.,目標管理與績效管理實踐,.,本課程框架：,績效計劃指標的獲取指標的分解目標值的落實績效管理：績效診斷績效輔導績效評價：評價方法,.,（一）什么是績效？,一、基本理論,.,績效管理是一個在如下三個層面對績效進行定義、衡量、評估、提升和激勵的流程：公司部門（事業部、部門或團隊）個人,（二）什么是績效管理？,.,（三）績效管理的主要步驟,公司戰略,Feedback,1,4,2,3,個人績效評估組織績效評估360度評估,薪酬福利職務調整績效改進計劃培訓發展,制定公司、部門、個人目標更新崗位職責,觀察與紀錄中期評估指導與反饋,計劃,績效管理,績效評估,績效反饋與結果運用,績效計劃,管理績效,績效評估,結果應用,管理員工的績效是一個持續循環的過程,.,目標、指標、目標值、任務,（一）績效計劃,.,什么是目標？什么是指標？,.,什么是目標？什么是指標？,.,什么是目標？什么是指標？,目標：想要達到的目的和境界想要得到的結果指標：對結果，也就是對目標的描述,.,什么是目標值？,目標是？目標發財什么是發財呢？指標有房、有車、有錢、有什么時候有？有多少呢？目標值-,.,什么是目標值？,目標發財,.,什么是目標值？,目標值是用來具體表示各項指標應達到的時間、水平或程度的。,.,建立法治社會,享有政治權利,讓人民生活得更加幸福、更有尊嚴,享有平等的公共服務,住有所居,增加收入,從事經濟活動的自由,人均居住面積,收入翻番,最低工資標準,所得稅改革,教育,反壟斷法,社會福利分配,政府官員選舉產生,司法公正透明,宏觀目標,一級指標-微觀目標成功因素,房價增長,.,目標=指標族+目標值,.,目標與任務,任務：通常指交派的工作，擔負的責任。是：“保證完成任務”還是：“保證完成目標”,.,目標與任務的區別,.,如何尋找關鍵績效指標？,4種方法：1.職位說明書；2.價值樹法；3.魚骨圖與頭腦風暴；4.平衡計分卡。,.,1.職位說明書找指標,.,某公司培訓專員從工作說明書中尋找出的KPI,.,職位說明書找指標的工具,.,職位說明書找指標,.,2.價值樹法,.,什么是價值樹？,價值樹：以投資資本回報為龍頭，按照價值產出因素、崗位責任人員、完成時間要求三個維度逐級分解、定義產出標準，直至價值樹的末端，亦即我們認識和把握的“邊際”；,價值樹不是一般的目標管理，也不是崗位責任制的簡單翻版，而是貫穿到底的價值管理，價值創造是它的核心靈魂。,價值樹全面覆蓋和展示公司價值創造的全部過程，因此，它應是我們業務流程（職責履行）的價值范疇中的數字化映像，并且應是層級分明、無縫鏈接，,價值樹應該清晰地定義和展示價值創造過程的的關鍵節點和關鍵路線，通過對此進行有效的計劃和控制，使整個價值樹在各個層級、各個維度的達到系統適配。,.,價值樹案例,.,價值樹操作的步驟,第一步：開發業務“價值樹”,“價值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”,第三步：將“關鍵業績指標”分配給有關經理,第四步：確定目標值,影響巨大的“關鍵業績指標”,對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力,落實到人的“關鍵業績指標”,總裁,經營副總裁,經營副總裁,部門經理,具體指標,000102,.,第一步：開發業務“價值樹”,資本投資回報,利潤,投資資本,銷售收入,成本,流動資本,固定資本,潛在可能的“關鍵業績指標”,每噸市場價,市場占有率,倉儲利用率,產出率,原料噸成本,存貨天數應收款天數,每噸投資資本,生產能力利用率,.,第二步：確定影響大的“關鍵業績指標”,潛在的“關鍵業績指標”在百種指標中篩選,生產能力利用率價格每噸產品產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數,如果變化10%，則對回報影響的情況百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選定后分別交給有關經理去執行,暫不選定,.,第三步：將“關鍵業績指標”分配給有關經理,總裁資本投資回報銷售收入增長利潤.,經營運作付總裁每噸產品總成本每噸產品投資資產.,經銷付總裁每噸產品價格市場占有率應收款天數.,工廠經理產出率每噸產品電耗生產能力利用率.,月度季度1年度,報告頻率,每日,.,第四步：確立“關鍵業績指標”目標值,在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%,將經營利潤率提高4個百分點,資產周轉額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產成本降低10%,20102011201226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570,產出率提高6%,每年提高生產能力利用率2%,每噸價格每年提高5%,市場占有率每年提高2個百分點,每噸電耗下降30%,說明性目標,.,3.