沃爾瑪全球國際營銷中國區域市場營銷推廣方案書,1，產品戰略規劃；2，價格戰略規劃：3，推廣戰略規劃：4，通路戰略規劃：5，營銷組織規劃：,以沃爾瑪環球國際營銷戰略的未來發展趨勢對中國大陸地區終端零售及物流市場：,本次推廣方案目的,公司主要經營理念公司目前主要經營特點公司目前主要經營運做方式,第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介,內容大綱,第二部分：SOWT對中國地區內外部環境及現狀分析,中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、等行業外部環境現狀分析 行業內中國大陸地區終端零售及物流行業市場環境現狀分析 行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析 沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優勢與劣勢 沃爾瑪公司目前進入的戰略時機及市場競爭優勢,以沃爾瑪總公司整體戰略目標為主要目的，總公司長期經營發展規劃為整體考量，對中國大陸地區市場做國際營銷戰略性定位,第三部分：從環球國際市場營銷戰略的發展趨勢制定規劃,沃爾瑪中國大陸地區國際營銷的長期戰略發展目標沃爾瑪公司大陸中國地區市場營銷長期發展戰略劃： A，產品戰略 B，價格戰略 C，推廣戰略 D，通路戰略 E，營銷組織戰略 短期市場營銷戰略發展規劃： A，產品戰略 B，價格戰略 C，推廣戰略 D，通路戰略 E，營銷組織戰略,第一部分：沃爾瑪國際集團公司簡介,美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業巨頭。始創于1945年，創始人山姆沃爾頓早期在美國一個小城鎮本頓威爾開始經營零售業。經過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業王國。 在全球擁有4000多家連鎖店、 4000多家供應商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數達100多萬人，其中國際員工25萬多人。 目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套信息系統。這套自己開發的集中式信息系統，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優勢。,x,沃爾瑪 的歷史發展進程：,在美國： 沃爾瑪商店（Wal-mart Store） 1,647家,沃爾瑪購物廣場（Wal-mart Spercenter） 1066家,沃爾瑪山姆會員店（Sams Club ） 500家,沃爾瑪社區店（Wal-mart Neighborhood Market ） 31家,沃爾瑪海外店： 1170家歷史： 第一家沃爾瑪商店開張 1962年 第一家山姆俱樂部開張 1982年 第一家超級購物中心開張 1988年 第一家國外店鋪開張（墨西哥） 1991年,“天天平價” “物超所值” “服務卓越”,公司主要經營理念：,雇員數： 全美雇員總數108萬人海外雇員總數30.3萬人,海外分店1170家分布： 墨西哥551家 （1991年進入） 波多黎各17家 （1992年進入） 加拿大 196家 （1994年進入） 阿根廷11家 （1995年進入） 巴西22家 (1995年進入),中國19家 （1996年進入） 韓國 9家 （1998年進入） 德國95家 （1998年進入） 英國 250家 （1999年進入）,（ 數字截止2002年1月31日） （ 注：帶的國家為通過購并進入）,一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優質商品；二、使用領先的信息技術和后勤系統不斷地大幅降低其運營成本；三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作。如：對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢等。