1,主要的戰略研究流派,計劃學派,設計學派,定位學派,企業家學派,認識學派,學習學派,權力學派,文化學派,環境學派,結構學派,2,1、設計學派,設計學派對戰略的認識戰略管理（制定）是一個有控制、有意識的思想過程；戰略管理是企業最高領導人的責任；戰略具有獨特性。,3,外部評價環境機會與威脅關鍵成功要素,內部評估企業優勢與劣勢突出競爭能力,社會責任,戰略方案,管理價值觀,戰略評估和選擇,戰略實施,設計學派的戰略設計過程模型,4,2、計劃學派計劃學派對戰略的認識戰略制定過程是有控制的、自覺的和正規的過程；組織最高領導人對整個戰略過程負責；戰略管理過程是一個完整的程序，需要從目標、預算、日程和操作等方面層層分解，以便得到實施。,5,3、定位學派定位學派對戰略的認識戰略是確定企業在市場上的位置；戰略過程是以分析和計算為基礎的分析和選擇過程；戰略分析人員的重要性；確定企業所屬一般戰略組及特定戰略。,6,6、學習學派學習學派對戰略的認識戰略是一個學習的過程；領導者個人和領導團隊都需要學習；存在是學習的內容；領導者的作用是組織戰略學習過程。,7,戰略研究歷程1960年代戰略規劃（一切都在意料之中，一切都在控制之下）安索夫錢德勒經驗曲線成長-份額矩陣三四率,8,1970年代環境適應理論（在迅速變化的世界中，你真不該有戰略）1973石油危機日本崛起全面質量管理敏捷制造1980年代產業組織理論通用戰略波特五力模型成本領先差異化由外而內1990年代資源基礎論核心能力說哈默爾核心競爭力由內而外組織再造二十一世紀大規模定制時基競爭歸核化虛擬組織競合（戰略聯盟）學習型組織,9,中國戰略思想孫子兵法三十六計隆中對失敗案例巨人秦池愛多三株亞細亞德隆成功案例海爾聯想TCL國美,10,博弈理論,博弈論（GameTheory）：研究博弈參與者在利益沖突條件下進行決策的理論。,11,博弈論（gametheory)是由美國數學家馮諾依曼(Von.Neumann)和經濟學家摩根斯坦(Morgenstern)于1944年創立的帶有方法論性質的學科，它被廣泛應用于經濟學、人工智能、生物學、火箭工程技術、軍事及政治科學等。1994年，三位博弈論專家即數學家納什(Nash，他的故事被好萊塢拍成電影美麗心靈，該影片獲得了2002年奧斯卡金像獎的四項大獎)、經濟學家海薩尼（Harsanyi）和澤爾滕（Selten）因在博弈論及其在經濟學中的應用研究上所作出巨大貢獻而獲得諾貝爾經濟學獎。,12,博弈論,合作博弈與非合作博弈合作博弈：參與者之間可以達成一個可信的聯盟，大家選擇一個聯合戰略。非合作博弈：參與者之間不能達成可信的聯盟，各自根據自身效用最大化來行動。,13,博弈論,非合作博弈分類,信息,時間,14,個人理性與集體理性的沖突,“囚徒困境”表明個人理性與集體理性的沖突。這樣的例子很多：寡頭競爭，軍備競賽，公共產品的供給，等等；許多的制度就是為解決“囚徒困境”而存在的；,15,公共產品與稅收制度,比較私人產品與公共產品的不同：使用上排他性；私人產品是志愿購買的，但公共產品可能需要強制購買；稅收制度就是保證公共產品的生產，解決公共產品生產上的“囚徒困境”,16,納什均衡：舉例,廣告博弈納什均衡：（做廣告，做廣告）,企業1,企業2,納什均衡,納什均衡是指某一局中人在其他局中人的策略給定時選擇最好策略而形成的均衡。,18,智豬博弈的應用,1、股份公司中大股東和小股東監督經理的博弈納什均衡是大股東擔當收集信息、監督經理的責任，而小股東則搭大股東的便車。2、股票市場上大戶、小戶炒股票對小戶而言，“跟大戶”是最優選擇，而大戶口、必須自己收集信息，進行分析。,19,智豬博弈的應用,3、市場中大企業與小企業之間的關系進行研究開發，為新產品做廣告，對大企業是值得的，對小企業則得不償失。小企業把精力放在模仿上，或等待大企業用許多廣告打開市場后出售廉價產品。4、公共產品的提供。5、改革,20,新發動機,新型車身,新發動機,新型車身,廠商2,1=20,2=,1=,2=,2=,2=,1=,2=25,55,60,如果兩家廠商分別采取不同的專長戰略，利潤就會更高。廠商1的戰略取決于廠商2的戰略；廠商2的戰略取決于廠商1的戰略。每家廠商都會力爭首先宣布有新發動機的車型！,廠商1,存在兩個納什均衡的博弈：,20,25,60,55,此時不存在占優戰略,左下格和右上格為納什均衡,現實是哪個均衡呢？