魚骨圖與頭腦風暴,.,魚骨圖與頭腦風暴法,頭腦風暴法是為了克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創造性思維的工作方法。魚骨圖是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。,魚骨圖工具的本質是一個邏輯關系圖，是一個表示因果關系的圖表。,.,頭腦風暴法運用的規則,良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點上建立新的觀點；,.,車為什么臟？,車很臟,鳥糞多,泥水多,灰塵多,鴿子多,鳥多,樹多,蟲子多,周圍施工,入口處有個坑,下雨,周圍有洗車廠,.,治病的行動策略,控制煙酒,減肥,吃藥,生活習慣,治好病,定時吃藥,早睡,晚上不要吃飽,飯后散步,進行戶外運動,減少飲酒,少吃油膩食品,晚上不喝茶,減少吸煙,合理安排工作,.,治病的策略魚骨圖,煙酒,減肥,吃藥,生活習慣,治好病,沒有定時吃藥的次數,體重減至130斤以下,每天按時12點之前睡覺,晚上只吃水果次數,飯后散步30分鐘,每周進行戶外運動的時間,飲酒的量,每周吃油膩食品甜的食品的次數,晚上喝茶的次數,抽煙的根數,白天安排工作不合理的次數,肝功能,肝功能指標,圖二,晚上不吃飽的次數,.,魚骨圖運用方法,首先明確魚頭把目標明確地擺出來；將頭腦風暴羅列的種種答案進行分析、歸納集中；魚刺之間在同一個邏輯層面上；小魚刺魚大魚刺之間要反映因果和支持關系。,.,如何找到“魚刺”,.,如何找到“魚刺”1、關鍵結果領域法KRA,要做到什么？必須在哪些方面取得成績？成果分為哪幾個方面？目標由哪幾個結果構成的？站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，目標就能達到了,.,電信企業的關鍵結果,顧客,財務,創新與管理,市場,規模,世界一流的通信企業,營業利潤,全員勞動生產率,千人投訴率,制度創新,網絡覆蓋人口,R2、努力成為*集團有創造力的全球研發中心,.,*的戰略實施線路,.,戰略地圖,財務,顧客,內部運營,學習創新,股東價值增長,團隊與企業文化建設,成本領先,顧客滿意,科技創新,質量卓越,物流高效,加快營運資產周轉,.,.,.,某連鎖機構BSC,客戶1角度,財務角度,內部角度,學習角度,客戶2角度,.,第一板塊，財務,為了持續經營，我們的目的是什么？經營一年的直接成果是什么？假如什么都沒有，我們第一需要的是什么？不同于其它企業的、中間能連續下去的目的是什么？,.,第二版塊，顧客滿意,怎么使客戶滿意？從我們的角度，如何達到目的？我們剛起步時，是什么拉動的？現在是什么拉動的？企業成倍速地增長了，原因在哪里？,.,第三版塊，內部流程,最能支持第二版塊的內容是什么？我們今年要實現最大目標將突出什么？從公司角度，我們要怎么做？請不要考慮難以衡量的因素,.,第四版塊，學習創新,我們未來能夠維持優勢嗎？支持企業未來成功的因素是什么？我們今年要為這些因素的獲得做些什么？,.,案例,M公司是長江三角洲一家家電制造公司。公司已經有10年的發展歷史，M公司曾經有輝煌的歷史，歷史最好成績達到過銷售額10億元，但好日子一去不復返，隨著市場競爭的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續三年都沒有達到預計的銷售額。05年，公司新的總經理上任，決定開展一系列措施，重新整隊伍，并且制定了銷售額6億，利潤3000萬的目標。,.,案例,利潤的增長有賴于兩個方面，銷售的增長，公司要創造銷售的增長，需要再創造更加有生命力的產品，并且要進行渠道變革。因為公司以往的經銷商都是中小經銷商，所以，公司需要提高經銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經有3、4年沒有和媒體聯絡與合作過了，這都是下一年的重點工作。同時，公司以外的品質和生產交期以及售后服務，經常無法保障，這是引起經銷商和銷售片區投訴的一個非常重要的原因。這也是年內工作的一個重點。另外，公司由于歷史比較長，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產品與行業知識，打造一只良好的員工隊伍也非常重要，另外，公司計劃在年內推進績效管理，通過績效管理加強激勵。