,沃爾瑪公司基本特點是：,公司目前主要經營運做方式：,顧客第一 免費停車、咨詢送貨服務 商品總是最低的價格 爭取低廉進價營銷成本的有效控制 完善的物流管理系統：,高效率的配送中心 迅速的運輸系統 先進的衛星通訊網絡,沃爾瑪經營狀況表,下生產計劃預訂單,總公司資源控制中心,1,交付成品,2,當地倉儲物流中心,生產商,沃爾瑪物流采購供應操作程序：,沃爾瑪各地大賣場,各地山姆會員,全球生產采購供應,沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統,當地資源生產供應,各地資源采購供應,各地資源生產供應,沃爾瑪各賣場,直接采購,直接采購,直接采購,沃爾瑪各地大賣場,直接配送,直接配送,當地資源生產供應,沃爾瑪采購操作程序主要特點：,擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統；虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產控制管理，將生產與終端銷售完整結合便于資源供給的質量及物流采購運做成本的降低；系統完整性強，資源供給性安全穩定；對周邊的行業規模性配套設施系統要求高。環境適應度較緩。,沃爾瑪在中國,2001年 沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數是前五年的總和。,1996年8月12日:,沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業；,1997年10月13日，,第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；,第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；,1998年12月20日，,1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業；,2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。,沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術（它運用的是國內資本）。沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪的幫助，以提高中國商業的現代化水平。同時很多人相信沃爾瑪的到來可以刺激一部分有進取心的商企的成長。避免了遭遇類似家樂福的困境,沃爾瑪北京選址地點,沃爾瑪領先于競爭對手，先行對零售信息系統進行了非常積極的投資：最早使用計算機跟蹤存貨年，最早使用條形碼年，最早采用年，最早使用無線掃描槍年。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率（見表）。,中國大陸地區政治、文化、地理、經濟、技術、運輸、 等行業外部環境現狀分析,第二部分：,簡 述,目前，全國共劃分為23個省、5個自治區、4個直轄市、2個特別行政區。,每平方公里的平均人口密度為134人。但是東部沿海地區相對人口密集，每平方公里超過400人；中部地區每平方公里200多人,截止2002年底，中國大陸總人口為 128453萬人，約占世界人口的五分之一。,SWOT分析中國目前各項宏觀環境,經濟較發達地區主要城市各項競爭力,宏觀營商環境分析,宏觀經濟環境分析,國際競爭力及經濟自由度,社會總體經濟生產發展態勢,整體經濟產業發展狀況分析,外商在華投資FDI比率,各項基礎設施狀況,整體政策法律環境分析,中國大陸總體環境狀況問題與機遇總結分析,城市各項競爭力狀況分析,十座城市綜合競爭力度,十三座城市人才競爭力度排列,13座城市各項競爭力排名,宏觀營銷環境因素狀況（2002年）,整體經濟營商環境狀況分析,宏觀經濟及產業指數（2002年）,國際競爭力比較表,國際市場競爭力及經濟總體自由度狀況分析,經濟自由度指數國際比較表,外商在華投資FDI總體狀況分析,二、政府可信度 ：由于SARS事件，導致政府國際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率”整體下降近 10 個百分點。