產業與科技論壇 2008年第 7卷第 8期I ndustrial &Science Tribune 2008. (7 . 8溝通是稅務機關績效管理成功的橋梁 冷秀華【 摘 要 】 稅務機關績效管理的每個環節都離不開溝通。 加強溝通 , 有利于建立起稅務機關上下級之間的信任和稅務人員的工作信心 , 有利于形成支持績效管理的文化基礎和心理基礎 , 有利于形成績效管理的理念導向 , 【 關鍵詞 】 溝通 ; 績效管理 ; 稅務機關 【 作者簡介 】 冷秀華 ( , 女 , 國家稅務總局黨校副教授 ; : 近年來 , 作用 。 念 、 特權思想 、 、 , 影響了績 效管理的思想基礎 ; ” 式的重考核輕管理 、 忽視溝通的做法 , 導致基層稅務人員工作被動對付和抵觸情 緒的滋長 。 如果這些問題不能有效解決 , 績效管理體系設計 得再好 、 運用的評價技術和手段再先進也無法實現稅務組織 的戰略目的和管理開發目的 。本文認為加強溝通管理 , 可以 使組織目標 、 制度初衷 、 績效要求等在領導和員工之間達到共 識 , 形成 “ 上下同欲 ” 的格局 , 搭建起上下級之間共享績效管 理成果的橋梁 。一 、 加強溝通交流 , 形成支持績效管理的文化基礎和心理 基礎績效管理理念本身來自西方 , 國內無論是企業還是政府 部門在引入績效管理模式時 , 都會遭遇文化與管理理念的水 土不服 , 由此引起組織與員工的不適 , 造成員工對績效管理的 抵觸心理 。 一般而言 , 有來自稅務人員對未來不良預期而產 生的抵制 , 有來自稅務組織運行慣性和群體慣性等造成的抵 制 。 原因是顯而易見的 :績效管理所提倡的績效理念與行政 機關中一些傳統的特權思想 、 官本位思想 、 不思進取等價值觀 是沖突的 ; 績效評價結果所要求的強制分布和利益分配的差 異化與殘存的 “ 不患寡而患不均 ” 的思想是相左的 ; 績效管理 要求的理性管理行為與行政機關中傳統的工作思維定勢和管 理者的 “ 老好人 ” 做法是不相容的 。 績效管理應該是一個全 員參與 , 并且自覺自愿參與的管理體系 。只有讓員工知道績 效管理對他們的益處 , 并設法讓他們積極參與到績效管理的 整個過程 , 績效管理才能發揮巨大的作用 。 如果不顧及人們 的認識和情感 、 不考慮行政機關的現狀 , 急功近利地強推績效 管理制度 , 把它簡單化地看作是一個領導決策 、 下級執行的問 題 , 則會遭遇更多的心理抵制或陽奉陰違 。我們認為 , 稅務機關實施績效管理之前 , 應廣泛宣傳 、 深 入發動 , 贏得多數員工心理上的認同和支持 。 首先由領導者 管理者召開各層次座談會 , 宣傳績效管理的目的和重大意義 :旨在通過構筑一個客觀 、 科學而公正的績效評價體系 , 實行科 學管理 , 促使全體人員恪盡職守 , 努力工作 , 爭創佳績 , 實現稅務組織的目標和追求 ; 確立重績效 、 重能力的用人導向 , 引導 公平競爭 , 激勵全體稅務干部提高素質 , 發掘潛能 , 發展自己 。 其次利用稅務機關主辦的報紙 、 刊物 、 網站 、 宣傳欄等信息平 臺 , 介紹發達國家行政部門績效管理的成效 , 介紹我國各地行 政機關尤其是兄弟單位績效管理的先進做法和成效 。 再次組 織廣大稅務人員參與討論傳統的公務員人事考評機制的弊 端 , 發動大家暢談目前本單位績效考核方面的問題 , 建立多種 形式的意見反饋渠道 , 鼓勵獻計獻策提出績效評價的構想 。 如此 , 稅務人員在溝通 、 互動中逐漸浸染績效文化 、 接受績效 概念和績效管理的觀念 , 增加危機意識 , 從而獲得思想上的共 鳴 、 心理上的認同和情感上的親近 。與此同時 , 通過走訪面談 、 問卷調查等方式征詢各級領 導 、 管理階層和稅務干部對于績效管理實施方案的意見 , 既讓 大家對方案有較完整的認識 , 又為進一步優化方案奠定基礎 。