,.,戰略地圖,股東價值,財務,顧客,內部,學習與創新,渠道變革,擦亮品牌,新品生命力,按時交貨,質量保障,隊伍建設,績效管理推進,降低成本,銷售增長,公共關系建設,市場研究,產能利用,加強售后服務,海外市場銷售增長,客戶變革,.,戰略地圖說明,.,戰略地圖說明,.,案例,昆明竹紙集團坐落于中國西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產品是紙漿和紙，它們都有嚴格的國家和市場標準，因此各廠的產品與市場上的產品都是同質的。客戶服務的內容不多；產品售價隨市場波動，企業決定價格的余地不大。而且集團為了利用市場的機會秘間隙，對銷售業務常有指令，并準備把權都集中在總部。傳統的造紙原料是木材、蘆葦、稻草等，由于蘆葦等農作物不易規模使用，一般企業都用木材作原料。但近幾年中國竹子造紙技術也已經成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長竹子的情況下，發展竹子造紙對企業對國家對農民都是一件大好事。竹子隨處生長，由農民自愿砍伐下來拿到市場上售賣。竹紙集團每年每個當地企業少說也得消耗幾十至上百萬噸竹子，原料時常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當地有些小造紙廠收購走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當柴燒；由于農忙或陰雨天農民不愿去砍竹子。當竹原料不夠時，企業只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變設備條件，增加費用，有的企業這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團各個廠每年均有停工期，最長的一年要停5個月。,.,案例,竹紙集團造紙廠都是當地收購竹子的唯一大戶，能夠穩定市場價格，為政府增加農林稅等各項收入。因為野生竹子沒人收就變不了錢，也就不會有稅收，所以許多當地政府也對造紙廠收購竹子給予政策支持，主要體現在對農民少交林產稅和有關費用。另外，竹紙集團大多數造紙廠都有翻倍產量的擴建或技改計劃，這樣當地自然生長的竹子肯定不夠用，必須有計劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當地政府和農民進行，有的地方將國家的“退耕還林”政策變為“退耕還竹”，把國家“退耕還林”補貼款與植竹基地建設聯系進來。這樣每個造紙廠就必須與當地政府密切合作，即要降低成本收購竹子保證生產，又要督促政府鼓勵農民有計劃地種竹子，以便將來擴產時能有竹子用。在現有條件下，企業與政府還有很多關系要處理好，解決一些與竹原料相關的事情成為各下屬造紙廠重要的業務內容。面對工人、管理、技術、竹子采購、竹子培植、當地政府、農民等等，這么多復雜的情況，如何制訂各個造紙廠的績效指標，以考核各個廠長來促進企業的發展？,.,練習：,為該案例建立平衡計分卡，可分幾個板塊，它們的支撐關系如何？有哪幾種支撐關系模式？,.,部門平衡計分卡模型,技能提高學習培訓業務創新,戰略與目標,職能角度必須做好哪些方面工作？,上級角度設立部門這階段主要做什么？,績效管理角度保證和保持績效要做到什么？,學習創新要提升哪些能力以迎接挑戰?,目標測評,第一位的顯性績效,目標測評,工作標準流程協作難點重點弱點,目標測評,流程優化管理改善工作管理,目標測評,.,四種尋找KPI方法的操作應用,.,適用范圍,適合，不適合，某些情況適合,.,操作路徑,.,KPI指標體系的建立與管理,.,關鍵績效指標體系設計的原則,與公司的戰略與年度經營計劃相一致原則；設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發展戰略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。重點突出原則；要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。切忌面面俱到可行性原則；關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。,.,關鍵績效指標體系設計的原則,充分溝通原則；在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。激勵原則與公正原則；要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。