,2003年5月調查顯示：7.7% 的人認為中國一年來 100% 履行了入世承諾，有 64.2% 的人認為大部分履行了承諾；,2002年調查顯示：17.4% 和 68.6% 的人認為中國會 100% 履行承諾和大部分履行承諾。,一、FDI投資率2002 年中國宏觀經濟最引人注目事件之一就是 FDI（外商直接投資）達到 527 億美元，比上年增長 12.6%，超過了美國成為全球引進境外資金最多的國家。,總體生產發展狀況分析,優勢分析：,劣勢分析：,生產力宏觀環境狀況分析：,1、中國目前具有很大生產加工能力及產量。2、從物流供應采購中心成本控制方面進行考量此項數據同時也顯示了，沃爾瑪登陸后，可以保障相應的物流供應。3、相對于供方市場，沃爾瑪的資源采購成本價格彈性曲線較大。,另一方面我們也可以看到，大陸目前的生產技術能力仍處于低技術含量的勞動密集形生產加工狀態。,優勢分析：,1、根據數據顯示中國大陸整體經濟產業發展狀態較快。 2、上述各表中的數據直接說明：目前總體發展狀況呈良性循環態勢。其中經濟及產業的景氣情況指標為+53.33（比2002年度高出約16個百分點）、社會生產和消費指標為+35.94（比2002年度高出約20個百分點）。可以完全說明國民普遍對未來經濟產業發展狀況顯示出較強的信心。 3、根據上述兩項分析結果，不難推出國民在整體因素樂觀的心理驅動下，提高生活必需品及非必需品的市場購買能力。有望推動中國大陸的內需市場購買力。,1、由于大陸GDP總體增長速度與相應配套基礎設施不等，因此造成嚴重經濟及社會問題。2、如果政府沒有及時采取相對行之有效的措施，生產規模與社會購買力不能形成良性循環的態勢下，將可能加大目前國內的通貨緊縮。,劣勢分析：,整體經濟環境運營狀況分析：,國家政策及各項基礎設施狀況（2002年）,政策及各項基礎設施狀況,社會政治法律基礎狀況分析：,1，中國大陸目前的整體環境基礎設施明顯不完善。其中反映基礎設施及社會環境的6個一級指標也是涇渭分明，代表硬件、有形設施及環境的3個一級指標都是正值；代表軟件、無形設施及環境的3個一級指標都是負值。2，以上數據揭示了中國大陸在培育和優化基礎設施及社會環境的過程中所產生的不良因素及各種問題。3，同時最為重要的是明顯反映出了，大陸目前存在制度過于僵化及集權制所帶來的副面結果。 4，由此產生的最大問題是，復雜的各種社會公共關系；如果外資進入后，不熟悉與政府及其他關系領域之間的溝通跟協調，將直接影響其在大陸的繼續生存發展。5，與此同時，2002年度社會環境指標為最低的-31.17，表明另一個值得憂慮的問題：由于過度重視經濟，大陸的商業道德、可雇用高級人力資源狀況與總體經濟生產不成比。而相對與亞洲其它如：新加坡、日本、韓國等一些亞洲國民經濟發達地區有較大差距。,與企業投資相關的指標共4個，反映企業投資的規模，整體而言認為2002年度的投資規模擴大的回函比認為投資規模收縮的高出約14個百分點（2003年度展望：預計投資規模進一步擴大的比認為會收縮的高出約38個百分點）。就企業投資傾向，未來被看重的產業包括：通訊、傳媒及娛樂產業、金融服務業、醫療衛生及教育、房地產及建造業、交通運輸及物流、酒店、餐飲及旅行服務、軟件、信息及商務顧問。,企業營商環境指數（2002年）,加入WTO以后中國的進出口關稅狀況,中國加入WTO對國際零售商業的政策,使用波特五力對沃爾瑪公司內外環境分析,行業外部物流環境渠道分析,物流總成本變化,0.90%,0.01%,0.01%,0.00%,0.00%,0.01%,0.00%,0.04%,0.16%,0.06%,0.00%,0.10%,0.20%,0.30%,0.40%,0.50%,0.60%,0.70%,0.80%,0.90%,1.00%,2001進出口海運成本變化,2001進出口空運成本變化,2001內陸陸上運輸成本變化,2001內陸水上運輸成本變化,2001倉儲成本變化,2001口岸報關、商檢等管理費用成本變化,2001貨代傭金成本變化,2001保險費用成本變化,2001其他成本變化,2001間接時間成本變化,數據表明，影響總物流費用水平的核心因素為進出口海運成本,每變化1%將會使物流總成本變化約0.9% 其次的影響因素為由進出口周期引起的時間成本，以及保險費用、內陸陸上運輸成本和進出口空運成本等,降低進出口海運成本和通過提高通關效率來降低時間成本將是今后降低物流費用、推動進出口貿易的重心,以物流變化態勢做成本性分析,1、根據資料通過對上海企業進出口物流成本的數據分析2、在其它因素不變的情況下，單位物流成本每降低一個百分點，會帶來進出額增加56.7億美元。