沃爾瑪的人力資源管理分析一、沃爾瑪的背景資料二、沃爾瑪的人力資源戰略三、沃爾瑪的工作分析四、沃爾瑪的人員招聘五、沃爾瑪的績效評估六、沃爾瑪的員工培訓七、沃爾瑪的薪酬制度八、沃爾瑪的不足摘要：隨著全球化的到來和市場經濟的迅猛發展，美國沃爾瑪公司得到前所未有的發展，它的連鎖店幾乎遍布全球，七年連續名列世界強第一位。根據多方因素綜合，使沃爾瑪成功的有許多方面，其中，它的人力資源管理起了很大的作用。本文主要闡述沃爾瑪的背景資料、人力資源戰略、工作分析、人員招聘、績效評估、員工培訓和薪酬制度等七個方面，結合沃爾瑪不足與問題并提出一些改進建議，希望其他企業能受到一些啟示。一、沃爾瑪的背景資料年美國沃爾瑪公司創立于美國西部的一個小鎮，成為美國第一大零售企業，年以后連續名列世界強第一位，年銷售額達億美元。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了超過7,000家商場，員工總數190多萬人，分布在全球14個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。1996年，沃爾瑪在深圳成功地開設了亞洲第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。經過十一年的發展，沃爾瑪目前已經在全國共55個城市開設了104家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態，其中沃爾瑪購物廣場99家、山姆會員商店3家，社區店2家。沃爾瑪至今在華創造了超過50,000個就業機會。沃爾瑪的“天天平價”、“一站式購物”等理念和“倉儲式會員制”的營運方式得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。沃爾瑪堅持“本地采購”原則，在中國的商店里95%以上的商品都是中國制造，每年還將大量的中國產品銷往海外。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產品總額超過100億美元。這些產品供應到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。二、沃爾瑪的人力資源戰略沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。(一)留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業發展空間，并且在這方面已經形成了一整套獨特的政策和制度。1、合伙人政策在沃爾瑪的術語中，公司員工不被稱為員工，而稱為合伙人。這一概念具體化的政策體現為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關系。公司經理人員的紐扣刻著我們關心我們的員工字樣，管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關心，認真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發展。總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體。2、沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借門戶開放政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解雇。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪人力資源管理的信息溝通打下了堅實的基礎。（二）發展人才沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業成功的重要性。加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。1、建立終身培訓機制沃爾瑪重視對員工的培訓和教育，建立了一套行之有效的培訓機制，并投入大量的資金予以保證。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。2、沃爾瑪在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為沃爾瑪經理。而且，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。3、內部提升制過去，沃爾瑪推行的是招募、保留、發展的用人哲學，現在則改為保留、發展、招募的模式。這種改變不僅是語意的改變，它表明了對保留與發展公司已經具有的人才的側重強調，而不再是公司以前的不斷招聘的用人特點。公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。（三）吸納人才除了從公司內部選拔現有優秀人才之外，沃爾瑪開始從外部適時引進高級人才，補充新鮮血液，以豐富公司的人力儲備。在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行職業發展講座，吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。