職位特色原則；與薪酬系統不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；績效計劃需要平衡現實與未來，短期與長期，現實收益與未來收益。,.,指標的類型,.,指標的類型,1.財務指標與非財務指標；2.定量指標與定性指標；3.內部指標與外部指標；4.總量指標與相對指標；5.短周期指標與長周期指標；6.結果指標與過程策略指標；7.工作計劃類指標；,.,1.財務指標與非財務指標,.,2.定量指標與定性指標,1,2,.,3.內部指標與外部指標,.,4.總量指標與相對指標,.,5.短周期指標與長周期指標,.,6.工作計劃類指標,.,指標的選擇?,.,指標選擇的緯度:,1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結果能正確反映工作績效。2、成本：可以低成本的獲得數據。3、區分度：表現區別出員工間的差距。4、周期：績效結果顯現的時間,.,效度、成本、區分度評估表,.,建立KPI詞典,.,KPI詞典,.,KPI詞典,.,KPI詞典,.,KPI詞典,.,按照以上格式定義幾個指標,人均勞動生產率；招聘及時有效；質量事故再次發生的次數；物流配送成本降低；,.,該指標存在什么問題？,某公司的KPI詞典,.,數據的檢查中的注意點,統計口徑要一致；避免：不同的人，不同的周期；要把計算方式寫的非常明確，同時要對責任人進行培訓數據的唯一性避免：多個部門來的數據各不相同；,.,定量指標與定性指標,1、據時間、工作量、質量、成本結果數據等2、根據需要可對連續變化項分段占有分數，對不同維度給予權重,依據分類,成果可度量的維度,1、按工作順序、劃分的工作階段給出各分數段2、工作內容的各個組成部分占分數權重,工作的完整構成要素,1、對需努力做到的點位、易出錯的點位分配分數2、希望做到位、做得好，需改進的點位分配分數,對工作要求的點位,1、將優良中差模糊判斷轉化為確定的分值2、按漸進情況分段給予文字描述，每種情況占一定分數,滿意度類調查統計結果,評分依據細分,指標舉例,說明,銷售收入,按計劃及時交貨率,計劃體系的建立與完善,公司新架構運作效果,現場管理,部門配合程度,項目相關報告質量,部門考核推進效果,直接按數量多少衡量,對不同產品、不同批次分別計算,計劃體系工作分階段進行完成，也就分隊段進行考核,按新架構各板塊運作給預分別評分再以權重等形式結合,對現場管理中易出錯的點位分配分數,五個部門間比較排出優良中,如對報告財務預算等方面提出要求,按時間順序將考核推進計劃詳細定義，考核每一時間達到計劃的程度,.,設備管理規章的完善：1、完善制度的各項工作5分2、制度執行、檢查督促5分,給分案例1：結果與過程分開，按工作要求的點位給分,.,原輔料供應情況（設權重為30）,給分案例2：結果與過程分開，按工作要求、工作構成要素的點位減分,返回,.,采購成本控制情況：,給分案例3：結果與過程分開，按工作要求的點位加分，放大,返回,.,生產計劃實施情況總結滿意度調查表,信息、分析報告滿意度,給分案例4：滿意度類統計，按工作要求離散給分,.,指標如何分解？,.,指標的分解與落實,到底誰應該簽字？,.,指標的分解,步驟：尋找評價成功因素的衡量指標尋找下一層支持因素的衡量指標判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件尋找衡量指標的責任人,.,指標分解的注意點,1、策略策略要與公司的行動計劃相關；行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標；行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化；當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，分別設置目標值；,.,指標分解的注意點,2、責任人問題每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。有些相關的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權的考慮，盡量由同一個人負責；,.,指標分解的注意點,2、責任人問題當指標不能落實到具體的個人的時候，出現很多人相關的情況：1）有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量；2）如果有些指標是由很多人負責，說明組織結構設置存在問題，但是由于組織結構的形成有其歷史原因，可以分開；3）當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；,.,練習,下列部門對庫存周轉率負什么樣的責任？