,全球物流采購低成本優勢,以上海進出口物流成本態勢為例看跨國采購在中國市場目前的總體狀況,產量位居世界第一的中國（大陸）制造部分產品分類統計表,優勢二：龐大的生產能力和產量,人民幣（萬億）,地域廣闊，內貿流通需求巨大 加入WTO后，外商投資增多，進出口貿易將大幅增加 政府扶持、規范發展第三方物流企業 目前全國參與流通行業企業多達4.7多萬家，其中民營與個體經營占很大比重 地域性強，總體綜合服務能力差 行業操作不規范，配套環節缺乏統一標準 “重硬件，輕軟件”，管理水平和先進技術運用能力低下 人員素質較低,但目前市場割據，普遍存在低效現象,注：1. “九五期間” 數據以1999年為參考，當年物流成本約占GDP的17% 2. “十五期間” 數據以2004年為參考，預計GDP年增長率7%， 物流 成本比率降至15%,優勢三：中國龐大的物流市場將成為全球采購中心,中國大規模的物流市場利于全球采購,新型競爭者的進入1,邊際型跨國集團公司因為擁有較先進的物流管理經驗和建立大型倉儲中心的能力,隨時可以進入零售業直接參與競爭;2,已有一定網絡規模的當地零售企業，將利用其豐富的本地運作經驗，在進一步提高其綜合管理水準后,同時積極擴張;3,大量原有以生產為主的邊際型企業，將重新整合，自產自銷.,服務對象要求變化市場將更加細分和專業，導致不同類型客戶，對購物的需求及售前后服務基本要求更高，更加細分1,更新率加快2,優化物流程序，要求信息及時反饋和分享3, 其他增值服務要求，特殊包裝能力等,技術的不斷發展1,零售物流系統網絡化不斷發展, 使公司對子公司可以隨時控制管理;2,食品保鮮,存儲和運輸更加快捷;2,大型的倉儲采購中心,降低了采購過程成本.,零售業面臨渠道的變化,零售采購模式演變,1、由于目前國內市場零售業60%的跨國集團的惡性競爭，政府將以在華進行“服務業傾銷”為理由調整相關法律法規和制度條款。控制跨國零售業在本土的擴張； 2、跨國集團的國際行業規則與國內本地行業規則發生沖突，因此政府可能為保護本土企業的生存而制訂強制保護措施,問題一：行業外可預見的潛在不利因素,問題二：從事國際零售及物流行業中高級管理經營人才嚴重缺乏；同時中國大陸的企業總體管理水平為全亞洲倒數第三。,根據規章制度的標準和實施情況、管理環境、落實國際會計標準的程度、制度機制和公司管理文化等因素給亞洲國家評分：,行業內部環境分析,截止2001年底我國零售業主要經營表現形式,從經濟資本狀態類型看目前我國零售業,從零售業態形式看目前我國零售業,從經營形式看目前我國零售業,根據上面的圖表顯示結果可以看出，目前大陸零售業內主要以內資及百貨業為主要運做形式。,目前大陸經內零售業態形式主要有：百貨店、專業店、超市、連鎖店、專賣店、倉儲商場（大賣場）、廉價商店、以及郵購、電視購物、網上購物等無店鋪零售形式。,19962001年零售業產業活動單位經濟類型結構變動,問題:零售業的過速增長政府已出面采取強制措施控制,零售業在華發展走勢1,目前跨國際零售業巨頭均以在登陸;2,預計將以每年10家的增長速度繼續向中國內陸及北部地區擴張;3,同時零售業的增長速度已經超過了GDP增長速度,機遇一：中國是潛在的全世界超市產品的生產和供應的一個大國。,因素分析：中國超市商品這樣高的更新率一個重要的原因是，連鎖超市業的發展極大地拉動上游制造業的發展。表明了中國是潛在的全世界超市產品的生產和供應的一個大國。,客戶端態勢及購買趨勢分析,1993年和1994年分為第一階段，這階段恩格爾系數大于0.5；,1995年至1999年為第二階段，這階段恩格爾系數介于0.4-0.5之間；,2000年和2001年為第三階段，這一階段恩格爾系數低于0.4。