了防盜，不少便利店現在都在店里加裝了攝像小電視，使營業員能在一個地方看到不同角度的情況。為了不讓營業員在午夜犯困，不少店主還在店里加裝了音響或是電視給營業員解悶，但實際效果卻并不明顯。另外，晚上看店的營業員多為女性，要真是一群人來偷東西的話，她們就算發現了也只能是報警，自己也抓不了賊。所以，現在的便利店防盜就成了一個很頭疼的問題，只能是讓營業員平時機靈一點，提高警惕。現在如果店里東西被盜了，公司會把損失直接在營業員的工資里扣，公司最終成本不會增加。這就是一些公司為什么寧愿留著食品被偷的危險也不加錢買防盜設施的根本原因，但是不少便利店營業員認為，就是她們最吃虧了，對經營也難以上心了。而員工的不負責任是公司運營最大的成本。【全國市場企業的店鋪資源在未來缺乏為B2C服務的價值】很多人可能已經注意到了，一種新興的B2C物流方式目前正在發達國家悄然流行，即通過連鎖便利店為B2C電子商務提供物流配送。在日本，連鎖商店成為電子商務必爭之地。先是索尼等7家大公司與日本規模最大的連鎖商店711宣布成立電子商務交易新公司。做法很簡單，部分B2C電子商務公司把711便利店作為自己的交貨地點，消費者在網上輕點鼠標后，就可以就近選擇一家711便利店取走貨物。此后，各個連鎖商店紛紛效仿。不少日本業界人士提出，誰能盡早掌握有效銷售渠道，誰就能在未來稱霸電子商務交易市場。中國無論是連鎖經營企業，還是電子商務企業，均缺乏共同合作的經驗和案例。不過星博資訊相信，在中國，全國市場企業的店鋪資源在未來缺乏為B2C服務的價值。因為在中國的幾個主要城市里，組建一個配送網絡的成本并不高，勞動力資源后備充足，城市交通情況并不會惡化到不可接受的程度。而且，由于全國市場的差異性，各地便利店店鋪資源的集中度，在很長一段時間內，將維持一個較低的水平。這就更增加了為B2C服務的難度。【711便利連鎖店引進獨家銷售商品的經驗】由于自有品牌風險較大，所以便利連鎖店可以考慮引進獨家銷售商品。日本的711便利連鎖店內一般都設立玩具專區，專區內陳設約30家廠商的產品，競爭激烈的程度可想而知。但萬代公司2001年開始在便利店銷售神奇寶貝等單價100日元到300日元的玩具，兩年內營業額就突破了100億日元。事實上，是7113年前向萬代提議開發便利店專有商品，之后該公司才成立直屬于社長、成員約20人的橫向方案組織，全心投入低價商品開發。即使是低價速銷玩具，711在達到預定銷售量后就會停止銷售。商品壽命最長兩個月，如果銷路不佳，兩周就會下架，因此制造商得負擔很高的庫存風險。不過，711按照定價銷售玩具，不像超市會大幅殺價，而且還能吸引從不上玩具店的女性。最重要的是，只要商品陳列在日本的4萬家便利連鎖店，所創造的宣傳效果遠比打廣告還好。例如花王公司去年5月底推出健康綠茶，目標客源是“擔心身體脂肪的人”，結果非常暢銷，今年3月底前估計銷售量會超過1億瓶，而這種茶在711這類便利連鎖店以外的地方是買不到的。由于業者紛紛推出便利連鎖店獨家銷售商品，711的商品中具有獨家性的比例高達一半。711對開發獨家商品非常執著。例如印有711商標的碗裝味噌湯，共有豬肉、蘑菇、蛤蜊等6種口味，外包裝類似，事實上卻是由三家不同廠商生產。以豬肉味噌湯為例，711會先決定規格，對豬肉、蔬菜等材料的種類、數量、價格都有詳細的要求，決定幾家候選廠商后，請它們都提供試吃品，再由公司的加工食品小組試吃多次，最后選定一家。711連鎖店平均每家的面積只有60平米左右，陳列的商品約3000種，每家都是周二更換商品，此時約有200種新商品問世，并且有同樣數量的商品絕跡。讓人目不暇接的商品推陳出新中，3000種商品只有不到三成能留在架上超過一年。正因為對上架商品要求嚴格，711才能有驚人的集客力。消費者不只是因為方便才到711購物，而是因為那里有自己想買的商品。這就是銷售獨家商品的好處。【711關店率達到7】市場風險永遠存在，所以“關店率”誰都回避不了。保持適當的“關店率”，也是商家有活力、善于調整經營的表現。