沃爾瑪如此輝煌的發展歷史和發展前景，其用人之道確實值得我們中國的零售行業深思、借鑒。員工是公司的主體，尊重員工，與員工建立利益共享的伙伴關系，最大限度地挖掘員工的創造潛力，讓每一位員工充分實現個人的價值，在各項工作中達到卓越的境界，這樣才能真正使企業站在較高的起點上，實現跨越式發展。三、沃爾瑪的工作分析工作分析實質是從不同職業生活與職業活動調查入手，順次分析工作者的職務、職位、任務和要素的過程，并由此確定組織中工作崗位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求。現以沃爾瑪采購部和人力資源部為例，對其工作進行分析，并確定工作崗位中的目標和人員要求等等。（一）沃爾瑪崗位結構沃爾瑪一個零售店通常設置總經理1人，常務副總、副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前臺收銀部。沃爾織結構的設計上，矩陣式結構轉變為以各產品事業部和其它職能部門為中心，以各大區為單位，大區內設置大區物流主管，由其協調所有與工廠、配送中心、銷售分公司之間的物流活動，包括銷售計劃、訂單、運輸調度、生產與采購計劃。大區物流經理是一種非正式的組織，是個目標中心，其作用不僅在于反映問題傳達政策，更主要職責在于根據區域情況制定整合計劃。（二）沃爾瑪工作要求1、采購部門任務：沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格，一個商店80的銷售額通常是由20的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做“8020原則”。采購員的任務之一就是經常分析一下這20中的商品是什么，然后把它們采購進來。新品購進以后，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然后根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。對于已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況對供應商提供服務。2、人員要求：沃爾瑪對本公司員工要求廉潔誠實。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以后還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。（三）人力資源管理部1、人力資源部工作職責：制定與推行薪酬福利計劃方案和政策及操作指引；協助維護職位評價系統和對應的級別薪酬福利水平；參與或組織各種內外薪酬福利調研活動并進行整理,分析與研究；配合跟進薪酬福利方面的內部審計及內部操作流程合規審核；負責薪酬福利方面的溝通、宣傳和培訓。2、要求本科或以上學歷，英文口頭與書面表達優秀，電腦操作熟練；組織協調及溝通表達能力優秀；較強的分析能力及高度的團隊合作精神；數據分析能力優秀，熟悉各類分析工具，三年以上大型外資企業相關工作經驗。（四）運行模式沃爾瑪是一個倒金字塔型組織，營運、防損、HR三線分立，防損與HR一般情況下是向各自的總部負責，分店的總經理負責營運，這是典型的美國式三權制衡管理模式。但三線的管理層都處于金字塔的下端，基層員工是中間的基石。沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構成損害。(五)競爭方式分析一下這幾十年沃爾瑪的發展歷程，會發現關鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經營理念、人力資源政策與戰略性的業務決策。沃爾瑪的經營理念是通過向合伙人放權、保持技術優勢和在合伙人、顧客和供應商之間建立忠誠來戰勝競爭對手。沃爾瑪人力資源政策的基點是：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧好店里的員工。”活爾瑪的業務戰略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪的早期階段，實力強大的供應商如寶潔（）公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪的電子信息來改善雙方的業績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪的產品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10，沒有戰略的競爭。(六)技術創新技術創新不僅指商業性地應用自主創新的技術，還可以是創新地應用合法取得的他方開發的新技術或已進入公有領域的技術創造市場優勢。在最近的國家科技發展綱要里面，提出了創新的三種形式：原始創新、吸收引進消化創新、集成創新等，上述定義就包含了這三種形式。沃爾瑪是世界上第一家試用條形碼即通用產品碼（UPC）技術的折扣零售商。1980年試用，結果收銀員效率提高50，故所有沃爾瑪分店都改用條形碼系統。在案例教學里，西方很多大學都把沃爾瑪視為新技術持續引進的典范。四、沃爾瑪的人員招聘沃爾瑪的企業文化是：尊重個人，服務顧客，追求卓越，創造非凡。沃爾瑪公司十分重視人才的選拔與培養。員工一直被視為公司最大的財富，因為行業的競爭歸根到底是人才的競爭。沃爾瑪公司人力資源的基本戰略可以簡單地概括為：吸納人才留住人才發展人才。