4.1 優勢4.1.1 規模化規模化是連鎖企業發展的重要舉措。一般來說，連鎖企業所處的行業，例如零售等，都具備資源空間有限性。一家企業優先占據了競爭空間后，其后跟隨的企業就不得不考慮競爭對手的先入者優勢以及市場容量問題。例如同一個小區內，一家大型超市開業后，其他大型超市的進駐就會變得十分被動。這種優先占有資源的吸引力，會促動具備連鎖化可能的企業不斷擴張，最后實現規模化。紅星美凱龍自1986年創建以來，從一個小家具企業，到目前的擁有66家大型家居商場，期間通過各種方式，克服了各種困難，成功地實現了規模化。2008年以來的金融危機不僅未能阻礙紅星的進一步發展，反而成為了紅星實施規模化的契機。紅星在金融危機期間的蓬勃發展，為整個家居行業提振了信心，穩定了市場。規模化同時為紅星帶來了良好的規模效應，為紅星獲取了成本優勢，提升了紅星的資源整合，并在多個市場搶占了競爭空間2。4.1.2 有形服務與無形服務相結合由于紅星美凱龍目前主要扮演的是平臺的角色，有別于國美和百安居的連鎖超市模式，由品牌廠商自己進行銷售，這對于營收規模一般偏小的品牌廠商來說，無疑是比較有吸引力的。廠商入駐之后，紅星美凱龍會幫助他們找設計師，幫助設計展位、展廳。通過這樣的協同合作，提升了品牌廠商與紅星美凱龍之間的黏度，通過與品牌廠商之間簽訂協議、利益捆綁從而形成攻守聯盟。4.1.3 明確的客戶定位紅星美凱龍的定位是借鑒歐美國“購物商場”（Shopping Mall） 的模式搭建一個商場平臺，引入工廠、地區經銷商來做“現場直銷”，家居都是國內外一線產品，多以中檔為主。紅星美凱龍為入駐的品牌商提供“統一的營銷、統一的售后服務、統一培訓”南通職業大學畢業論文（設計） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經營發展對策3等服務，并通過租金來盈利。這種孵化器模式的成型，使得紅星美凱龍與家居品牌商之間關系發生了變化，區別于“供銷”關系的廠商合作模型。4.1.4 多收入流模式紅星美凱龍采用“純租賃”的形式，囊括了店鋪租賃、促銷金、營銷、公共物業管理等費用，同時擁有自有產權自建物業、自主施工設計招商開業，這一“車間化作業模式”使得房地產物業不斷升值。紅星美凱龍以零售為始，以資本運作為終，放大了經營實體的財富。紅星美凱龍的現金流來源主要分成三部分：（1）綜合服務收入，以房租和物業收入為主；（2）投資收入，但并非是投資入駐企業收入為主；（3）其他收入3。4.1.5 動態能力強動態能力主要取決于企業內部制度和團隊是否健全。制度好壞是從有無入駐條件、畢業條件和服務流程來判斷。團隊健全從團隊人員是否充足和學習能力兩個方面判斷。紅星美凱龍創建的品牌連鎖大賣場，不只是一個簡單的商業流通物業，更多的是傳播一種文化，引領社會大眾高品質的生活理念和生活方式。紅星美凱龍大力創建學習型企業，積極開展自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學習和系統思考的五項修煉。4.1.6 后向價值鏈延伸紅星美凱龍抓住了產品銷售這個利潤回報環節，同時將客戶服務融入到銷售環節中去。紅星美凱龍了解到消費者的購物心理，商場的品位、檔次，包括情景化布展、體驗式購物的環境是未來發展的必然趨勢。家居體驗館的出現能使終端銷售模式更加豐富多彩，它并不影響傳統的終端銷售，而是企業的一個更豐富的銷售渠道和更深入的銷售模式。4.1.7 借央視平臺，樹領導品牌形象紅星美凱龍的品牌定位于“為萬千家庭服務，傳播居家文化與居家藝術”，甚至創造居家藝術，提升居家品位。較高的品牌定位需要借助高品位、高質量的強勢媒體平臺來傳播，只有企業與媒體的強強聯合，才能在企業創品牌的路上凸顯效果與效率。從國內現有的媒體資源來看，電視仍然是影響消費者購買的主要傳播媒體，而在眾多電視媒體中，中央電視臺由于其特殊的身份地位，是國內最具權威性和影響力的媒體。