必勝的行銷戰略藍契斯特法則藍契斯特法則的形成從空戰研究衍生的藍式法則在我們生活的社會中，時時刻刻受著一種非常大的限制，過去如此，現在如此，未來亦將難免，那就是競爭。生存的競爭、考試、企業間的市場占有率爭奪、選舉、權勢、戰爭等，大小事情都脫離不了競爭的束縛。這是一個冷峻而殘酷的事實，不論一個人的個性多么溫厚篤實，他也無法否定這個事實。既然我們無法掙脫競爭的束縛，那就必須接受物競天擇、優勝劣敗的進化法則。為了獲取競爭的勝利，我們摸索、研究勝利之道，以求掌握勝利的要領。在未來的競爭中，我們究竟要拔勝者的頭籌或嘗失敗的苦果，那就系于對得勝之道的認識的運用了。在競爭中存在著勝利的法則，那也算是一種科學。“藍契斯特法則”（Lanchesters Law）不外是為了從競爭中獲取勝利的一種科學。藍契斯特法則的的創始者是出生于英國的技術工程師F.W.Lanchester。他本來是個汽車工程師，由于天生具有強烈的好奇心，無法滿足于狹隘的專門技術領域，因而，在他做為Benz汽車公司的顧問時，把興趣的對象轉移到飛機上，終于成為一個偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研究，在歷史上也享有成名。但是，這些還是無法滿足藍契斯特的好奇心。在他研究螺旋槳的同時，又在醞釀著對其它事物的興趣。他開始對實際空戰的數字發生興趣，對于幾架飛機對幾架飛機的戰斗結果將如何，這個問題觸動更進一步去收集各種地上戰斗的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法則的存在。這即是藍契斯特法則的由來。藍契斯特法則分為第一法則（單兵戰斗法則）和第二法則（集中戰斗法則），而由這兩個法則的觀念，再導出弱者的戰略（第一法則型的應用）和強者的戰略（第二法則的應用）。第一法則單兵戰斗法則讓我們回溯一下古代戰斗的電影或戲劇，我們可以聯想到那時所用的武器弓、箭、矛等，這些武器都沒辦法同時攻擊兩個人，這種戰斗明顯是受著“單兵作戰法則”的支配。象這種戰斗，大致可由初期的兵力數來決定勝負。也就是說，一開始交兵時，初期兵力的差就是戰爭后期剩余的兵力數。譬如說：現在A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵戰斗型的戰爭時，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。原理非常單純，兵力數多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。此即所謂“單兵戰斗法則”。其公式為：m0-m=E(n0-n)m0：我方初期兵力數 n0：敵方初期兵力數m：我方剩余兵力 n：敵方剩余兵力E：交換比率（Exchange Rate）m0-m是我方兵力的損害量，n0-n是敵方兵力的損害量，E在此可以視為敵我兩方武器的效率比。在藍契斯特法則的運用上，交換比的觀念尤其重要。現在，我們假定此武器效率，即交換比E等于1，也就是假定雙方的武器性能相同，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：m0-m=n0亦即 m0-n0=m換名話說，雙方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一個兵力的一方就以一兵之差擊敗對方。象這種勝敗決定于兵力數多寡的情況，是從第一法則導出的結論。械斗、徒手搏斗、外務員的競爭、區域競爭、游擊戰等者要受單兵戰斗法則的支配第二法則集中效果法則第一法則是以單兵戰斗型的局部戰和接近戰（肉搏戰）為前提的，而第二法則適用于大區域的總體戰，或是用現代化武器的機率戰。譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發生戰斗，若是第一法則的單兵戰斗型的話，則A軍戰死2人剩余1 人，而B軍2人全部陣亡。但是，若以機關槍般的機率性能兵器作戰的話，將會形成計量法則的關系，這是第二法則的“集中效果法則”。在此情況下，A軍每人受B軍的攻擊量是B軍2個攻擊力的三分之一的概率，而B軍每人受A軍的攻擊量是A軍3個攻擊力的二分之一的概率。其結果，雙方的損害量是“三分之二”比“二分之三”，變成四對九的比率。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰斗力可以從兵力數的平方來判定。以下的式子是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：A：B=1/32：1/23=2/3：3/2=4：9由此可知，力的關系是初期兵力數的平方，若兵力數是3比2的話，則其戰斗力的關系變成9比4。此即第二法則，公式如下：(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)若假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，則：(m0)2-(m)2=(n0)2亦即 (m0)2-(n0)2=(m)2成為必要條件。由此可知，剩余兵力數0為初期兵力數平方差的根。此即第二法則，計量集中兵力效果的“集中效果法則”。如果現在有個單兵持有機關槍，其發射速度是通常步槍的16倍，而敵方有16個兵。