無法確定，取決于哪家廠商先行動,21,重復博弈中的囚徒,重復博弈就是一次又一次地采取行動和得到收益的博弈重復博弈允許懲罰或報復，這是在一次博弈中不存在的博弈的次數越多，共謀（合作）的可能性越大,22,戰略管理思路框架,23,0引題：戰略管理體系構建,24,環境-戰略互動框架,25,戰略管理是以不變應變的藝術,26,制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學（FredR.David,1996),認清現狀：符合實際、相互協同采取行動：上下同欲、積極投入確認結果：動態調整、靈活適用,1戰略管理過程,27,1戰略管理過程,28,29,愿景使命價值觀,建立世界級通信產品研發和生產基地，致力于向中國移動通信運營商和消費者提供富有競爭力的產品和網絡解決方案，并成為中國移動通信運營商優選業務合作伙伴,提升在中國提供移動通信產品和網絡解決方案領航地位,務實創新團隊合作以人為本追求卓越,2使命與目標,30,企業使命表述,31,環境分析：內部環境分析要素,組織意圖使命目標,32,行業內企業,產業環境分析：波特模型,33,產業環境分析發展：六力模型,34,4業務展開途徑選擇,業務范圍,業務組合,35,合并或收購,并購、自創、聯盟？,業務展開途徑選擇,36,特色：以特別的活動和能力，創造獨特的有價值的地位。通過做與對手不同的事或以不同于對手的方式完成類似的事，以獨特性贏得顧客。提供特殊產品或服務(Variety)滿足特殊顧客的需要(Needs)以特殊途徑滿足顧客(Access),5競爭優勢培育,競爭優勢定位：創造特色,37,有所為有所不為：管理者及企業的資源、能力、時間、信息的有限性，途徑依賴性，必須權衡得失，結合特色作出選擇,特色創造途徑一：取舍,魚和熊掌不可得兼：使競爭對手欲學不能，有所得必有所失，（如形象和商譽、活動、內部管理與協調等的不相容）,38,整合：在實現取舍比較困難時，可以采取使各個沒有明顯優勢的局部有機組合來創造整體戰略優勢,特色創造途徑二：整合,業務發展、內部管理活動有機整合技術、制度、組織、管理創新系統集成市場網絡協同和資源協同效應,39,核心能力：組織洞察力和一線執行能力。組織的洞察力是使公司發現或探尋到能創造一流優勢的事實或模式；一線執行能力指能創造并提出業界最好的產品或服務。獨特的技能和知識；知識積累和企業成長的途徑依賴性難以用語言或文字表達的知識技能；核心能力要從戰略眼光來構筑；核心能力可以是某一特定的知識技能，也可以是知識和技能的組合。,6競爭優勢持續：核心競爭力,僵化之敵，有變則通,沃爾瑪、人人樂、西爾斯、凱馬特、家樂福麥當勞的廣告戴爾的直銷施樂的辦公自動化戰略日本綜合電子公司的衰落美國汽車三劍客的衰落IBM的沉浮,41,追求獨特，機會主義,摩托羅拉的無線電話格蘭仕的代工李維斯的帆布強生的邦迪,42,有所為,阿爾卡特的謝瑞克諾基亞的造紙波音的軍轉民希望集團和民生銀行（1000個人飼料、100個人地產、10個人金融）,43,有所不為,菲利普莫里斯和七喜IBM與WINTEL、SAP亞馬遜的電子、廚具、汽車國美、沃爾瑪的前向和燦坤的后向,44,45,46,47,核心競爭力,偷不去買不來拆不開帶不走溜不掉有形資源技術,品牌,人脈（人力資源、政府）,48,品牌經濟,Brand：烙印百威與不知名啤酒啤酒制造商的鑒別維京的單一品牌策略與寶潔的多品牌策略,49,政府作用力,第一花旗銀行財團：波音、3M、施樂摩根財團:GE、IBM、美國電報電話洛克菲勒財團：泛美、聯合、環球、東方、美國航空杜邦財團：杜邦公司、GM,50,無形資源,戴爾直銷沃爾瑪天天平價英特爾摩爾定律微軟規模復制索尼小型化煉丹（有形資源）與修道（無形資源）,51,企業文化的類型,一、家庭式二、艾菲爾鐵塔式三、導彈式四、孵化器式企業管理沖突一、溝通方式和語言二、宗教三、商業習俗四、行為方式創始人的文化IBM,現代集團,長虹,海南航空,安然,52,53,戰略分析,行業及競爭分析從戰略的角度評審公司的宏觀環境或商業生態系統的重要相關層面。公司內部形勢分析如何評價微觀環境中公司影響戰略的各個因素。,54,五種競爭力量模型,SubstituteProducts(offirmsinotherindustries),RivalryAmongCompetingSellers,PotentialNewEntrants,SuppliersofKeyInputs,Buyers,55,同行業的競爭激烈程度,行業中企業的數目與規模市場需求的增長轉換成本退出該行業的障礙產品差異化程度外來競爭對手的戰略意圖,56,潛在進入者,規模經濟不能獲得技術和專業訣竅學習和經驗曲線效應品牌偏好與客戶忠誠資源要求與規模無關的成本劣勢分銷渠道關稅及國際貿易方面的限制,57,預想的報復,一種對入侵者勇于報復的歷史現有企業具有相當充實的資源條件進行反擊現有企業在該行業使用大量非流動資金的資產行業發展緩慢,58,替代品,是否可以獲得價格上有吸引力的替代品在質量、性能和其他一些重要屬性方面的滿意程度購買者轉向替代品的難度,59,供應商,產品的標準化程度供應商所提供產品在其下游行業產品成本的比重供應商的數目供應商前向一體化的程度轉換成本供應商對其下游企業的信息了解程度,60,購買者,若購買者轉向競爭品牌或替代品的成本相對較低若購買者的數量較小若購買者對賣方廠商的產品、價格和成本了如指掌購買者后向一體化的威脅,61,五種競爭力量的戰略意義,公司的戰略越能夠為五種競爭力量提供防衛，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優勢，公司的競爭戰略也就會越來越有效。