二 、 開展內部培訓 , 形成績效管理的理念導向理念決定思路 , 思路決定出路 。在推行績效管理體系的 過程中 , 應對領導者 、 管理者和全體稅務人員開展相關培訓 , 正式地 、 全方位地溝通理念 , 形成績效管理的正確導向 。(一 績效管理重“ 提升績效 ” 的理念 。 績效管理不是領 導權威管制的工具 , 而是溝通組織目標與員工個人目標 、 工 作標準與員工實績 、 激勵機制與績效評價等的方式 , 其真正 內涵是全面提升績效 。但在一些稅務機關的實踐中表現出 來的多是“ 秋后算賬 ” “ 扣分罰錢 ” 的考核理念 , 所以要通過 培訓消除和澄清全體人員 (既有作為被考核者的員工 , 更有 作為評價者的管理人員 對績效管理的誤解和模糊認識 , 使 人們理解績效管理不是管理者對下屬揮舞的“ 大棒 ” , 也不 是為“ 老好人 ” 式評估員工績效披上的美麗外衣 , 而是基于 特定的價值取向 , 運用科學的標準 、 方法和程序對稅務機關的效率 、 效能 、 依法治稅 、 服務質量 、 納稅人滿意程度等方面 進行分析判斷的過程 , 幫助組織實事求是地發現個體在工 作中的長處 、 短處 , 以揚長避短 , 從而在后續的工作中有所 改進 、 獲得提高的過程 , 幫助稅務組織發現績效問題提升績 效水平的過程 。(二 績效管理重“ 人本管理 ” 的理念 。績效管理應建立 在尊重人 、 相信人 、 鼓勵人的基礎上 , 通過各層各級的管理者032 1994-2008 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 產業與科技論壇 2008年第 7卷第 8期I ndustrial &Science Tribune 2008. (7 . 8恰當的領導方式去指導 、 支持 、 幫助員工完成工作目標 , 更充 分地使用其知識 、 智慧和技能 。 所以績效管理實施過程中不 是僅僅關注 “ 任務 ” “ 結果 ” , 而是同時關注員工滿意度 , 關注 員工學習力 , 自始至終把培育人 、 激發人 、 提高人的素質和實 現自身價值作為經常性任務 , 以增強組織的凝聚力和向心力 。(三 績效管理重“ 績效溝通 ” 的理念 。現代管理理論認為 , 溝通是組織實現管理目標的重要保證 。 若把績效管理體 系比做一臺機器 , 溝通在其中所起的作用就是潤滑劑 , 它能保 證整個體系良性運轉 。 通過績效溝通 , 開誠布公地交流工作 中的成績 , 以表揚鼓勵先進 ; 開誠布公地揭示薄弱環節和存在 的問題 , 共同制定解決問題的辦法 。 只有溝通充分 , 才能在上 下級間建立信任 , 確保理解一致 , 工作執行到位 。(四 績效管理重“ 績效改善 ” 的理念 效管理實踐中 , 核的現狀 , , 承受的壓力大于激勵 , 認識到 , 的改善并趨近組織總體目標 , 調整偏離目標的績效計劃 , 而不 僅僅是對人員的績效進行考核以確定獎懲 。 因此在績效管理 制度運行中培養一種績效改善文化顯得尤為迫切 。三 、 強化溝通管理 , 確保績效管理成功運行績效管理是管理者通過努力使員工的工作行為和工作產 出與組織的目標保持一致 , 使組織更好地實現自己的愿景和 使命的手段及過程 。 績效管理是一個系統 , 它通常被看作是 由四個環節構成的管理循環 :一是結合組織戰略 , 制定績效計 劃 ; 二是注重指導監控 , 確保績效實施 ; 三是明確評價標準和 工作標桿 , 合理準確評估 ; 四是績效反饋面談 , 促進績效改進 。 事實證明 , 績效管理每個環節都離不開溝通 。 正如西格納聯 合公司的 CE O 勞倫斯 博斯迪所說的那樣 :“ 你能靠呵 斥 、 喊叫 、 敲打迫使他人做出優良績效的日子已經結束了 。 