也就是說，一方的兵力數是另一方的16倍，而兵力數較少的一方擁有16倍的武器效率，一般的錯覺會認為雙方戰斗力均衡，但實際上兵力數的計算基礎是平方，而交換比不是，所以16倍武器效率的攻擊力也只抵得上4個人的攻擊力量而已。例 A軍16名和B軍4名對峙。B軍機關槍之發射速度是A軍手槍的16倍。B軍全部陣亡時，A軍傷亡幾人？解戰斗力=武器效率（兵力數）2 （注：平方）(m0)2-(m)2=E(n0)2-(n)2)n=0時(m)2=(m0)2-E(n0)2(m)2=(16)2-16(4)2=0 所以A軍最后剩余0人，傷亡16人亦即戰斗勢力均衡，全部陣亡。現代武器、整體戰、行銷上的總體戰略等，都受第二法則的支配。藍式法則在行銷上的運用藍式法則在行銷上的運用，以下幾點必須特別注意：第一、藍式法則在市場企劃、商品企劃和產品通路上均可運用，但在運用上必須具有相當的獨創性。若沒有精密的研究，在運用上恐無法得心應手。第二、無論銷售或者是企業間的競爭，幾乎多是涉及市場占有率的競爭問題。藍式法則在企業間競爭上的運用，主要是針對占有率的問題。譬如：以什么戰略來提高市場占有率等。因而藍式法則可以說是占有率的科學。第三、占有率的目標值是藍式戰略的一個重要指標。如占有率的相對安全圈為百分之多少？獨占的條件是占有率必須達到百分之多少？等等，都是占有率的目標值。第四、在世界各國中，藍式法則運用最成功的是地域戰略。至于產品通路戰略、商品戰略等，則必須有較深入的認識始能運用。其它如在地區內連鎖店絕對安全圈條件的數目等，都必須具有相當的獨創力，配合本企業的條件始能奏效。在運用藍式戰略成功的例子中，主要是以消費性產品的地域性戰略為重心。在其行銷中，譬如：地域管理的轄區編制，或者是轄區大小的決定等，做為運用的先著，再逐步擴充運用的范圍。至于生產資料方面，可能在運用上限制較多。總之，一般消費品、耐用消費品、人壽保險業、金融業，因運用藍式法則成功的事例比比皆是。弱者的戰略和強者的戰略由前面介紹的第一法則和第二法則，可分別導出“弱者的戰略”和“強者的戰略”兩種基本的原則。“弱者的戰略”若非以兵力數見勝負，便是以武器的效率分高下。如果是處于弱者的情況，一定要具有第一法則型的思考方向，設定必要的場面和狀況，同時必須把握以下五個基本原則：選擇局部戰。展開接近戰（肉搏戰）選擇單兵戰斗型避免兵力分散，采取一點集中主義。聲東擊西的偽裝作戰。只要造成一對一的戰斗形勢，則戰斗條件一旦持平，強者和弱者的分野自然消失，如此便能擺脫劣勢，這是“弱者的戰略”的基本原理。其次談到第二法則型的思考，及其場面的狀況的設定，即屬于“強者的戰略”的基本原理。強者必須把握下列五個原則做為戰略的原理：盡可能把戰爭導入機率戰。避免單兵戰斗。避免直接的接近戰，創造間接、隔離的戰斗情勢。以壓倒性的兵力優勢采取速戰速決戰略。采取分散敵兵的誘敵戰略。以兵力性的優勢造成壓倒性的有利條件，是強者的戰略邏輯。只要能把戰斗導入第二法則型的戰斗，就會造成弱者一面倒的情勢，這是以第二法則型為前提的近代戰爭的特征。二戰中，美軍對日軍所采取的戰略，俗稱“物量法則”，也可說主要是起源于第二法則。強者有強者的優勢地位，弱者也有弱者的生存之道。戰略的規則化和決策的運用摘自 品牌谷 admin2004-04-19 16:55/bs/ccb/index.cgi 麥克納馬拉的戰略理論前美國國防部長、世界銀行總裁麥克納馬拉，在關于戰略論中提出了一個有名的戰略的定義。以下是他在某個研究會上的演講中，為戰略所下的定義：“有關企業戰略的重要決策責任，和政治戰略責任是相同的，當然是由領導者來肩負，這是領導者存在的理由。但是，領導者能否下個合理的決策，卻不是其個人的能力所能決定，而是要看擺在他面前的資料能為適當的決策提供何種程度的明確性。管理得體的話，企業和集團可妥善配合提供戰略決策前的一切資料和步驟。管理所具有的最基本的功能，不是隨變化而起伏，而是冷靜地去面對它。管理是合理的組織社會性、經濟性、政治性和技術性的各種變化，亦即合理地組織人類社會的所有變化，使其能普及社會全體的手段。”情報的正確性是規則化的基礎以上是對戰略所作的說明。一言以蔽之，戰略就是管理的精髓。首先，要看是否能收集到情報。第二，情報的正確性如何。第三，情報的處理法是否能規則化。然后，將過濾過的情報提供高級管理層參考。個人在決策方面，很少能根據情報下達決策，通常都帶點籠統的味道，憑第六感、情緒而取代了應有的邏輯判斷意識。戰略性的決策應基于正確的情報和規則化的處理。藍契斯特戰略，最終牽涉到決策的范圍，所以不能不注意情報的收集，并使之例行化。但事實上，一般的作法并沒有達到這種境界。主要是因情報不齊全。要解決這些問題，不能不從資料的整理開始，這對藍式戰略的運用上，實在是一個非常重要的先決條件。情報內容的正確性與情報收集的例行化是戰略運用的左右手。美軍登陸作戰在企業上的應用美國在二戰期間，曾把“強者的戰略”和“弱者的戰略”巧妙地分開，應用在各地的戰斗和登陸作戰中。他們將作戰的整體計劃和個別計劃、大陸戰和島嶼戰、由聯合艦隊的機率戰和一對一的戰爭，分別采取不同的戰略，并試圖使之標準化。從這種背景發展出來的藍契斯特的戰略的技術和知識，在大戰終了后被應用到企業的戰略中，使得經營思想和行銷的技術帶來了某種程度的革新。其中之一的地域戰略，被廣泛應用到未開發區域的滲透方法、據點的創造方法、對敵攻擊的方法、維持據點的方法等等上面。尤以未開發地區域的滲透戰略，很明顯的是源于美軍登陸作戰的技術知識。其基本原則有三：滲透，是弱者戰略的運用。“三點攻略法”，是創造據點的條件，也是維持據點的條件。登陸敵人的弱點，將一點集中主義的成果，藉差異化來確保。