,62,政治因素,方針、政策法律、法規長遠戰略規劃政府運用的經濟杠桿,63,經濟因素,國民經濟發展速度固定資產投資規模財政收支和財政赤字貨幣供給量信貸規模和利率通貨膨脹國際貿易和國際收支,國家外匯儲備就業（失業）率工資水平物價水平生活水平,64,社會文化因素,人口出生率人口自然增長率人口結構（年齡、性別、勞動力、教育程度、地域、民族結構）,人口質量價值觀念消費傾向風俗習慣,65,技術因素,國家的研究開發企業的研究開發專利技術新產品,新技術新材料新設備引進國外技術,66,潛在進入者威脅,技術先進性,政治變化,經濟增長,社會變化趨勢,競爭程度,購買者威脅,替代品威脅,供應者威脅,67,主要內容,競爭戰略選擇與競爭優勢成本領先戰略差異化戰略最優成本提供者戰略重點集中戰略（成本領先與差異化）不同行業的戰略選擇,68,MarketTarget,TypeofAdvantageSought,成本領先戰略,差異化戰略,集中成本領先戰略,集中差異化戰略,最優成本提供者戰略,LowerCost,Differentiation,BroadRangeofBuyers,NarrowBuyerSegmentorNiche,競爭戰略的類型,69,成本領先戰略,業務的經營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對于競爭對手持久的成本優勢利用低成本優勢定出比競爭對手低的產品或服務的價格，大量吸引對成本很敏感的購買者，進而提高總利潤；不削價，滿足于現在的市場份額，利用低成本優勢提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。,目標,70,開發成本優勢的途徑,比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。,途徑1,改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。,途徑2,71,途徑1:控制成本驅動因素,規模經濟或不經濟學習曲線效應關鍵資源投入的成本與公司中或行業價值鏈中其他活動的聯系在公司內部同其他組織單元或業務單元分享機會垂直一體化相對于外部尋源所具有的利益與首先行動者的優勢或劣勢相關的時機因素生產能力利用率戰略選擇和經營運作決策,72,途徑2:改造價值鏈的結構,簡化產品設計削減產品或服務的附加，只提供基本的無附加的產品設計轉向更簡單的資本密集度低，或者更簡便、更靈活的技術過程尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料或零配件使用“直接到達最終用戶”的營銷和銷售策略，從而削減批發商和零售商那里通常很高的成本費用和利潤將各種設施重新布置在更靠近供應商和消費商的地方，以減少入廠和出廠成本利用電子通信技術減少筆頭工作,73,成本領先戰略的適用條件,賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈行業的產品基本上是標準化的產品或是一種商品化的產品獲得對購買者有價值的差別化的途徑不多絕大多數購買者使用產品的方式都是一樣的,74,成本領先戰略的陷阱,由于過渡削價，而利潤率非但沒有提高反而降低了不重視采取措施獲取那種能夠保持專有的成本優勢或那種能夠讓競爭對手跟著自己走的成本優勢太集中于成本的降低,75,差異化戰略,差別化的核心是取得某種獨特性，對購買者有價值差別化不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限于將質量和服務眉毛胡子一把抓。,目標,76,差異化的途徑,提供能夠降低購買者使用公司產品的總成本的產品屬性和用戶特色,途徑1,提供那種能夠提高購買者從產品中得到的性能,途徑2,提供那種能夠從非經濟或者無形性的角度提高購買者的滿意度,途徑3,在能力的基礎上展開競爭,途徑4,77,差異化戰略的適用條件,可以有很多的途徑創造公司的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值；對產品的需求和使用多種多樣采用類似差別化途徑的競爭對手很少技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新地產品特色,78,差異化戰略的陷阱,差異化的基礎在購買者看來并不能夠降低他們的成本或提高他們的利益過渡差異化，從而使得產品的價格相對競爭對手來說太高，或者超出了購買者的需求向購買者索要太高的價格附加忽視向購買者暗示或宣傳差異化的價值沒有理解或者確認出購買者認為有價值的東西是什么,79,最優成本提供者戰略,為顧客所支付的價格提供更多的價值。,目標,公司所追尋的最為強大的競爭策略是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產品質量愈來愈高的廠商，其目的是在于成為行業中絕對的最低成本生產商，同時成為總體產品最好的生產商。