市場部、生產計劃部、采購部、生產制造部；下列部門對按時交貨負什么樣的責任？制造部、采購部、設備部、生產計劃部、物流部；將客戶滿意度分解到各個部門；,.,1、目標（值）設置,.,為什么不愿意設置更高的目標？,領導定目標的為難；下屬實現不了目標領導難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領導無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領導者的信心問題；下屬定目標的問題；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關的部門沒有相應的要求；沒有足夠的激勵；,.,目標的制訂,SMART原則：S-specific：意思是設定績效考核目標時，一定要具體也就是目標不可以是抽象模糊的;M-measurable：目標要可衡量，要量化;A-attainable：即設定的目標要高，要有挑戰性，但一定是可達成的;R-relevant：設定的目標要和該崗位的工作職責相關聯;T-timebounding：對設定的目標，要規定什么時間內達成,.,目標的制訂,歷史資料積累現實情況預測分析標竿學習聯合基數確定法,.,1）“聯合基數確定法”定義“聯合確定基數法”是胡祖光教授在2000年結題的國家自然科學基金項目重要成果，是解決企業內部委托代理問題時在信息不對稱情況下的基數確定難題而進行的一種制度創新嘗試，是以經濟人有限理性和信息不對稱為前提，承認委托人與代理人處于不對稱的企業信息狀態，通過設計一種激勵相容的剩余索取權分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發生自動努力，達到委托人與代理人效用目標均衡。,目標制定的方法：聯合基數確定法,.,1）“聯合基數確定法”釋義在銷售目標制定時-根據“聯合基數法理論”，可以讓下級自己定一個能完成的銷售基數，在這個基數的基礎上按這個基數的一定百分比（80）確認為正式的預算基數。超過預算基數的銷售額，(10%)歸下級作為獎勵。在年終對年初預算數和年終實際完成數進行比較,如果年初預算數小于年終實際完成數，要按差距的一定百分比（9）對下級進行罰款。,目標制定的方法：聯合基數確定法,.,2）“聯合確定基數法”模型“聯合確定基數法”對策論模型一共有3個參數：超額獎勵系數P、（10）少報受罰系數Q（9）代理人自報數的權數W。（80）三者之間必須滿足以下關系:PQWP（1098010）即：超額獎勵系數少報受罰系數代理人自報數的權數超額獎勵系數,目標制定的方法：聯合確定基數法,.,3）獎勵和懲罰系數的選取規則,目標制定的方法：聯合基數確定法,.,3）獎勵和懲罰金額計算表格,目標制定的方法：聯合基數確定法,.,4）聯合基數確定法達到的目的1、根據目標設置理論，如果下級指標或任務制定過程中能夠有機會參與，那么在指標或任務完成的過程中將會積極主動的付出。因此這種主動自報基數的過程能夠提高下屬積極性。2、在這種機制中，如果創造的收入越多，則當事人所得獎勵越多-這一條是激勵機制的最基本原則；3.在年終總結時，實際利潤確定的前提下，年初目標利潤越切合實際，經理所獲獎勵也越多，這是該分配機制的創新和突破點。,任務指標,自報指標,目標制定的方法：聯合基數確定法,.,2、指標的計分方式即：考核計分方式（事前約定）,.,常用的KPI計分方法,比率法；非此即彼法；說明法；層差法；,.,比率法,比率法就是按照相應的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應的分數。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數*100%如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20,.,層差法,將結果分為幾個層次,每個層次對應相應的分數。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工招錄到位的時間段如果設定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為：A10分20日以內；B5分，2025日之內；C0分，25日以上；,.,非此即彼法,結果只有幾個可能性，不存在中間狀態。如：部門歸口公司一級制度（流程）發布計劃達成率如果在季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個季度發布的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。