今 天你必須通過幫助他們看到自己如何能從這兒到達那兒 , 通 過建立某種可信度 , 通過給他們一些理由并幫助他們達成目 的來吸引他們 。 ”(一 雙向溝通達成共識 , 形成績效計劃 。 績效計劃成功 的關鍵是員工的參與和承諾 , 如果員工不理解 、 不接受工作任 務 , 再好的績效計劃也只能紙上談兵 。但很多組織把績效計 劃看作是上級向下級下達績效指標的單向行為 , 這會暗藏兩 個方面的問題 :一是員工并未真正理解管理者對他們工作的 期望和要求 ; 二是員工并不贊成分配的任務指標 , 但沒有申述 的機會 。 一旦到了考核期時員工往往以“ 我不清楚上級的要 求 ” 或 “ 你定的標準不符合我實際的工作情況 ” 作為工作沒有 做好的借口 。 因此 , 在績效管理的第一環節稅務機關就需要 加強溝通管理 , 目標和任務的確定要經過先“ 自下而上 ” 再 “ 自上而下 ” 的程序 , 達成上下級對工作任務的一致認識 , 使 部門和基層局的績效計劃建立在雙向溝通的基礎上 。(二 持續溝通指導激勵 , 力促績效目標。 在績效管理的 監控績效環節 , 要求管理者全程追蹤績效計劃的進展情況 , 指導、 支持、 鼓勵績效行為 , 對稅務人員的績效及德才表現及時記錄 , 定期評估與測定。 費迪南 佛尼斯 (Ferdinand Fou m ies 所 寫的 績效 ! 績效 ! 一書中指出 , “ 沒有人可以完全掌握 最后結果。 管理者必須將管理重心放在 員工是否完成你要求 的工作 上。 管理者只能管理員工做的事 , 以及他們會產生結 果的行為 ” 。 所以績效管理重點是通過持續的溝通對員工 工作過程和行為進行管理。 在溝通的過程中稅務機關始終要 關注這么幾個問題 :績效期初制定的績效計劃足夠合理嗎 ? 稅 ? 是否掌握了完成工作的 所有技能 ? 通過溝通 , , 解決工作 , , 而且使得員工 , 關鍵崗位的人員流失率大幅度下降。 (三 績效面談分享成果 , 提出改進方案 。 績效管理系統的目的已經由傳統的行政目的 (薪酬 、 晉升的依據 向績效提 升 、 能力開發的目的轉化 。 所以 , 好的績效管理系統需要通過 反饋環節將評估結果向員工說明 , 把打分的結果 、 依據和相關 資料向員工展示 , 指出員工績效不佳的方面 , 分析導致績效不 佳的原因所在 , 并與員工共同制定績效改進方案 。 但是很多 管理者對于向員工反饋績效評估的結果感到十分為難 , 特別 是當員工的績效評估比較低的時候 , 害怕面對下屬 , 于是“ 繞 道走 ” 或做表面文章 , 績效反饋流于形式 。為使績效反饋環 節發揮作用 , 順利開啟績效管理系統的下一次循環 , 管理者需 要掌握一些績效面談的技巧 , 加強績效反饋溝通 :一是就事論 事 , 對事不對人 。 討論應集中在員工的績效問題而不是員工 的個性品格上 , 議事不評人 ; 二是清楚地說明面談的目的 ; 三 是善于傾聽 , 鼓勵下屬說話 。 面談是一種雙向溝通 , 管理者要 善于傾聽 , 只作必要的提問以示尊重和關注 , 給下屬充分的表 達機會 , 盡量讓他們自己評價自己的績效和工作進展情況 ; 四 是問題診斷與輔導并重 , 優點與缺點并重 ; 五是“ 三明治 ” 溝 通式 。 先充分肯定對方成績 , 然后指出需要改進的地方 , 最后 鼓勵對方繼續努力 , 相信會有更好的表現 。這樣績效面談才 能積極有效 。 溝通好比是績效管理實施過程中的“ 潤滑劑 ” , 有了它稅務機關績效管理系統就能循環往復 。總而言之 , 溝通是績效管理成功的橋梁 , 有了它稅務機關 上至管理層下至普通稅務人員就能形成目標導向 、 績效導向 和能力導向 , 形成良性互動的績效伙伴關系 , 進行公正合理的 價值分配 , 有效激勵各部門及人員的積極性 , 推動稅務組織績 效和員工績效的持續改