北京超市發便利店前總經理賈冬梅就說過，他們為便利店設定的加盟關店率不超過3。有資料顯示，711關店率達到7。武漢便民超市老大中百超市公司03年就關店7家，主要原因是這些店鋪選址不當、經營不善。而北京市場聯華快客在黃濤之后調整也較大。目前各地市政交通建設、商業規劃，因此城市客流線路、聚客點都在發生變化，關店求利更是很正常的事情。至于加盟店比例偏高的連鎖企業，關店率更高一點才更合理。【OK便利店目標顧客由家庭主婦轉移至上班族及學生】4月2日，在廣州市天河區體育東路財富廣場首層，OK便利店在廣州乃至國內的第一家旗艦店正式開業。據介紹，該店是自置物業，面積超過120平方米，產權投資及裝修費用總投資達1350萬元，堪稱廣州市有史以來最昂貴的便利店。該便利店是香港利亞零售與廣州市糧食集團及上海申宏有限公司共同投資的，這是在廣州開設的第10家便利店。據利亞華南便利店有限公司董事長楊立彬介紹，與廣州市其他品牌的便利店相比，單店投資額最高的OK便利店定位為“新一代便利店”，目標顧客由家庭主婦轉移至上班族及學生，以售賣日常生活必需品為基礎，同時引進獨具創意的新鮮出爐面包和即磨即制的精選熱飲，希望通過快捷、整潔、友善的服務形式，吸引更多目標顧客。【便利店的發展方向應該是大力發展加盟店】中國連鎖經營協會秘書長裴亮在一次討論中認為，大力發展加盟店是今后便利店發展的方向。便利店在全世界的成功發展其中一條重要的經驗是發展加盟店，一般加盟店的比重要占到90以上。而從上海等地便利店的發展狀況來看，大部分公司沒有發展加盟店，一小部分公司發展了加盟店，但比重都沒有超過35。便利店公司快速發展采取直接投資的形式，其投資回報要等待大量新店鋪逐漸成熟、營業額提升，這也是目前便利店經營狀況不盡如人意的原因。另外他認為，便利店市場的亞業態方向不僅僅是強調服務的多樣化和差異化，錯位經營是關鍵。目前在上海已經有了苗頭，如食品專業型的“城市超市”和藥非處方藥妝專業型的“屈臣氏超市”。雖然它們名為“超市”，但從店鋪面積、便于購買等方面來看，更接近“便利店”。而且作為中介協會組織負責人，他表示，他并不同意目前業內一些人士所說的“便利店全線虧損”這一說法。他為此求證過一些企業，確定這種說法并不真實。當然目前的贏利狀況確實并不好。【區域加盟店做大更為容易自立門戶】加盟店是很多超市便利店快速發展的一個途徑。不過，如果在某一個特定區域加盟方力量比較強大，則加盟店則更為容易自立門戶。由于他們基本掌握了企業的KNOWHOW，所以很容易形成自己的直接競爭。當年沃爾瑪的創始人山姆沃爾頓就是從美國本富蘭克林連鎖集團的一個加盟店做起來的。日前據人本超市總經理林朱金稱，溫州人本和聯華已達成協議，解除近8年的緊密合作關系。人本將統一招牌和形象，自有商品中也不再會有聯華的字號，而將統一使用人本的字號。人本、聯華的合作始于1997年。人本超市有限公司成立于1997年6月28日。當初人本集團進入零售業時，借助“聯華”品牌進入零售業，人本現已成功發展了大賣場、標準店及便利店三種業態，共80多家店面及賣場。人本當初是以特許加盟的方式建立與聯華的合作的。1997年首批成立的6家超市，品牌統一是“聯華”，賣的基本上是聯華的產品，聯華的收益是產品的反點。最初的6家聯華超市之后，人本再開出的超市用的都是人本這個品牌。隨著進貨渠道的拓寬，人本和聯華的合作方式也改變為，人本向聯華繳一定的品牌管理費用。據稱，人本超市將放手發展便利店業態，目前已有40多家。他們將大力推進自己的人本品牌的加盟店。由于聯華早已入主浙江第一大超市“家友”，而溫州也有家友超市。因此聯華在溫州不得不面臨人本的直接競爭。【便利店小型超市化最后必為大賣場所敗】便利店小型超市化在某些中西部城市是很明顯的。在一定的階段有其存在的合理性，但是隨著人均收入的提升和大賣場的進駐，這些小型超市，除了在城市商圈的某些特定角落里還可以依據自己的某些優勢而存在外，一般而言最后是要被大賣場和綜超所敗。比如在太原，有一家叫太原唐久有限公司的便利店企業，目前有直營店80家，加盟店70家。