這是寫在招聘介紹中的。推行用人哲學是“保留、發展、招募”的模式，公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。（一）招募形式：1、外部招募有很多形式：如報紙廣告、人才市場、網絡招聘、獵頭，校園招聘等。2、內部招聘：招聘時，人力資源部門會充分利用各種內部關系網絡，如員工的人際關系網絡、前員工的人際網絡等進行人員的推薦；同時，沃爾瑪內部有一個信息豐富的“人才銀行”，儲有大量人才信息。（二）條件要求：誠實正直，良好的顧客服務意識，良好的團隊合作意識和溝通技巧，對零售業感興趣，有長遠的職業發展目標。這是沃爾瑪在招聘中都要提到的基本要求。在不同的部門還有專業、具體的的要求。沃爾瑪致力于招聘誠實、專業的同事并為其提供全面的培訓，同時對其誠實的品質和專業技能進行定期考核。（三）步驟：在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。招聘過程中，每一位應聘者都必須經過筆試和面試。筆試又分為兩種，一類是針對應聘管理層的一個綜合測試，包括英文水平的測試、組織管理的測試、領導能力的測試、邏輯思維的測試等等。另一類是針對應聘非管理層人員的測試題，包括文化素質的測試、團隊合作精神的測試、簡單服務行業英文口語的測試等等。面試將會從言談中了解應聘者的工作背景、綜合能力、處理問題的態度、團隊合作精神、個性及個人對工資福利方面的要求等等。通過筆試和面試，篩選出合格的應聘者。在校園招聘中沃爾瑪主要考察的是應聘者的潛力，在人才市場招聘中主要是考察應聘者的工作經驗。（四）內部提升：留住人才，沃爾瑪的管理層招募以內部提升調任為第一選擇的，其次再考慮外部招聘。更希望從內部選拔人才，然后各地調動。公司期望最大限度發揮員工的潛能并創造機會使其工作內容日益豐富和擴大，盡可能鼓勵和實踐從內部提升管理人員。沃爾瑪絕大部分經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。對于每一位員工的表現，人力資源部門會定期進行書面評估，并與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。評估內容包括這位同事的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些將作為員工日后獲得晉職提升的重要依據。（五）見習管理人員的招募計劃基本上由四部分組成：1、從高校招募應屆畢業生。2、從在職人士中招募有潛力的人才。這類人員已有一些工作經驗和社會經驗，具備了一定的職業素養，對社會、生活和工作有了更多的認識，工作的穩定程度比應屆畢業生更好。沃爾瑪從這部分在職人士中招募有潛力、有培養前途的人士進行培養。不論他們目前在哪個行業，都有機會參加選擇。3、從相關行業挖掘成熟人才在相關行業已擔任較高職位，有著豐富經驗的成熟人才，沃爾瑪也通過對外招聘吸納他們進入見習管理人員隊伍，提供培養方案，為在很快的時間內提升他們進入高層做準備。4、從內部選拔培養對象。沃爾瑪現行的人才策略中，留人是第一位的。所以，從內部員工中選拔有潛力的優秀員工，培養他們進入管理層，是沃爾瑪一項重要的人才發展戰略。（六）存在問題：1、信心與危機并存，沃爾瑪員工的新酬并不高，是對員工勞動的打擊，打擊進取心。還給員工施加一種壓力，要他們向前看，不能有找到立足之地的滿足感。2、過于美國化：雖然沃爾瑪努力的進行本土化改革，但還是存在著一些這方面的問題，在美國，沃爾瑪的經理為了職位晉升，不僅要求工作時間很長、核心員工工作小時要更長，還需要不停削減成本，而且經常被要求輪調以增加一些額外的職責。這對中國人的思維和習慣造成一定的影響。3、人才流失：在中國本土的很多超市的管理層人員中，許多人是有過在沃爾瑪工作的經歷，這也說明人才的流失比較嚴重，沃爾瑪的人力資源有不足之處。五、沃爾瑪的績效評估企業文化與績效考核是推動企業前進的兩只翅膀，折其一，企業就難以按預定的軌道向預期的目標順利飛行，發展就會失去平衡。只有兩者協同作戰、步調一致之時，每一方才能真正地、最大限度地發揮其功效，企業也才能實現管理最優化。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。其評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。這些都將是員工日后晉升的重要依據。近年來，沃爾瑪在績效評估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績效評估更加針對個人，而且更有目標性。每一年做的時候，會為他下一年度的工作訂立目標，之前只是評估他的工作表現。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來做的，現在是分開做。而且在目標管理方面，沃爾瑪是放入更加具體的、可衡量的目標。可衡量是沃爾瑪重要的一個改變，會有硬的指標。比如人力資源部有15項指標，放在平衡計分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓計劃的完成情況、員工發展計劃、繼任人的發展計劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數據。