以上這三個原則，在中太平洋的美軍登陸作戰中，充分發揮無遣。并且，在細分化的地域情報收集、敵人動靜的把握、轟炸的偽裝作戰、第一登陸地點的一點集中主義等等，可說是弱者戰略的徹底執行。藍契斯特法則被應用到企業的戰略中，是1957年以后的事情。當年美國的企業以歐洲為中心，做為滲透海外市場的登陸作戰，在戰略上獲得輝煌的成功，因而促成許多人對藍式戰略在企業戰略運用上的關注。此后，各國競相研究此法則，并加以應用，而使藍式法則享譽于世。市場占有率競爭的時代為什么今日的行銷，要有藍式戰略的助臂？在經濟不景氣，嚴重的供過于求的情況下，很多行業在難以維持場面的情況下就會展開傾銷。但更基本的不景氣構造，則是緊隨企業快速成長期而來的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在構造上卻是非常不安定的。所謂成熟期，在行銷學上有以下五個特性：第一個特性：低價格支配的特性成熟期的第一大特性是低價格支配，亦即支配市場主流的基本因素是便宜。其形成的主要原因在于市場供需間的不平衡。市場占有率呈現分散型時，占有率較低的企業往往采取傾銷的策略，使價格落到期望值之下。其結果是導致價格的大混戰，形成各式各樣的價格維持政策。但如果占有率在40%以上時，也可采取吸引“上浮層”的高價格滲透策略。第二特性：品牌、廣告乏力人員銷售的標準化時代成熟期的第二個特性是廣告和品牌的效果減弱，商品本身無法具有決定性的銷售力。此時，對于廣告反應最烈的是那些銷售業者，而不是實際的產品購買者和使用者。廣告效果主要是系于對銷售業者心理上的一種安全保障的心理機能。這可從“知名度”和“購買率”的不一致上看得出。同樣，品牌力也是如此。是占有率的結果將品牌固定化，而不是品牌力決定占有率，其因果關系整個顛倒了過來。其結果是銷售的成敗所系轉移到人員的推銷上來，人力銷售變成了決定性的條件。因此，推銷員的管理再重視，成為成熟期的行銷戰略，推銷員的品質強化，作業標準化，手冊化的管理也成了必要的戰略。第三特性：經銷商主導的特性成熟期的第三個特性，是市場的重心轉移到經銷商，行銷功能上，商業資本比產業資本占優勢地位。在成長期，中心是在廠商一方，到成熟期時，市場就轉移以經銷商為主導。其中尤以大宗批發商領導尤為強勁。因此，廠商面臨顧客通路重整的問題時，必須慎重考慮，究竟是要透過大宗批發的間接通路還是采取自營的直接通路？大的經銷商往往會反客為主支配廠商，尤其對中小廠商來說，如不聽從經銷商的要求，往往會產生產銷分離的情況。對于這種經銷商來說，廠商應該采取什么戰略呢？這是成熟期的第三個課題。在今日的行銷戰略中，這是個非常重要的問題。第四個特性：占有率限制營業成長率成熟期的第三個特性，是占有率限制營業額的成長。占有率較高的話，成長率也較高，其結果會導致寡占化的形成和企業間格差的擴大。很少有人會注意到這一事實，那就是在快速成長期的企業別占有率幾乎多呈平行線，但到了成熟期，企業別的成長率，開始出現第二次曲線化，其差距愈來愈大。換句話說，如果第二位、第三位對第一位沒辦法采取有效的差異化戰略，其差距會愈來愈大。最后導致寡占化的形成。隨之而來的是占有率的差距加大，而占有率又限制了營業成長率，造成一種循環。第五特性：倒閉企業增加銷售不振的對策時代第五個成熟期的特征是，企業的倒閉不分產業別或行業別的特征，大都是因企業戰略的掌舵不善所造成的。簡單地說，倒閉的最大原因是銷售為振，而不是因為金錢的關系。銷售不振才是倒閉的決定性因素。一般營業績效不良，最主要的是占有率的差距造成業績成長緩慢，尤其在不景氣時，差距的擴大會加深。營業為振所造成的倒閉，也可以說是“占有率的倒閉”。占有率的競爭時代根據成熟期的種種特征和現象，可以了解到一個事實，在成熟期是以占有率和力的關系為競爭的中心。因而對于占有率的絕對值的把握是有其必要性的，但更重要的是認清必須采取什么力的關系。總之，要擴大占有率，須采取什么樣的差異化戰略？或造成什么樣的對峙形勢，以取得力關系的優勢？這是行銷戰略中的重要課題。而以占有率科學為主的藍式法則，在行銷領域中所占有地位，將是不容忽視的重要。物量法則完全消滅敵人的戰略由第二法則演化的全殺戰略第一法則中m0、m、n0、n的平方，就是第二法則的集中效果，已如前面所述。以下用個簡單的例子來說明物量法則：A軍1000人對B軍500人的戰斗，假設武器效率E是1，試求A軍的損害量。亦即，假定敵我之兵器性能相同，1000人對500人的戰斗，1000人的一方會損害多少人？（m0）2-（m）2=（n0）2-(n)2當n=0時，A軍剩余兵力數m=根號(m0)2-(n0)2)這就得出A軍損害量為m0-m=m0-根號(m0)2-(n0)2)這個公式是以n=0為條件的，同時這個公式也是是n=0的條件，系由藍契斯特的第二法則演化的結果。一般這個公式稱為“物量法則”。在太平洋戰爭中，日本經常受到美國的物量法則支配而屢屢戰敗，這個法則就是今日所稱的藍契斯特法則。回到上面的例子，1000人對500人的戰斗中，B軍500人全部陣亡，而A軍只有134人陣亡，雙方損害量的比率為134：5001：4。由此可知，二對一的力關系的戰斗，在武器效率相同時，損害量大致是一比四。其次，假設是展開第二回合的戰斗，A軍用剩余的866人，B軍再補給500人，形成866人對500人的戰斗。此情況下，可由公式得知A軍有159人戰死，而B軍500人全部陣亡。損害量之比率大致為一比三。159：5001：3，相當于866：500=1.73：1的戰斗力平方3：1的反比。由此可知，損害量經常與戰斗力平方成反比。