,大陸居民消費結構分成三個階段：這三階段各有特點區分明顯，充分地表明居民消費結構的變化,根據聯合國糧農組織的標準劃分：恩格爾系數在60%以上為貧困，在50%-59%為溫飽，在40%-49%為小康，在30%-39%為富裕，30%以下為最富裕。,第一類高收入支持的“先導型”；第二類中等收入狀況的升級型；第三類第收入支持的培育型,三大收入消費群體消費態勢比率：,消費支出表現（以大賣場購物為導向，在四座經濟發達較好，客流量相對較大的的主要城市為主）：,交通通訊支出持續增長，支出比重變化最大,有我需要的所有產品 有與眾不同的產品 能提供好的顧客服務,希望能被看到在這里購物 有朋友的推薦 有同我一樣的其他顧客在這里購物,提供高價值 一般價格較低 地理位置便利,超 市 顧 客 基 本 特 性,特征表象,行業內中國大陸地區目前已存在的主要競爭對手及現狀介紹分析,大陸市場內現有的主要競爭對手：法國家樂福（CARREFOUR）連鎖超市集團公司德國麥德龍（METRO）零售集團公司,法國家樂福（CARREFOUR）連鎖超市集團公司,該公司成立于1959年。是又Fourier和Defforey家族在法國創建，目前是歐洲最大的連鎖超市集團，在同行業中僅次于沃爾瑪排名第二位。主要經營理念： 經營管理全面本土化主要經營戰略特點：以本土化經營為主要戰略，走曲線拓展品牌向全球市場展開公司簡介： 家樂福目前在全球擁有9200多家分店。以零售、大賣場、超級市場和折扣銷售三種類型為主。同時還在其本土擁有4000多家連鎖店，銷售額約占法國零售業的30%。 家樂福欲1999年并購了PROMODES集團。 目前的主要發展戰略是：向互聯網發展。（已擬訂了一個3年的短期戰略計劃）,家樂福的完全本土化采購物流供應方式：,主要特點：1，合理壓縮了采購過程成本；2，降低了采購渠道的管理成本；3，增加了供應商之間的競爭力度，從另一面可直接控制資源的價格及確保產品的質量穩定性；4，完全的本土化資源加強了當地市場的競爭力度。,家樂福在中國大陸的本土化采購物流供應操作程序,專人跟蹤采購,專人跟蹤采購,資源零星采購,超 市,連鎖店,大賣場,零售店,直接進入各終端,采購人員專項跟蹤管理采購,專派采購人員負責質量監控,零星資源采購,零星資源采購,客戶終端銷售,家樂福1995年正式進入中國大陸。首先在北京、上海、廣州三大城市為據點，逐步向整個大陸全面發展。 家樂福在中國大陸的主要經營戰略模式仍是以本土化為主。 1，人員本土化 2，采購本土化 3，操作本土化,家樂福在中國大陸的主要經營特點情況,德國麥德龍（METRO）零售集團公司,麥德龍集團公司是全球著名的零售集團。總部位于德國著名的魯爾工業區。始創于1964年，是一家相對于家樂福和沃爾瑪較年輕的零售企業。以自我動手超市為主要零售經營方式。 麥德龍行業內排名第三位。公司在全球20多個國家擁有3000多家分店，20多萬員工，年收入1000億以上德國馬克。,麥德龍在全球的主要經營模式,麥德龍全球營銷方式采用的是會員制。會員應當具有法人資格，主要包括四大類：,餐飲業各類企業；,中小型零售商；,需要原材料的經營類企業包括工廠、小店面、夜總會等；,以及需要原材料的非經營類機構包括政府、學校、各種聯合會等,麥德龍面對的消費群不是個人和家庭，而是通過會員制的形式,從行為分析:,從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費者進場消費，而從另外一個側面反映了麥德龍強烈的目標消費群意識，從一個細節上反映了“顧客第一”的服務理念.,鎖定具有批量購買能力的終端零售商和機關事業單位等，進行批量銷售。拒絕兒童消費群體進場，禁止孩子們到處亂跑，實質是為了更好地服務自己的目標消費群。,從目標分析,麥德龍目前主要經營理念： 自我動手方便顧客 創新經營麥德龍主要經營戰略方式： 以首創的“自我動手”為主 與供銷三方協同發展,麥得龍物流采購供應程序,集散供應商,零售終端,麥得龍公司,供應商自己負責直接送貨到麥得龍,由顧客自己選取,麥得龍在1-2個月內直接付現金,顧客自己帶出商品時直接付現金,免費停車位,特點:1，靈活、簡潔、可操作性強、適應能力較強； 2，將供銷三方有利的結合在一起，便于之間的協調溝通及相互間的信息快速傳遞；,麥德龍在中國大陸的經營情況,麥得龍與1995年正式登陸中國大陸，至2000年8月相繼開設8家手動式零售商場。