沃爾瑪要求員工有主人翁精神，例如：他們有個店中店計劃，從上面部門經理，以及負責的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫存、利潤等做貢獻。通過店中店的情況，來評價員工的表現。而且他們有很多獎勵計劃，都是與這些方面掛鉤的。另外，沃爾瑪在績效考核方面有著一個新嘗試，那就是跨部門評估。為了做好跨部門的評估，沃爾瑪制定了一些切實可行的方案，包括以下幾點：1、打破部門評估的標準，建立以人為中心的跨部門評估體系，無論員工在那個部門都可以進行追蹤評估。以一家企業的技術中心的研發人員為例具體來說明。該技術中心有150來人，分為9個部，每個部都有自己的部門經理，由各部門經理負責成員的績效考評。但技術人員對這種績效考評的方法意見很大。這是因為平時項目的研發并不一定是按照部門組織的，而是由技術中心的領導從各個部抽調適當的人員組成一個課題組，也就是成立了一個跨部門的臨時團隊，項目完成，這個團隊也就消失了。由于全年技術中心的項目可能有四、五十項同時進行，一個技術人員可能同時在幾個課題組里面工作。于是技術人員提出：部門經理不如課題組長了解自己的工作業績，讓部門經理給自己打分不合理。2、為了避免大家因為競爭導致不合作，可以在“業績評價”的基礎上可以附加“行為評價”。行為評價由領導、同事一起來對該員工的行為打分評價，比如可規定業績分數占75%、行為分數占25%。除此之外還可以引入“自我評價”，此評價的結果作為主管評價的參考；或者引入“評估面談”制度，發生在主管與員工之間就評估所做的討論。3、注意與人力資源部門的合作。對于跨部門團隊的績效評估，項目經理要參與全過程。首先要與人力資源管理部門一起確定評估標準、設計評估系統，因為評分標準的準確性與公平性對評估的成敗影響很大。如果出現嚴重偏差，會直接導致員工辭職和損害團隊目標的實現。其次，要注意操作過程的“正確性”。最后，及時恰當地把績效評估結果反饋給員工，幫助員工分析其優缺點以及存在問題的原因，幫助員工改進工作績效。人力資源管理部門要為經理提供培訓，還要監督和評價評估系統，保證它們恰當地運用和實施。4、做好標準化工作。跨部門團隊績效考評時，涉及到很多部門和人員，要做到對每個人一視同仁、客觀公正，必須做好標準化工作。具體包括：考評目標標準化、考評程序標準化、組織標準化、方法和手段標準化。沃爾瑪堅定著一個信念，那就是：讓每一個員工實現個人價值。沃爾瑪通過對員工的績效評估，能夠很好的了解員工的工作態度以及工作能力，以便及時發現人才，并積極創造環境，最大限度地發揮人才潛力。六、沃爾瑪的員工培訓沃爾瑪是世界上最大的零售業企業，出類拔萃的人才使沃爾瑪打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡。沃爾瑪的經營者在不斷的探索中領悟到人才對于企業成功的重要性，加強對員工的教育和培訓是提高人才素質的重要渠道。因此，沃爾瑪把加強對現有員工的培養和安置看作是一項首要任務。（一）給應聘人員同等的就業機會在招聘員工時，對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、地域、宗教信仰等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業機會。從1998年開始，沃爾瑪開始實施見習管理人員計劃，即高等院校舉行CAREERTALK（職業發展講座），吸引了一大批優秀的應屆畢業生。經過相當長一段時間的培訓，然后充實到各個崗位，此舉極大緩解了公司業務高速擴展對人才的需求。（二）沃爾瑪堅信“內訓出人才”在沃爾瑪，很多員工都沒有接受過大學教育，擁有一張MBA文憑并不見得能夠贏得高級主管的賞識，除非通過自己的努力，以杰出的工作業績來證明自己的實力。但這并不是說公司不重視員工的素質，相反，公司在各方面鼓勵員工積極進取，為每一位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。公司專門成立了培訓部，開展對員工的全面培訓，無論是誰，只要你有愿望，就有學習和獲得提升的機會，而且，如果第一次努力失敗了，還有第二次機會。因此，今天沃爾瑪公司的絕大多數經理人員產生于公司的管理培訓計劃，是從公司內部逐級提拔起來的。（三）沃爾瑪重視好學與責任感的培養沃爾瑪創始人山姆先生推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，因此在用人中注重的是能力和團隊協作精神，學歷、文憑并不十分重要。在一般零售公司，沒有10年以上工作經驗的人根本不會被考慮提升為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練后，如果表現良好，具有管理員工、擅長商品銷售的能力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理或去協助開設新店，然后如果干得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。（四）沃爾瑪建立終身培訓機制這種終身培訓機制，將企業文化的要求貫穿于企業培訓之中。培訓又分為不同的層次，有在崗技術培訓，如怎樣使用機器設備、如何調配材料；有專業知識培訓，如外國語言培訓、電腦培訓；有企業文化培訓，全面灌輸沃爾瑪的經營理念。更重要的是沃爾瑪根據不同員工的潛能對管理人員進行領導藝術和管理技能培訓，這些人將成為沃爾瑪的中堅力量。