最徹底的競爭戰略，乃是將對方徹底地消滅。藍契斯特戰略模式庫普曼的戰略前面已經提過，藍契斯特法則是非常單純而易于理解的法則，主要是單兵戰斗型法則配合集中效果戰略“規則化”問題。二戰期間，有位名叫庫普曼（B.O.Koopman）的數學家，將藍契斯特法則加以修正，并將之一般化，做為競爭戰略，這就是“藍契斯特戰略模式”。以競爭的戰略來說，這可說是比較重要的。庫普曼提出修正的理由是：第一：戰爭是指敵我兩軍的戰斗，但實際上，兵力是時時刻刻在補給的。一百個人戰死，馬上又補足一百個人，戰斗就在這種力關系的變化中進行。第二：雙方一直在生產武器，彼此都不懈地在武器的性能上求勝對方。第三：補給力的機能限制了第一、第二條件。也就是說，補給速度、補給量是補給的條件，補給力弱的話，兵力的補充和兵器的補充會受到限制。庫普曼以藍契斯特的觀念為基礎，加以發揚光大，并將交換比E的觀念做了更詳細的分解，將交換比分為“戰略力”和“戰術力”兩種。他將武器的輸送力和武器的制造力（生產力）視為戰略力，兵力數和兵器數為典型的戰術力。但戰斗時，生產力也并非一定的。比如二戰時，美國B29型戰略轟炸機的出現，使得日本和美國的轟炸機的性能比產生了很明顯的差距。B24型轟炸機和日本的轟炸機在性能上沒有殊異之處，但B29型在續航距離上取得壓倒性的優勢，使雙方在戰術、戰略的性能上產生了很大的差距。從那時起，美軍就開始扭轉了頹勢。因此可知，兵器的性能也不是一定的。并且，一個國家的生產能力，會受到敵人戰略力的影響，而本國的防御力也難免受到左右，這是藍式戰略模型公式的基本想法，因而將交換比的領域分為戰略力（Stratgy Force）和戰術力（Tactical Force）。我方的戰略力和敵方的生產力相對應，且我方的戰術力和敵方的戰略、戰術力相對應。同樣地，敵方的戰略力和我方的生產力相對應，而敵方的戰術力和我方的戰略、戰術力相對應。公式如下：藍契斯特戰略模式：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2NtMt：M軍的戰術力 Ms：M軍的戰略力M=Mt+Ms N=Nt+Ns：戰略系數 =根號3的（Q/P） 其中 P：M軍的生產率，Q：N軍的生產率。P和Q是庫普曼所謂的生產率。這是以時時刻刻的戰斗變化為前提，考慮戰術力損失率的比例定數，和表示生產力減少率的比例定數，將此關系以微分方程式展開，把均衡的條件導入競賽理論，所導出之模型。戰略力：價格、廣告、通路、產品開發等戰術力：直接銷售投入量競賽理論以最小損害量換取最大成果.所謂“競賽理論”（Game Theory）是說，如果敵人采取A戰略的話，我方會遭受多少損害；若我方采取A戰略的話，可以讓敵方遭受多少損害。根據各種戰略的種類、方法來組合，使敵方遭受最大損失，而我方損失最小的一致點所采取之戰略。若假定這個一致點是存在的，這個點叫做“暗點”，尋求這個暗點的戰略就叫做純粹戰略（Pure Strategy）。若找不到這個一致點的時候，則必須以概率法找尋這個暗點，這叫做混合戰略。“藍契斯特戰略模式”是假設可以找到這個暗點，適用“最大最小的原理，并假定有個均衡條件”。其模式是：Mt=1/3(2N-M)Ms=2/3(2M-N)=2Nt式中Mt是我方的戰術力，Ms是戰略力。式中的是藍契斯特戰略系數，是敵我生產率的比率的立方根。所以戰略系數的三次方，即等于敵我的生產率比Q/P。在此，茲省略比較復雜的計算，將注意力集中在“1/3”和“2/3”的數字上。之二個數字表示，全部的戰斗力中，戰術力占1/3的比重，而戰略力占2/3的比重，亦即戰略力和戰術力的力分配是二比一。這個模式的成立，必須有幾個條件為前提：一、全部的戰斗的2/3以上之比重必須放在戰略力；二、為避免模式變成負值，M2N，N2M/，為兩個必在條件。此模式意為：當敵方的整體戰斗能力增加的話，也會在某種程度內增加其戰術力。這是藍契斯特戰略模式成立之必要的均衡條件。戰略模式在行銷戰略上的應用.根據庫普曼的創見，可以把戰略模式很巧妙地應用到行銷領域里。但第一個大前提是，在所有的行銷力量中，戰略力和戰術力的比重應是二比一，這是行銷戰略中，力分配的基本原理。戰略力：戰術力=2：1的分配率是均衡條件之所需。在行銷戰略中，戰略力是看不見的決策范圍，例如：價格戰略、廣告政策、通路戰略、商品開發戰略等。而戰術力主要是看得見的范圍，直接溝通的屬于“量”的銷售力。如銷售組織、銷售力、銷售員的品質等。由上所述，我們可以延伸到行銷成本的分配。譬如：直接銷售費用必須占行銷成本的多少比率？我們在決策上經常犯一個錯誤，即偏重戰術而忽視了戰略，只重于短線利益，所以在經費的分配上，對于直接銷售費用不加限制，而對于戰略性投資，則是受到了“短視”的阻礙。由前面所述，我們已知戰略、戰術的比重，是以戰略力的投資不得低于總成本的2/3為前提，這是維持戰力均衡的必要條件，在成本分配前不能不加以了解。在實際戰斗中，補給力、生產力、作戰基地等，相當于戰略。在行銷的分類中，工廠設置、倉儲運輸、服務中心等的問題，是屬于補給力的范圍，而作戰基地相當于通路戰略的范圍。再如，要設立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰基地的建立問題。此外，商品制造力、價格問題是屬于戰略的范圍則勿庸置疑，這些都是決定性的戰略問題。另外，敵方銷售人員的活動、銷售促進、海報等，只要稍加調查，即可得知，因而之是屬于戰術的范圍。戰術就是可以目測的領域，但從所看之物究竟能推定什么呢？