,供應商和零售商之間以“價格談判”為核心的競爭關系,供應商,零售商,通過擴大生產規模降低成本,通過快速革新和變化營造競爭優勢,生產,營銷,銷售,通過擴大采購批量增強討價還價的能力,通過維持安全水平以降低庫存,以具有競爭力的價格維持店內的商品品種組合,采購,營銷,門店,價格的領先者,物流,價格和促銷導向以增加需求,“推”的戰略而不是“拉”的戰略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消費者導向戰略,價格,目前中國大陸整個分銷和配送過程效率較低,生產商與零售商之間存在這運輸物流過高的成本及運輸時間過長、安全等問題。這樣相對成本高，而且在雙方采購談判的上，也會發生沖突。而且由于中國目前的整個物流運輸處于較落后的狀態，所以只有生產商與零售商結成物流鏈，才可以達到雙方滿意的效果。,物流落后引起的問題,新市場和新合作關系的出現聯盟行為的增加新興和/或重建的市場新興的競爭方式持續的價格壓力新的競爭對手,行業內部競爭,可替代模式,不斷變化的模式內部的競爭不斷變化的模式競爭互聯網購物的出現虛擬公司的出現,技術,國際零售業呈幾何數擴張發達的物流配套設施掌握零售經驗的高級營銷人員成為業務的必需品不斷變化的市場環境,靈活的戰略措施,客戶,對可靠性的持續壓力更多的服務注重要求更快、更簡單和更靈活的供應鏈不斷利用數量調節手段重視價值的提供更多復雜的外包和合同簽訂過程,客戶購買力,行業外部環境,可替代模式,公司內部軟硬件環境,沃爾瑪的市場競爭壓力,戰略時機及市場危機,以家樂福為主要的其它大型零售業集團在華擴張過速!外資規定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業!由于家樂福等目前在華投資的零售集團有30多家違規設店問題，導致政府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業!采購方式與本土供貨商發生嚴重沖突，引起當地供貨商行業協會的集體行動，政府將于2003年底之前出臺相關控制法律等政府措施!“服務傾銷”問題!政府已經開始制定各種保護本土零售業的地方政策法規!麥德龍已經北上。中國內地等北方城市由于發展過慢，周邊及交通運輸物流等環境因素不利于大規模物流倉儲的建立經營。目前沃爾瑪的中心大規模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續搶灘已成主要阻力!,預警危機,與政府保持良好的關系支持中國彩電在美國的反傾銷案低格調停止快速的擴張,開始以咨詢公司的身份進入沃爾瑪成熟的中心控制管理系統完整的采購供應鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購、快速反應系統、高效運輸. .所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經驗，它的滲透能力，還有它已經形成的核心價值觀念。以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本.,:,家樂福一系列事件,已嚴重影響其在華的繼續順利擴張,無形中給沃爾瑪一個很好的進入契機;與供應商發生的沖突,給沃爾瑪迅速擴大中國采購物流市場的占有率;并乘勢加強自身與當地供貨商的公眾形象;借助與政府之間的良好關系,占據家樂福原由的已成熟市場環境.長期以來保持低格調,減免了因通道費問題帶來的各項法律糾紛及負面壓力;,優勢與機遇,戰略目標,戰略規劃,產品戰略規劃,價格戰略規劃,推廣戰略規劃,通路戰略規劃,營銷組織規劃,戰略目標：,從全球零售物流業市場的角度，將中國作成沃爾瑪全球資源采購中心,5年后成為中國市場中的最大零售跨國公司；控制中國物流渠道,產品市場再定位,中部地區中等收入群中端市場內產品如：日常百貨用品,高端IT等高端電子科技類,中端產品、中部地區與中間立場。本土企業依靠低端市場贏得天下，而跨企原來的市場在高端。