,80,集中戰略,注意力集中于整個市場的一個狹窄部分。,目標,81,集中戰略的吸引力,目標小市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的市場潛力小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵采取重點集中戰略的公司擁有有效服務目標小市場的資源和能力采取集中戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來高防御行業中的挑戰者,82,集中戰略的適用條件,定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業化或特殊需求沒有其他的競爭廠商在相同的目標市場上進行專業化經營一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場整個行業有很多小市場和細分市場,83,集中戰略的風險,競爭對手可能會尋找可與集中廠商匹敵的有效途徑來服務于目標小市場小市場上購買者的偏好和需求可能會轉向大眾購買者所喜好的屬性細分市場非常有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤,84,新興行業的結構環境特點,技術不確定性；戰略不確定性；高初始成本但成本急劇下降；萌芽企業和拋出；先期購買者；補貼。,85,限制行業發展的問題,缺乏獲得原材料和零部件的能力；缺乏基礎；缺乏產品或技術標準；發覺過時的可能性；顧客困惑；不穩定的產品質量；在金融界的形象和可信性；有關政府的批準；高成本。,86,早期或晚期市場,經營利益對一個特殊購買者經營利益有多大利益明顯程度購買者按新產品提供的范圍發展需要的迫切程度這種經營利益是否能夠改善購買者的競爭地位迫使購買者進行變化的壓力強弱程度購買者對價格或支出的敏感性如何成本利益對一個購買者成本利益的程度利益的明顯程度從降低成本中是否可能獲得持續的競爭利益迫使變化的競爭壓力程度有希望購買顧客的經營戰略的成本導向程度如何,87,早期或晚期市場,產生重要利益所要求的技術狀態；產品失敗的代價介紹或轉換成本支持服務逐漸過時的代價不對稱的政府法規或勞動力障礙變更的資源對技術變更的感覺對于決策者的個人風險,88,新興行業的戰略選擇,在新興的行業中取得競爭的勝利要求大膽的企業家精神、開拓精神和愿意承擔風險，對購買者想要買什么有一種直覺式的感覺，以及一種機會主義式的戰略制定方式。,89,戰略選擇,促進行業結構形成正確對待行業發展的外差因素適當的進入時機下列情況可考慮早期進入企業的形象和名望對顧客至關重要學習曲線顧客忠誠通過早期投資于原材料供應、批發渠道等可帶來純粹的成本利益下列情況下早期進入很危險企業建立錯誤的技能開辟市場代價高昂早期與小的新的企業的競爭代價高昂技術變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業獲得新產品,90,成熟行業的環境特點,購買者需求增長速度的降低會使爭奪市場份額的競爭更加激烈購買者變得更加精明復雜，常常使得重復購買成了很艱難的事情競爭常常會提高對價格和服務的重視程度公司在增加生產能力時會面臨“溢出”問題獲得產品革新和新的產品最終應用的難度增加國際競爭加劇行業盈利暫時或永久地下降日益加劇地競爭導致以前地競爭廠商之間紛紛進行兼并和購并，將實力最弱的公司驅逐出去,91,成熟行業的戰略選擇,“修剪”產品線更加重視流程革新加強對成本降低的重視增加對現有客戶的銷售以便宜的價格購買競爭廠商進行國際擴張建立新的或更加靈活的能力,92,潛在戰略陷阱,尋求支配超集中化對新產品的過度反應,93,國家化戰略的類型,發放許可證采取跨國競爭戰略采取全球化競爭戰略,94,多國戰略與全球戰略,戰略地區幾個目標國家和貿易地區絕大多數國家業務戰略特殊戰略以適應每個東道國的具體形勢在全球范圍內推行相同的基本戰略產品線戰略進行調整以適應當地的需求在全球范圍內的屬性、模型、款式和種類幾乎一樣,95,多國戰略與全球戰略,生產戰略生產工廠分散于很多的東道國生產工廠的布置是以競爭優勢為基礎原材料和零配件的供應源優先采用東道國的供應位于全球任何地方的有吸引力的供應市場營銷和分銷針對每個東道國的慣例和文化進行調整更多的全球調整公司組織組建子公司來管理在每個東道國的經營運作所有重大的決策都在全球的總部內進行嚴密的協調,一個企業的競爭優勢和應采取怎樣的國際化戰略，不僅取決于自身的資源和能力及東道國的經濟環境和政治條件，而且與其母國整個國家的經濟發展水平及由此決定的競爭結構有密切的關系。,戰略管理原則,97,企業總體戰略,主要內容穩定與收縮戰略密集型發展戰略一體戰略化多元化戰略購并與重組,98,第一節企業總體戰略概述及加強型戰略,企業總體戰略是通過企業的內外部環境分析，根據企業宗旨和戰略目標，依據企業在行業內所處的地位和水平，確定其在戰略規劃期限內的資源分配方向及業務領域發展戰略。