紅星美凱龍2008 年開始與央視合作，在最黃金的招標廣告時間投放由大小S 代言的家居生活廣告，以“高空轟炸”方式，迅速將紅星美凱龍的品牌名稱傳遞到全國的千家萬戶，南通職業大學畢業論文（設計） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經營發展對策4在全國消費者中間樹立了全國知名家居連鎖品牌的企業形象，根本上轉變了企業原有的區域品牌形象4。4.1.8 優質低價商品中國市場是一個價格敏感度很高的市場， 低價的商品對消費者永遠有吸引力,這就是為什么中國的企業會掀起一輪又一輪價格大戰的主要原因。比起同行業的國際品牌，紅星美凱龍比同類商品的價格要略低一些。而且紅星美凱龍在許多城市承諾: 同類品牌、同一型號、規格、等級產品保證全市最低價，并承諾高出部分雙倍返還。紅星美凱龍通過較低的土地價格和減少中間環節等措施解決了成本問題，進而降低了產品的價格。4.1.9 優良的售后服務比拼售后服務質量以獲得超額利潤已經成為企業間互相爭切的又一塊“大蛋糕”。世界著名品牌無不具有優良的售后服務， 國內最著名品牌海爾的脫穎而出,被許多營銷人士公認為是優質售后服務的成功。紅星美凱龍“在各商場成立了服務中心,配備了專人專車,開設了800全國免費售后服務熱線，并推出了服務金卡和電話回訪質量跟蹤，終身免費服務、定期上門維護保養、提供技術咨詢等制度， 給消費者以超值的服務”(紅星美凱龍廣告語) 等做法，是紅星美凱龍領先于競爭對手的優勢之一。_4.2 劣勢4.2.1 人力資源瓶頸連鎖企業的規模擴大，有如細胞分裂一樣，一個變兩個，兩個變四個。新的實體越來越多，對人才的需求度就會越來越高。一方面，企業培養人才需要時間，另一方面，各個新的實體亟待用人。這時候，“檢到籃子里就是菜”的現象層出不窮，員工不得不在經歷短期培訓之后就要面對各類重要崗位。輪崗、換崗、培訓、實踐等各類培養手段都不得不為規模讓步。人力資源瓶頸隨著規模的擴大會不斷積累，并表現為人才緊缺、用人不當等現象。由于急迫的用人需求，企業招幕員工與崗位實際需求往往存在差距，因此未來又會出現人才的高流失。4.2.2 盲目擴張，作繭自縛風借火勢，這兩年樓市火爆給紅星美凱龍創造了擴張良機。2009 年紅星美凱龍新開店面20 家，2010 年至今新開店面16 家，目前紅星美凱龍總店面約達66 家。這種瘋狂的擴張速度，在給紅星美凱龍創造輝煌的同時，也埋下了重重隱患。紅星美凱龍面臨著南通職業大學畢業論文（設計） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經營發展對策5這樣的一種店面生意清冷的尷尬局面：一方面是門店數量急劇膨脹，規模越來越龐大，開支越來越龐大；一方面是銷售業績難以上升甚至迅速下滑，收入越來越少。這種發展態勢雖然只是露出一個苗頭，但結果卻是致命的：長此以往，紅星美凱龍將入不敷出，導致資金鏈緊張，從而使企業運作陷入困境之中。4.2.3 商業市場供應量過大，過于飽和由于對開辦家居建材市場缺乏統一規劃和有效調控，缺乏客觀、準確的投資信息和科學論證，致使本地和外地乃至國外的投資商在未能充分了解當地投資環境和項目發展前景的情況下，憑借強大的經濟實力，盲目地興建市場，使家居建材市場的數量和規模都呈現出比較明顯的“泡沫”特征，處于“過飽和”狀態。4.2.4 決策權力過分集中長期以來，中國國有企業各種形式的改革都未能解決決策權力過分集中問題，私有化似乎是解決問題的根本方法，但是從一開始就是私營性質的“民營企業”，權力過分集中問題卻更加嚴重。眾所周知，在民營企業中完全由“老板”決定公司的大小事務，自然更包括決策權了。企業權力過分集中帶來的直接后果是: 決策缺乏民主因而失誤較多；對市場的應變能力較差; 員工缺乏主人翁精神，自然工作的積極性和主動性不高；容易產生企業所有者親屬的貪污腐敗現象，等等，遺憾的是，紅星美凱龍在這一問題上也未能避免中國民營企業的“綜合病癥”5。4.3 機遇分析紅星在經濟全球化影響下的機遇，首先不得不說隨著經濟的逐漸復蘇，我國樓市在低迷期過后，成交量將重新放大，家居行業將借著這股東風，度過“蕭條期”，最終發展成為朝陽產業；同時，隨著我國家居連鎖零售業的上市，紅星將規范