當時公司的發展方向并不是小型便利店，而是定位在面積為5001000平方米的中型超級市場，并且已經在太原市開了好幾家。但是該公司負責人在上海考察學習時發現，上海有不少面積只有50100平方米的小型便利店生意很好，他們就嘗試著在太原也開了一家，沒想到效果非常好。這種便利店投資只有中型超市的十分之一，而銷售額卻是中型超市的五分之一。也就是說，同樣的投入，便利店的收益是中型超市的兩倍。試點成功后，“唐久”馬上調整思路，放棄中型超市，轉而發展小型便利店。所以目前在太原市區有便利店500多家，分別屬于10多家公司。以太原市市區人口200萬出頭計算，平均約4000人就擁有一家便利店。而南京平均4200人擁有一家便利店，上海平均3800人擁有一家便利店，尚且都出現了大規模的虧損，太原的人均GDP遠不如南京和上海，為什么這些便利店還能存在實際上，這種市場需求是建立在消費者對超市業態的新鮮認可，以及沒有大型超市競爭的基礎上的。但是最近兩年，各地大型超市展開迅速，美特好、山姆士、沃爾瑪紛紛鋪開或進駐，這些“便利店”的劣勢很快顯示出來。首先這幾年商鋪拉升了城市商用房的租金提高了小型超市運作成本，在價格方面小型超市與大賣場相比喪失了競爭力，而城市發展階段不到4000美元的時候，便利店的真正需求提升不上來。香港有一家多年經營便利店業務的上市公司叫利亞零售，深深掌握其便利事業的KNOWHOW的楊立彬到廣州后，立刻把旗下OK便利店的目標顧客由家庭主婦轉移至上班族及學生。實際上，上海聯華快客在太原的20多家直營店就是因為缺乏市場基礎在04年2月份陷入困境，導致在太原市場的大敗退。太原當地連鎖業的老大美特好以“早早便利”品牌進入，提供特色快餐，使得變成高級早餐食品店，這種思路就是看到了市場趨勢，果斷摒棄了目前還沒有受到太大威脅的小型超市化的便利店模式，為將來沃爾瑪等大賣場展開后的更激烈競爭做準備。【連鎖便利店提供電子商務服務模式不符合國情】上海美亞21世紀便利，最近因為內部采購部門的調整出現貨源上的短缺。同時，美亞21世紀便利稱，計劃將不再走一般的規模擴張之路，而是要聯網美亞音像連鎖提供電子商務，以增加自身的賣點。我們在以前的評論中認為，連鎖便利店提供電子商務服務模式不符合國情。核心原因是中國的勞動力非常充足。在北京，一個電子商務送貨員工資只需300元，而且這種格局還將持續很長一段時間。從行業微觀背景上，電子商務的業務流程中還涉及商業信用、付款方式、消費者的購物方式的改變、需要電子商務業務的顧客規模量、消費者需要的送貨時間、物流費用計算、供應鏈中各單位的利益分配等諸多問題，便利店開展電子商務與便利店承接電子商務公司的配送業務等是一個市場培育發展過程，而且需要足夠長時間。因此可以說，將便利店發展成兼有電子商務的信息和物流站點的模式太過超前。【上海CVS銷售額與門店數的遞增回落到35】據最新統計資料，上海便利店（CONVENIENCESTORE，簡稱CVS）已經達到4700多家門店的規模，其中市內3800多家，年銷售規模60多億元。2003年上海CVS銷售額與門店數的遞增回落到了35。而從2000年到2002年，上海便利店的門店數和銷售額每年遞增50至80。不過，他們的盈利狀況依然還是不佳。可以說上海目前的十幾家便利店公司幾乎少有盈利的狀況還沒有得到改變。國內零售專家稱，目標顧客模糊和缺少特色是便利店兩個最大的硬傷。當然，其它如布局選址不合理、經營的非合理性費用居高不下等，也是便利店不能贏利的原因。上海CVS要想改變盈利狀況，首先明確以顧客定位來調整經營商品。如學生型應提供充滿青春活力的商品組合。白領型以品位高的商品、時尚型的商品為主要的組合。社區型以家居商品、實用商品為主，開設洗衣等“多樣化增值服務”為有效補充。大眾型服務于青年大眾的，商品選擇接近消費群體的需求，專業服務水平能夠標準化等。其次，拓展生存和競爭空間。如向社區、軌道樞紐、河岸、遠郊等新的商業空間去開發，這些商業空間孕育著很大的商機。【上海美亞21世紀便利的缺貨問題凸現操作者的專業素養】從上海傳出來的消息，上海美亞21世紀便利店的缺貨問題到現在依然沒有緩解跡象。