那么，從高端向中端市場發展比起從低端市場向高端攀登要相對容易，也較易搶占先機。從另一個角度，中端市場大，爭奪的激烈程度相對較低。跨企失敗的一大因素是完全倚重于發達地區市場，而無視中部崛起將是大勢所趨，中部地區消費與東部發達地區呈現梯度轉移，正好是中端產品的接盤者，也將是跨企未來的必爭之地。短時間內，市場與計劃的爭奪也不會出現一邊倒的局面。換言之，大部分領域已經實現了市場化，而少數關鍵領域計劃仍然固守，因此，在選用適用的游戲規則時，相機行事的中間立場將是合乎時宜的選擇。,汽車、建材、生鮮類,耐用商品,產品戰略規劃,第一步：首先將中檔易耗商品市場細化，利用沃爾瑪良好的商標品牌形象，作為繼續推進的武器；以咨詢公司的形式，利用豐富的知識資源庫；與中國當地的較具實力的生產及銷售商合作。在保持原由管理模式下，以沃爾瑪為產品商標形象注冊，使用當地生產銷售物流供應商的名義及資源做基礎條件，進行控股式合作。,目前中國的零售產品生產供應采購物流鏈仍處于分散不發達的弱勢階段；沃爾瑪具有龐大的知識人才管理庫，同時在華目前是以咨詢公司的名義繼續發展。,第二步：繼續以咨詢公司的形象，利用沃爾瑪的管理模式及品牌價值做無形資產股份投資合作；在保持完全的沃爾瑪控制模式下，將產品完全本土化；同時以完全本地生產供應的情況下，與生產廠家合作使本土產品包裝為沃爾瑪商標品牌。使沃爾瑪的產品成為本土企業生產的世界性產品，同時向全球出售。,目前零售產業及相關一些列配套產業經濟為了適應WTO以后的全球化經濟發展，必定要面向海外市場進軍，但是由于本土企業品牌形象，實力及管理資源嚴重弱小，因此必定尋找國際大型企業的品牌實力及知識管理合作。,在繼續合作的基礎上，以咨詢公司的名義入股合作經營，幫助生產企業的產品向全球市場擴展的基礎上，滲入到產品生產商企業內部。逐步成為生產商的股份之一，達到產品市場的擴張，最終將中國生產的資源成為全球采購中心。在保持目前的產品零售市場完整的情況下，盡可能大幅減少對耐用品的采購，對高檔IT的市場開始選擇性的采購。由于中國整體市場結構將向第三產業轉型，消費者未來將以汽車及住房消費為主，因此所連帶的各種潛在市場將給未來零售業帶來很大的利潤發展空間，因此及時進入并開始進行市場潛在的產品品牌培養。,價格戰略規劃,由于市場內激烈的價格競爭，目前已經引起當地供貨商的生存利益，因此直接利用與生產供應商進行采購談判降低價格，已經出現阻力，同時如果想繼續向內地經濟不發達地區擴張，原由的物流采購系統已經成為最大成本阻力。但是沃爾瑪擁有一套成熟完整的IT物流中心控制系統及人力資本，因此可以在不斷培育利用當地人力資源，以虛擬辦公的公司形式，在當地尋找信譽度及硬件設施良好的生產供應商，進行股份協作。使沃爾瑪在進入當地市場后，保持同業價格始終最低的戰略目標。,在繼續合作的基礎上，以咨詢公司的名義入股合作經營，幫助生產企業向全球市場擴展的基礎上，滲入到生產及銷售商企業內部，逐步成為生產及銷售商的最大股份，達到實際上的最終控制中國整個物流采購供應鏈。并由對零售業生產的完全掌控，從后向前控制整個零售業的市場，但是并非屬于壟斷形式。從而達到采購成本的最低市場價格，并在不引起當地供貨商自身利益的情況下，實現沃爾瑪天天低價的銷售宗旨。,推廣戰略規劃,由于家樂福等外資企業在華的擴張，目前已經引起了政府的直接干預，因此市場環境已經不利于繼續直接擴張。但是也是由于家樂福等外資的在華繼續發展被控，正是沃爾瑪大舉進行市場推廣的良好契機。同時也影響了沃爾瑪在華的直接發展推廣進程。,沃爾瑪目前在中國目前不適宜從零售業直接進行各項媒體等宣傳推廣戰略；應該利用與政府的良好公共關系，從扶持當地零售生產企業的產銷一體化角度，開始集團在中國的向后一體化戰略，達到實際水平多樣化經營的逆向營銷策略。,通路戰略規劃,目前的中國，無論從交通物流運輸還是物流軟硬件環境及配套資源設施，都是處于完全落后狀態，因此如果想要真正長期的占領中國市場，必須控制物流儲備及運輸；但是由于當地的各項相關管理及技術資源十分薄弱，而每年的生產總值則呈高增長狀態，且仍在繼續。,沃爾瑪是一個具有豐富零售業物流管理運做的跨國性集團，因此完全可以利用當地物流運輸供應企業，進行股份協作性合資。從協助當