這是調查的基本態度，應盡量從這些基本資料去推斷實際動態，掌握其確實的“量”。戰術力既和敵人的戰略力相對應，也應該和敵人的戰術力防御力相對應。因此，不只要削弱敵人的戰略力，同時要削弱其戰術力，這是庫普曼在戰略應用止的發現。行銷戰略上的法則以下提供一項資料做為行銷戰略法則的實際驗證。下面是美國的一位大學教授Dr.J.G.Udell在行銷要因所戰比重的問卷調查中，所顯示的調查結果。行業別戰略要因的重要性排序(%)要 因 生產性商品 耐用消費品 一般消費品Mt：推 銷 40.9 37.5 34.7Ms：通 路 10.1 18.7 26.3商品開發 29.0 24.3 22.8價 格 19.0 19.0 16.0其 它 1.0 0.5 0.2合 計 100 100 100 從這個資料來看，和藍式戰略法則大致相符。但是在行銷活動構成的要因分析中，生產性商品和消費性商品就大異其趣了。生產性商品在人員推銷上有很明顯的突出之處。相對地，消費性商品在廣告媒體的運用比重上，比生產性商品要大的多。如下表：行銷溝通要因之排序行銷溝通 生產性商品 耐用消費品 一般消費品Mt：人員推銷 69.2 47.6 38.1Ms：電波廣告 0.9 10.7 20.9印刷廣告 12.5 16.1 14.8銷售促進 9.6 15.5 15.5商標及包裝 4.5 9.6 9.8其 它 3.3 0.5 0.9合 計 100 100 100在實際行銷活動中，生產性商品和消費性商品在通路上有顯著的差異，主要是因為生產性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。而消費性商品，主要是要求普及，在戰略性的作法上尤需加強，因而廣告的運用甚為重要。由以上各部分的說明，我們可以得出藍契斯特戰略模式的結論：第一、如何分配戰略力和戰術力的比重，是均衡條件的一個前提；第二、占有率的象征數值由藍契斯特戰略模式的展開而登臺。三一理論反敗為勝不可能之數值從庫普曼的“藍契斯特戰略模式”，我們可以導出幾個重要的數值，諸如敵我雙方的戰術力和戰略力的比率、戰略力的內容比率、戰略力和戰術力的的關系，任何一方變化時，均衡條件馬上無法成立等的數值。舉例來說，敵我雙方的戰術力，在雙方的關系變成三對一時，就沒辦法保持均衡，這也是從公式中導出的一個重要的結論。本來，弱者的戰略就是制造第一法則型的場面和狀況，或者是提高交換比E以扭轉兵力數方面的劣勢。但是，如果兵力數的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法則型場面，不管如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。相反地，對強者來說，只要形成“三一”的局勢，則有如銅墻鐵壁般堅固不移。在行銷戰略上，店鋪之間的顧客店內占有率之爭，可以說是局部戰的極端。如果在每一個店鋪的店內占有率以“三一”的形勢壓倒對方，則對我方的市場來說，可謂固若金湯，而敵方之反敗為勝，則難如登天。弱者至少必須以三倍以上的交換比來反擊對方，否則絕對無法湊效。假設商品力相同，價格也相同，通路也相同的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數。然而，對方三倍以上的訪問次數實在是不太可能。如果強者一方一周拜訪二次的話，弱方必須拜訪六次，這幾乎是不可能的。“三一”在占有率的數值上，就是75%。以市場占有率的目標值來說，73.88%已算是獨占的條件，后面會有詳述。總之，“三一”是回生乏術的數字。勝則戰，不勝則退避免困獸之爭當局部戰斗的力關系發展到“三一”以上的局勢時，反敗為勝幾不可能。這種時候，沒有必要再投入無謂的戰力，應知難而退，避免作困獸之斗，否則，只有徒然消耗占力而已。所謂“三十六計走為上”，誠乃戰略之一。藍契斯特戰略，不僅是競爭中的必勝戰略，并且是在競爭的敗局中，避免遭受太大損失的一種戰略。撤退和進攻都是戰略，這是不能忘記的。商場如戰場，一個企業的決策者，必須培養銳利的眼光，冷靜地分析市場情況，只要競爭不利我方，就必須有“不利則退”的決策勇氣。孫子兵法云：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”藍契斯特戰略，在這一點上和孫子兵法可以說非常類似。不知道撤退的戰略，就不知道再登陸的容易性。戰場中沒有所謂的“恥”字，強鋼易折，弱水難斷，一決生死的時代已遠矣。戰況不利時撤退，有利時再進兵，這才是上策。反觀日本人，似乎沒有“退”和“逃”的戰略，將此視為奇恥大辱，戰場上如此，商場上也是如此。在新產品的開發上，只要某種產品失敗一次，絕不會再生產同樣的商品。事實上，新產品開發的最好的方法之一，乃是將別人以前失敗的產品再重新模仿、改良。美國的企業，在遭逢業績不盡理想時，便暫時停止營業，一段時間后又重整旗鼓。這也是戰略上的一種運用。總之，能否適時地在該縮減時則縮減，在不利時則撤退，可算是戰略作戰的一個要件。“三一”是判斷的一個基準，如果沒有這個基準，不管使出什么戰略，都無法發揮戰略的機能。任何時刻皆必須掌握正確的敵我雙方關系的資料，才能造成“知己知彼，百戰不殆”的境界。競爭法則的占有率科學從藍契斯特戰略模式，可以導出兩個結論。一個已在前面提過，是戰略力和戰術力的比重如何分配才能成為均衡條件的前提；另一個是目標管理的占有率代表數值。企業間銷售競爭的戰斗，可以說是市占有率的戰斗。在競爭中，要使市場占有率達到多少；以及為提高市場占有率，必須采取什么樣的戰略，這些都是藍式法則的重要應用范圍。