從今年3月份開始的美亞21世紀便利店缺貨問題，到現在已經持續兩三個月。美亞21世紀便利的官方解釋一直是“我們在調整商品結構”。不過上海同行則指出，連鎖超市或便利店調整商品結構是常有的事，但從沒有見過因為商品結構調整而出現這么大規模、長時間門店貨品短缺的現象。連鎖零售業調整貨品，都是在消費者不知不覺中逐漸調整，不可能把庫存全部賣光再調整，美亞21世紀便利這般的調整對企業形象的損害太大了，“實在讓人想不通”。據悉，美亞21世紀便利店的缺貨問題最初的起因是為消除采購腐敗而整頓采購員和供應商隊伍。據說一位美亞的高層領導在與一位打火機供應商談話中得知，供應商給美亞21世紀便利公司采購員供應價每只009元的打火機，經采購員幾次轉手，再回到美亞21世紀便利時，變成每只060元了。據當地媒體報道，目前美亞21世紀便利的采購系統幾乎是推倒重來。而且，美亞集團總裁王大衛最近借一家媒體披露，美亞21世紀便利在全面調整商品和供應商結構的過程中，將全面停收供應商叫苦連天的進場費。王大衛供應商抬高進貨價、只提供銷售不佳的商品不提供優質商品、便利店形成不了商品特色等都歸罪于進場費。殊不知，取消進場費，他的采購人員不貪污才是天下真正的怪事對比利亞零售旗下的OK便利店，美亞21世紀便利的境遇，凸現了操作者確實不夠“PROFESSIONAL”。21世紀便利店從上海城開集團手里，轉到美亞手里，兩任掌門人都缺乏掌握經營便利店業務的KNOWHOW。看來21世紀再次轉手勢在必然。【在上海做便利店是個誤會】零售業知名專家上海連鎖經營研究所所長顧國建近日在商業時代上撰文，針對上海便利店單店營業額從2000年的5000元下降到2003年的3000元（扣除了交通和手機的充值卡的銷售金額），規模雖然不小，但是卻普遍虧損的現實，他沉痛表示不盈利就不是商業要追求的目標，是到了深刻反省的時候了，不僅僅是企業家，包括我們這些研究現代商業的所謂“專家”。他首先認為，上海便利店導入標準的科學性值得反思。上海便利店的發展出現過兩個高潮，第一個高潮是1997年，當年上海的人均GDP達到了311366美元，第二個高潮是2001年，因為2000年上海的人均GDP超過了4000美元。這兩個高潮很大程度上是受了一些商業理論的影響。一般理論認為，當人均GDP達到了3000美元時，便利店就進入了導入發展期。當人均GDP達到4000美元的時候便利店發展進入快增長期。事實上，這種指標的單向性引導并不科學。中國的人均GDP是習慣上以美元為計算單位的，而中國的人民幣匯率又長期地與美元保持固定匯率。由于各國的匯率政策、社會形態、貨幣購買力、民族特性的情況都不同，這種固定的匯率制使得上海在人均GDP達到3000美元和4000美元的時候，其消費水平可能并不能達到美國人均GDP在這一水平的時候所能達到的消費水平。況且，上海人均GDP的統計方法也是可商榷的。他認為，如果扣除外來人口的因素，到2000年上海的真實人均GDP才超過了3000美元。他還針對上海和日本等先進的便利店市場在網點規劃（上海網點規劃差，大店遠多于日本和香港，小店受打壓厲害）、顧客（日本的東京、大阪等城市生活費用高昂，年輕人要結婚代價極大，所以日本便利店超過40的主要顧客是已工作但不結婚的男女，因此他/她們日常的生活更多的是依賴便利店而不是超市SUPERMARKET。上海的便利店在江蘇比浙江發展的好，但浙江的人均收入遠高于江蘇，這可能就是顧客的消費特點帶來的）、發展體制（日本便利店公司90以上的店鋪都是加盟店，顧國建甚至稱，不發展加盟連鎖店，用直營連鎖的方式就是達到了萬家規模也不會盈利。加盟可以分解經營風險，共享社會資源，發揮店鋪經營者的積極性）、電子商務利用的可能性（讓便利店網絡充當電子商務業務最好的信息站點和物流站點）等方面做了反思。顧國建稱，從04年3月份開始，上海便利店公司的老總們開始面對現實，在兩月一次的例行便利店聯席會議上做出協商，各便利店公司在發展中選址時力求實現先行避讓制；調整店鋪結構，實現各便利店公司的差異化；開發便利店的自有商品、推行特許加盟制度和店鋪內部的加盟制度。