（五）沃爾瑪把培訓工作作為人力資源管理中的重中之重沃爾瑪中國有限公司建立了一套行之有效的培訓機制，在人員的培訓上投入大量的資金。在沃爾瑪內部，各國際公司必須在9月份與沃爾瑪國際部共同制訂和審核年度培訓計劃。培訓項目分為任職培訓、升職培訓、轉職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓。在每一個培訓項目中都包括30天、60天、90天的回顧培訓，以鞏固培訓成果。（六）對招聘來的新員工進行定向教育招聘來的新員工要接受企業文化的培訓，即定向教育。采用寓教于樂的培訓方式。沃爾瑪為了讓員工不斷進步，采用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員“跳出框外思考”。培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中層現出真實的行為，協助參與者分析，討論他們在活動中的行為，這種方式既有趣又有效。（七）沃爾瑪的交叉培訓同時沃爾瑪的飛躍發展離不開她一套完整、科學的人力資源管理，也離不開她那世界上獨一無二的交叉培訓。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其他部門學習，培訓上崗，員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。從而使員工在整個商場的其他系統、其他角落都能夠提供同事或者顧客希望給予的幫助，促使員工能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了其他同事或者顧客浪費寶貴的時間。提高工作效率的同時還緩解了顧客的購物壓力，讓其輕松愉快地渡過購物時間。用人們常說的一句話就是“一才多用”。這種交叉培訓有利于員工掌握新職業技能；有利于員工提高積極性，消除以往只從事一種完全沒有創新和變革的單調職務的不利心理因素；有利于消除員工之間的利益沖突，讓員工在全國的任何一家店相互支援；有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息分享。甚至可以快速地完成公司的“飛鷹行動”，即在周末和節假日，特別是在圣誕節到春節期間是沃爾瑪的銷售高峰，顧客的熱情采購使賣場擠的水泄不通，也造成了顧客排隊結算時間長，所以公司就制定“飛鷹行動“,讓不是前臺的員工也能夠從事收銀，讓顧客快速地離開超市,減少顧客的購物時間。這種交叉培訓的功效和崗位輪換有相同之處：讓員工熟悉所以的工作流程，同時也避免在一個工作崗位工作太久，對工作出現倦怠心理。七、沃爾瑪的薪酬制度從沃爾瑪的“天天平價-始終如一”、“一站式購物”等理念和“倉儲式會員制”的營運方式可以看出，沃爾瑪如此龐大的企業實現低成本高效率運行，與其實施的員工薪酬制度有著重要的關系。沃爾瑪對于其新酬制度有明確可依循的薪資政策,以利薪酬給付依據,其制定薪資政策主要考慮到市場競爭力、企業負擔能力、給付合理性、內部公平性和工作激勵性等幾項要因。沃爾瑪不把員工視為雇員，而是合伙人。因此，公司的一切人力資源制度都體現著這一理念，除了讓員工參與決策之外，還推行一套獨特的薪酬制度。即沃爾瑪的薪酬制度是：固定工資利潤分享計劃員工購股計劃損耗獎勵計劃其他福利。這種薪酬制度對于營業額以及利潤的創造成效甚大，更可以透過獎金的誘因來協助管理，提升服務品質。（一）沃爾瑪的固定工資：員工的基本工資待遇較低，例如一正式員工的工資，5天8小時,正班4.12元/小時,加班6.18元/小時,月工資1200元以上，而臨時工工資每小時僅3元。這基本上是行業較低的水平，但是其利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃在整個報酬制度中起著舉足輕重的作用。（二）利潤分享計劃：凡加入公司一年以上，每年工作時數不低于小時的所有員工，都有權分享公司的一部分利潤。公司根據利潤情況按員工工薪的一定百分比提留，一般為。提留后用于購買公司股票，由于公司股票價值隨著業績的成長而提升，當員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數目可觀的現金或公司股票。一位年加入沃爾瑪的貨車司機，年后的年離開時得到了萬元的利潤分享金。（三）員工購股計劃：本著自愿的原則，員工可以購買公司的股票，并享有比市價低的折扣，可以交現金，也可以用工資抵扣。目前，沃爾瑪的員工都持公司股票，真正成為了公司的股東，其中有些成為百萬和千萬富翁。（四）損耗獎勵計劃：店鋪因減少損耗而獲得的盈利，公司與員工一同分享。（五）其他福利計劃：建立員工疾病信托基金，設立員工子女獎學金。從年開始，每年資助名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年美元，連續資助年。沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業的合伙關系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關心企業的發展，加倍努力地工作。不過，這種薪酬制度也有局限性，對于那些溫飽問題沒有解決的員工來講，他們更關心眼前固定工資的多少，而非未來的收入。在沃爾瑪只有20%的正式員工，而80%的員工是臨時工，而臨時工工資每小時僅3元。沃爾瑪中國員工普遍認可沃爾瑪作為大型跨國企業成熟的管理理念和深厚的企業文化底蘊，但是對它采用低成