所以，藍式法則可以說是一種占有率的科學。為提高占有率，有關戰略和戰術的把握方法，或者是必須把占有率提高到什么程度，等等，藍契斯特法則可以提供一個正確的指標。占有率的代表數值，第一是所謂的“相對安全值”。確切地說，若市場占有率達到41.7%時，就是安全的數值，一般稱之為“40%目標”。第二，是所謂“上限目標”數值。若占有率能達到這個目標，則可視為獨占的數值。這個數值是73.88%。第三，是所謂“下限目標”，其數值為26.12%。簡單地說，即使占有率是第一位，但占有率在26.12%以下時，還很不安全。在此情況下，市場占有率的競爭尚未結束，要如何演變還不得而知。若將這些整理后，各目標可明確的表示出來：相對安全值：41.17%。這個數值是面臨復數（二家公司以上）競爭的第一次競爭目標。上限目標：73.88%。這個目標是所謂獨占的條件，不管競爭的公司數。下限目標：26.12%。此目標是所謂劣勢的上限，即使市場占有率是第一位的，但還是不安定，占有率競爭的結果尚未分曉。占有率的射程距離. “三一理論”的形成，是根據“上限目標”和下限目標 數值所推演出來的。所謂“三一”，嚴格地說，應該是73.88:26.12，亦即2.828:1。交換比的值在3以下，或者是近于3的力關系，稱為“射程距離”。 “三”這個數字，是以二個公司間的單純競爭為前提，將上限目標和下限目標的比，做為劃分優劣的關系的分歧點原理發展出來的。亦即，二個公司的單純競爭：上限目標/下限目標=劃分優劣關系的分歧點也就是等于：73.88/26.12=2.8283上限目標73.88和下限目標26.12%的和為100%。因而，如果力的關系，拉開到上限目標和下限目標的比率以上時，兩個公司間的競爭，大概可以分出高下了，其分歧點是3。在局部地區的戰斗中，以三比一的力關系做為劃分敵我之勝利的條件。但是，受第二法則支配的幾率情況下又將變成如何呢？此時變成為平方后三比一的力的關系，亦即3對1。由此可知，第二法則狀態下的射程距離為1.73:1的力的關系。在行銷競爭中，這種幾率戰的力關系是總體市場占有率的一個目標數值。比如，在轎車輪胎市場來說，假設固特異公司的占有率目標訂為50%，以50%代入3對1的比率，則相當于1的數值是30%。這也是庫普曼經常使用的數值，50%對30%是典型的3對1的力關系的比率形態。以固特異公司的立場來說，同樣是50%的市場占有率目標，由于其它公司在各地的市場占有率不同，而使得固特異在戰略的運用上不得不加以考慮。比如，另一個品牌輪胎在某些地區占有率為30%以上，而在另外的地區則在30%以下，對固特異來說，在戰略上得將30%以上及以下的地區分開來。不要在射程距離外的戰場打“無的放矢”的仗。占有率的四種類型. 占有率的四種類型，是根據“相對的安全值”、“上限目標”、“下限目標”、“射程距離”等占有率數值，配合交換比的性質而決定的。第一種類型：分散型在分散型中，各個力的關系，彼此此處于3的射程距離內，即使是第一位的市場占有率也不會超過25%。并且，第一位視第二位為“足下之敵”，第二位視第三位為“足下之敵”，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。在這種分散型的狀態下，使力的關系產生變化的唯一變數不外是戰斗次數。亦即，各對手都是半斤八兩，除了增加戰斗的次數外，沒有可以改變力關系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數的戰斗。如果缺乏人手的話，那么可以說戰不如不戰。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰力的大量投入，反敗為勝的可能性相當大。這是分散型的特征。另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業合并。如果經過的時間長一些，戰斗次數增加幾次的話，占有率處于上方的產品會更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，打破這種力關系均衡的條件，都是因為企業的吸收合并所造成，經過合并后，分散型的市場形態始有改變之可能。第二種類型：二大寡占型所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計，超過上限目標73.88%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關系在3以內，這是成立的必要條件。比如，如果第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。必須象第一位40%，第二位34%的形態才是典型的二大寡占型。當市場情況是二大寡占型時，第一位和第二位會展開激烈的競爭，第三位如果展開差異化戰略，可以從中坐收漁翁之利。因而對第一位、第二位而言，以第三位為攻擊對象也是一個重要的策略。對二大企業相互間來說仍不能松懈，得隨時防患彼此的戰略和第三位的侵略，是這個類型的特征。第三類型：相對的寡占型占有率的第三種類型是“相對的寡占型”。第一位、第二位、第三位加起來達到73.88%，并且第二位和第三位的合計稍比第一位高，或者和第一位形成可以對抗的二大寡占型，并在射程距離內的類型。在這種情況下，第二位和第三位間的戰斗較為激烈，第一位易獲漁翁之利，而造成愈來愈有利的情勢。相對的寡占型，第一位、第二位、第三位的企業進入最均衡狀態的條件是，第一位40%，第二位21%，第三位12%的市場狀況。