,99,第三節一體化戰略,一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。一體化戰略主要有三種類型：后向一體化戰略；前向一體化，兩者統稱為縱向一體化；水平一體化。,100,一、縱向一體化戰略,縱向一體化就是將企業的活動范圍在同行業中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶。,供應商,企業,下游企業,101,（一）后向一體化戰略的優勢和適用性,后向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步反向延伸，擴大經營規模。企業采取后向一體化戰略主要基于以下考慮：1.可以降低產品成本。當企業自己生產所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（1）當企業所需的量很大，足以獲得供應商所擁有的規模經濟；而且在保證質量的前提下可以趕上或超過供應商的生產效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業所在行業迅速發展，供應商數量少而需方競爭者數量多，供應商討價還價能力非常強。,102,2.可以產生以差別化為基礎的競爭優勢。下列情況可以產生以差別化為基礎的競爭優勢：（1）將供應品自己生產后，能提高產品和服務的質量，改善公司對客戶服務的能力，或者能夠從其他的方面提高企業最終產品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術，建立或加強公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3.可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙,103,（二）前向一體化戰略的優勢和適用性,前向一體化將企業的價值鏈進一步向前延伸，企業向產品的深加工或向流通領域發展。1.前向一體化戰略的優勢（1）降低產品成本。（2）提高產品的差別化能力。（3）增加生產經營的穩定性。（4）提高進入障礙。,104,2、前向一體化戰略的適用性,（1）企業現在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業銷售需要。（2）可利用的高質量的銷售商數量有限，采取前向一體化的企業將獲得競爭優勢。（3）企業所處的行業正在明顯快速增長或預計將快速增長。（4）企業具備進行前面經營領域的資金和人力資源。（5）企業需要保持生產的穩定性。（6）現在利用的經銷商或以企業產品為原料的企業利潤豐厚。,105,（三）縱向一體化戰略存在的問題,1、縱向一體化會提高公司在本產業的投資，增大風險。2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內部活動而不是外部供應源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產能力的平衡問題4、一體化戰略的實施需要擁有完全不同的技能和業務能力5、后向一體化進入零配件的生產可能會使公司降低生產的靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產品推向市場的時間。同時經營方向的調整也很困難。6.需要較多的資金。,106,（四）解束和外部尋源戰略,解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應商來供應所需的產品、支持服務、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內運作的部分從外部尋求資源：,107,解束的適應性,1.某項活動由外部的專業廠商來做可能會更有效或者成本更低。2.該活動對于企業獲取持久競爭優勢的能力并不具有至關重要的意義，反而會挖空企業的核心能力、或者技術訣竅。3.這樣做可以減少企業對變化的技術和變化的購買者偏好的風險程度。4.這樣做能夠簡化企業的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協調成本。5.這樣做可以使一家企業能夠將精力集中于核心業務。,108,企業與供應商的關系,很多企業與供應商建立較疏遠的關系很多企業不這樣，它們同較少的有著強大能力的供應商打交道。它們認為：同關鍵的滴構建緊密的長期合作伙伴關系，充分利用和挖掘強大供應商的能力，可以抓住縱向一體化的優勢，避免很多縱向一體化的缺點。,109,是否縱向一體化取決于以下考慮,是否會提高對戰略起著至關重要作用活動的業績，降低成本或者加強差別化；它對與協調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性和反應時間、以及管理費用所產生的影響；它是否能夠創造競爭優勢。