鑒于上海便利店在全國的領導地位，該文對各地的便利店建設具有相當的參考價值。需要參考全文請來電子郵件SINBAVIPSOHUNET。主要便利店企業發展情況【華聯入主羅森象征意義居多】雖然華聯集團入股羅森的詳情還沒有公布，但華聯持股比例從30升為51居控股地位已成定局。日本羅森便利在進入中國的第7個夏季時，竟步入讓位境地，對于此次日方主動提出轉讓大部分股權給華聯集團，業內猜測，羅森在日本本國的資金運作上可能出現一定的困擾。實際上，羅森在滬經營并不成功。此前上海羅森便利被批評初創時只是簡單“拷貝”羅森在日的經營模式，這在很大程度上抑制了它的本地化發展。在門店數量上，羅森便利舉七年之功在全市店鋪總數才120多家。這個數字明顯低于上海其他幾個連鎖規模較大的便利店的數量。而聯華快客自2000年至今就在上海開出800多家門店，預計2005年前在上海開出2000家。在聯華與華聯即將面對合并性重組的時候，入主羅森象征意義居多。華聯控股羅森后，羅森便利將把店面開進南京西路的恒隆廣場里，則是基于對整個上海連鎖業態的再一次細分。【聯華快客把便利店開到中石化的加油站，有新意】隨著汽車正以越來越快的速度進入家庭，加油站便利店紅火的勢頭也許很快會出現。正在主打差異化、個性化的上海聯華快客便利店，試圖建立強大的物流配送，信息、商品支撐體系，對加油站便利店在陳列、商品配置方面進行差異化功能設計，以全新的便利店模式為走過、路過的司機提供服務。5月底6月初，聯華快客將在中石化市中心的加油站中開出首批45家加油站便利店。市場人士認為中石化目前在上海有加油站400多家，聯華快客便利與中石化對接，將開辟加油站便利店的新模式。事實上，在國外，加油站連鎖商業本身已發展為一個成熟的產業，一些發達國家在建設加油站的同時，將快餐、咖啡廳、零售店等設施往往一并規劃，一般采取加油站便利店模式。在國內，加油站開設便利店存在著巨大的潛力市場。在當前激烈競爭的當口，加油站引進便利店，便利店入駐加油站，都意存著長遠的戰略考慮。【北京五家商企的便利店加盟費用減半實際意義不大】日前，北京物美、超市發、京客隆、倍順、紅黃藍五家企業宣布，從現在到9月底，其便利店的加盟費減收50，這一首次提出的優惠條件，在非常時期的業界引起了廣泛關注。但仔細分析起來，“減半”減的只是加盟費這一方面，而加盟費本來在整個投資中就是一個很小的數目。比如，物美便利店分兩種加盟類型，一種是自愿加盟，另一種是特許加盟，前者原先的加盟費為2萬元，后者原先的加盟費為5萬元，減半后分別變為1萬元和25萬元，這對于一個標準便利店需要20萬元的總投資來講，其影響是微乎其微的，原先存在的投資風險并沒有減少多少。這“減半”政策是上述企業市場策略的一部分，甚至在很大程度上是彌補其非常時期損失的一種救市措施。【美亞想在上海便利店市場上大干一場】上海便利店大戰雖已經進入白熱化的狀態，但在上海以連鎖音像著稱的大型文化集團美亞仍然通過全額收購21世紀便利店，在上海便利店市場上插上一腳，想大干一場。美亞集團在上海已設有200多家門店，會員數超過70萬。而21世紀便利店在上海已經有582家網點，在目前的上海是直營規模最大的一家便利連鎖公司。近600家21世紀便利店的加盟，使美亞集團下屬門店的物理布局擴大了3倍。目前上海市場上便利店數量眾多，據統計已達3300家左右，其中便有2000家是2002年新開的。美亞入主21世紀便利之后，在經歷了數量上的圈地競爭之后，除了物理布局上大為增強之外。也力圖充分發揮集團特色，整合資源，從服務質量上提升競爭力，為集團整合零售終端的構想邁出實質性的一步。美亞集團與21世紀便利店的原出資方上海城開集團一直有著良好的合作關系。此次收購，雙方非正式的意向接觸開始得比較早，而正式開始收購談判到最終拍板，前后只經歷了一個多月，過程友好、順暢。6月底，美亞成功完成了對21世紀便利的全盤收購，收購價格處于保密狀態。但據早前媒體的報道，上海美亞投資公司出資億元將世紀便利店100獨資擁有。在收購21