力的關系比幾乎都是3比1，三者加起來總共達到上限目標73.88%。在此情況下，第二位和第三位不合并的話，幾乎連扭轉局勢的機會都沒有了。第四種類型：絕對的寡占型這種情況下，即使第二位和第三位的企業加起來，也還未能進入第一位的射程距離，第一位占有壓倒性的優勢。這種絕對寡占型的形成，與前所提及的相對寡占型有關。一旦第一位的企業取得40%的市場占有率后，第二位和第三位會發生激烈的占有率之爭，而第一位的企業就在第二位、第三位的競爭下，坐收漁翁之利，而輕松地邁向絕對的寡占型。占有率的變化法則. 占有率的四種類型，其發展變化大抵有一個規律可循。一般而言，占有率的類型演化，是從分散型演變成二大寡占型，然后到相對的寡占型，最后到絕對的寡占型，這是普遍存在的一個規律。在討論占有率時，這一點是不能忽略的。強者采取差異化戰略，加速變化的進行。而對弱者來說，如果不采取差異化戰略的話，最后形勢就會變成寡占化的形態。如圖所顯示的是占有率類型的演變趨勢。第一至五位的企業占有率的變化形態，各自不同，其一般情形如下：第一位的占有率一直在成長。第二位呈鋸齒般的上下起伏，而漸漸衰落，印證了“第二位愈來愈窮的法則”。第三位是上下反復，但結果會稍微增加。第四位幾乎都是平平。第五位本來和第四位保持平行狀態，但會中途跌落。結果，第一位的企業，在相對的競爭中一直處于有利的地位，尤其是占有率在40%以上的時候，更是占壓倒性的有利地位。美國的汽車業，也出現了如圖所示的占有率變化情形。美國汽車業三巨頭，GM、Ford和Chrysler的市場占有率變化情形大致如下：在1949年的GM是41.7%，已超過了市場安全占有率，其后一直順利成長，到現在，GM的占有率約有50%。而原本在25%上下的Ford，則掉到20%以下，第三位的Chrysler則微增到17%左右。第一位的優越性，第二位愈來愈窮及第三位的略增，從這三個公司的演變，我們可以得到一個很好的證明。第四位的AMC占有率平平，但原本第五位的Stude Baker卻消聲匿跡了。在日本，啤酒類也是這個占有率變化法則的有力證明。當第一位的日本麒麟啤酒占有率突破40%的瓶頸時，第五位的寶啤酒就消失了。以上所舉占有率類型的演變，絕不是一二年即刻發生的變化，而是在和其它企業相互不斷的競爭中所累積下來的結果。在競爭激烈的市場上，即使是5%或6%的占有率，也必須費上三四年的時間。企業的體質愈具戰略性的特質，就愈能適應長期化的競爭。占有率不是在靜止的狀態下演變的，而是在不斷的競爭中逐步形成的結果。GM的50%也是在差異化的戰略運用下逐步擴充而成的。在逐步擴充期間，GM所采取的商品戰略，是將各個階層的市場細分化，然后按各區隔市場的特性推出可滿足各種不同階層的車型。第一位的企業，必須采取差異化戰略，以保住其獨占的安定性，這是行銷戰略上的一個重要課題。若只追求占有率的數字，則有忽略個別戰略的變化的隱憂。所以必須強調的是，占有率的科學本身即是戰略上的一個法則。地域戰略原理弱者的強者的戰斗“防守”和“攻擊”的戰略所謂“弱者的戰略”，是以地域為基礎，把目標朝向商品的戰略方法。對弱者來說，首先要創造區域的據點。“強者的戰略”，是以商品為基礎，把目標朝向地域管理的戰略。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。在占有率較高的區域，強者的立場是必須不斷地導入強有力的產品，否則難以維持占有率，這是強者的戰略。強者的態勢不外是“防守”，防守就是要經常推出新產品，經常加強商品力，否則不能維持其地位。顧客位置的設定方法（注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者）從戰略的角度而言，在戰略上，顧客的位置究竟設定在哪里？弱者的企業，為了要創造第一位的地域，在戰略上力求顧客能成為自己的系列店。強者的企業，為了將強者的商品擠入商店，戰略上也必須將顧客系列化。如此一來，經銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。經常，有人說這種“目的和手段”的關系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關系本來就不一致了。當然，這種經銷商與廠商的關系，對于我們比較含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認識。圍繞在企業與經銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關系的標準是占有率。占有率強的企業不容許經銷商將其產品掛上私有品牌，占有率弱的企業卻往往會受到經銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關系的一個條件。從以上的說明可知，創造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優勢。地域戰略原理競爭目標和攻擊目標的分離“弱者受辱的法則”從藍契斯特法則導出的第二個競爭原理，是“競爭目標和攻擊目標的分離”。藍契斯特法則若以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法則”。在市場上，經常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者加入，就會有幾家大廠商采取聯合抵制的策略。