縱向一體化這個問題的核心在于：企業要想取得成功，哪些能力和活動應該在自己內部展開，哪些可以安全地轉外部的企業。,110,二、橫向一體化戰略,橫向一體化也叫水平一體化戰略，是指將生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力和競爭優勢。采用橫向一體化戰略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規模經濟效益；能夠取得被呑并企業的市場、技術及管理等方面的經驗。,111,企業一般在下列情況采用橫向一體化戰略,希望在某一地區或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業在一個成長著的行業中競爭。當競爭者是因為整個行業銷售量下降而經營不善時，不適于用橫向一體化戰略對其進行兼并。需要擴大規模經濟效益來獲得競爭優勢。企業具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經驗或特定資源停滯不前。企業需要從購買對象身上得到某種特別的資源,112,第四節多元化戰略,多元化戰略是企業最高層為企業制定多項業務的組合，是為公司涉足不同產業環境中的各業務制定的發展規劃，包括進入何種領域，如何進入等。,113,多元化的類型,低層次多元化單一事業型：越過95%的收入來自于某一項業務主導事業型：70%95%的收入來自某一項業務中層次多元化相關約束型：不到70%的收入來自主導業務，所有業務共享產品、技術、分銷渠道相關型：不到70%的收入來自于主導業務，事業部之間聯系是有限的不相關型：不到70%的收入來自主導業務，事業部之間通常無聯系,114,二、相關多元化戰略,相關多元化戰略是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。實行這種戰略的企業增加新的、但與原有業務相關的產品與服務，這些業務在技術、市場、經驗、特長等方面相互關聯。,115,（一）相關多元化的優勢,相關多元化的戰略匹配關系給企業帶來優勢。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經營業務之間，它主要從兩個方面給相關多元化的企業帶來優勢。一是產生范圍經濟；二是增加市場力量。戰略匹配體現為：技術匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。,116,（二）相關多元化戰略適用條件,1.可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。2.可以將不同業務的相關活動合并在一起。3.在新的業務中可以借用公司品牌的信譽。4.以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。,117,（三）相關多元化戰略實現方式,1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；2.探求密切相關的技術和專有技能；3.將技術秘訣和專有技能，從一種經營業務轉移到另一種經營業務；4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務；5.購并非常有助于增強公司目前經營地位的新業務。,118,三、不相關多元化戰略,不相關多元化就是公司進入與原有行業不相關的新業務，公司經營的各行業之間沒有聯系。（一）不相關多元化戰略的優勢1.分散經營風險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產業可以使公司的財力資源發揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩定。4.增加股東財富。,119,（二）不相關多元化戰略的適用性,1.當企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。2.企業沒有能力進入相鄰產業。3.企業具有進入新產業所需的資金和人才。4.企業有機會收購一個有良好投資機會的企業,120,（三）不相關多元化戰略實現方式購并,挑選被收購公司要考慮以下因素：達到公司獲利能力和投資回報率的目標？是否需要注入資金？有著重大增長潛力的產業？出現業務統一困難或者違反政府有關產品安全環境的規定？對經濟波動和政府經濟政策變動的敏感程度等？考慮快速獲得財務收益，有三種公司可選擇：一是資產被低估的公司。二是財務困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。,121,（四）不相關多元化的弱點,管理難度很大；不存在戰略匹配利益。要