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法則。藍契斯特法則既是強者的法則，則弱者一方的生存之道就是“戰略”，就是“差異化”。也就是說，不與敵方采取相同的方式。若在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法則支配的占有率形態，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結果。差異化戰略可因產品別、用途別、機能別的性質不同而有所不同，弱者可因差異化的戰略而轉變競爭的條件。否則，如法則所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。日本的豐田汽車和日產汽車，這二家公司的市場占有率合計已超過上限目標的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態是屬于第一法則，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法則的支配，占有率低的話，將無法善終。因而在戰略上，分離競爭目標和攻擊目標是很重要的。市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。而比自己低的競爭對手，則是攻擊目標。因而，攻擊目標是“往下踩”，而競爭目標是“往上爬”。這種戰略的原理，對于地域戰略和商品戰略來說，幾乎都是一樣的。創見（Idea）和法則（Rule）的領域判斷和競爭目標、攻擊目標相對應的，尚有一個重要的戰略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創見”的領域和需要“法則”的領域。需要創見的領域，通常是以競爭目標為前提。但是，在法則的領域中應該攻擊哪些顧客？應該設定哪些攻擊區域？等問題，必須配合占有率較低的企業作法。如果在競爭目標和攻擊目標的戰略上區別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。因而，產品展示會、產品目錄的制作等行銷活動的內容是屬于“創見性領域”，這些創見必須足夠用以跟高占有率的企業的創見挑戰。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標的區域指向等，卻是可以以法則決定的問題。企業的目標分離的作法上，會犯很多戰略上的錯誤，一般是將競爭目標和攻擊目標混為一談，或者將企業內的第一產品和第二、三位產品的戰略混為一體。比如，某一企業，其產品多是占有率第一位的，唯B產品占有率第二位。而公司所采取的對應方法，就是“跟進”，沒有對B產品采取另外一套不同的戰略，在此犯了一個戰略上的錯誤。C產品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區擬定不同的戰略，不管各地之占有率如何，一律采取統一化的戰略，視之為攻擊目標，結果可想而知。在戰略上不變通的話，面臨目前這么激烈的競爭，難保能保第一多久。對企業的體質情緒化現象的思考目前中國的企業體質不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經理也多是把公司當成自己的私產看待，缺乏社會責任意識。員工對于經營責任也多是采取“不做不借，少做少錯”的壁上觀態度，造成戰略由老板獨擋的危險性。私營企業的經營者，對于企業的決策往往固執、獨斷，這種心態是可以理解的。因為企業從無到有的過程、成功經驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而忽視“訓員工負責、讓員工從錯誤中學習”的觀念，如此惡性循環的結果，使得“戰略，是老板的現象”到處可見。戰略上的錯誤大多來自過去成功的經驗。成功企業往往受成功經驗的誤導，而造成企業的損失。而很多中途加入市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感”和“自尊心”作祟，而沒有采取弱者的戰略，在戰略上犯“情緒化”的錯誤，結果造成慘不忍睹的結局。在瞬息萬變的市場上，現在的事很多皆不能用過去的經驗。要談過去成功的經驗，得先問問自己“是強者還是弱者”、“占有率的形態如何”。欲以錯誤的假設求到正確的答案，是不可能的。并非成功的經驗一無可取，而是對環境條件的深慮實在是基本的要素。孫子曰：“先勝而后求戰”、“奇正相生”。也就是說勝算有把握時再戰，強時以正規戰攻擊，弱時以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也。競爭需要創見，攻擊需要法則。分離競爭和攻擊目標就是劃清“創見”和“法則”的領域。地域戰略原理采取一點集中主義. 藍契斯特法則所導出的第三個戰略原理就是“一點集中主義”。例如，從幾個攻擊目標中先選出一個集中突破，在短期內提高決定性的實績，這就是“一點集中主義”的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散實力，處在第二法則的支配之下，那就只有徒增損害量了。這和游擊隊的作戰方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰果達到某一程度后，再轉移下一個攻擊目標。但是，同樣是一點集中