100%完成10分；沒有100%完成，0分；,.,說明法,采用定性的說法說明指標如：質管部的管理評審結論等級；如果該指標在季度中所占有的分數為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效20分有效10分無效0分,.,插值法,根據評估指標的性質，設定合理的標桿值區域【G1，G2，如果指標值大于G2，得滿分；如果指標值小于G1，得0分；介于標桿值區域內，則按插值法計算，計算公式：指標得分=（指標值-G1）（G2-G1）*指標分值,.,反思,只有關鍵業績指標就可以了嗎？,.,什么是主基二元法？,第7集,基礎指標,不獎不罰區,處罰,獎勵,工作職責基本要求要求不斷改進,主要指標獎勵區,基礎指標處罰區,主基二元法的管理思想；主要績效與基礎績效之間的邏輯管理；主要績效與基礎績效的管理方法；主要績效與基礎績效的計分方法；,.,個人成長與主基二元法,第7集,員工個人成長除了完成工作職責范圍內的工作(在此稱維持性工作)之外，還需要不斷去完成一些自我發展的工作（在此稱發展性工作）。,維持性工作區域,發展性工作區域,發展性工作區域,個人發展,個人發展,現狀維持,.,物業公司管家部關鍵結果領域與KPI,市場拓展,營業額,新接項目利潤率,拓展計劃達標情況,顧客滿意,顧客滿意度,銷售增長,利潤率,新接管家服務項目,體系建設,管家服務體系建設情況,費用營業額中所占有的比例,管家服務使用比例,重大投訴次數,管家服務知名度,有效解決與業主矛盾糾紛的情況,客戶關系,.,管家部基礎績效指標,.,指標與指標組合,疊加型的組合；A+B+C缺一不可的組合；A*B*C混合型的組合；(A+B)*C特殊的類型（A+B)*C-D主基二元類型（A+B)C(+-)D（0）,.,（二）如何管理績效？,.,1.考核周期的管理問題,頻率太高的問題；頻率太低的問題；年度成績是季度成績的加總嘛？長周期成績與短周期成績的關系是什么呢？,.,考核的周期問題不同的職務層次,.,考核的周期問題不同的職能內容,.,2.績效溝通,.,1、書面報告,類型,存在的不足,改進建議,信息單向流動“我們上交的工作日志和月度工作總結除了作為考核依據外，沒有任何反饋。”耗費時間，流于形式“我們管理崗位的工作難以量化，目前采取寫工作日志的方法，但非常耗費時間，且很雷同，流于形式。”,將書面報告的方法與面談、會議或電話等口頭溝通的方式相結合，將單向信息溝通轉變成為雙向信息溝通簡化書面報告中的文字工作，只保留必要的報告內容充分利用網絡和其他信息交流手段，提高交流速度和效率，增強實時性,2、會議溝通,會議目的不明確，準備不充分“經常突然通知要開會，都不知道會議主題和目的。”會議太多“大大小小的會議太多，加起來平均每天有三分之一時間在開會。”開會耗費時間太長會議沒有結果，沒有解決問題,常用的四種績效溝通方式,會議前的規劃明確會議目標制定清晰的議程安排篩選參會者并明確各自角色和職責高效開會四個角色：主持人、板書人、記錄者、時間控制人員會后及時跟進會議紀要,.,3、面談溝通,類型,存在的不足,改進建議,頻率和對象太少“只是在評估結束時才對績效較差的員工進行談話。”面談溝通程度不深，效果不佳“溝通后沒有深入分析原因，提出改進建議，解決問題。”,面談溝通貫穿于績效管理過程中，尤其對于新員工和重大工作，應適時進行面談溝通選取何時對象，通過面談溝通，幫助低績效者改進績效，激勵高績效者提升績效明確面談溝通目的是雙方就某一問題達成共識，找到解決方案,4、非正式溝通,工作太忙，沒有時間“工作任務重，時間緊，壓力大，沒有時間和員工進行工作上的溝通”溝通主動性不夠“我們在OA上設了員工意見論壇，公布大客戶主任郵件，但很少有員工主動和我們溝通。”沒有掌握溝通技巧“經常是單向的溝通，不知道如何才能達到雙向的溝通”,掌握以下幾種非正式溝通方式走動式管理：工作期間到員工座位附近，與員工進行交流并解決員工提出的問題開放式辦公：主管人員的辦公室隨時向員工開放，鼓勵員工進入與其討論問題工作間隙的溝通：午餐或休息時討論較輕松的話題，然后引入一些工作中的問題組織團隊活動：在各種形式的團隊活動中也可了解員工工作情況和遇到的問題,常用的四種績效溝通方式,.,案例一：小王的辭職信小王是一家電信公司的項目經理，在公司一直干得很不錯。幾天前，他卻突然將一封辭職信放到了總經理的桌子上，信中這樣寫道：去年一年我們的網絡建設速度實在太快了，也是同行業中公認的速度。但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊？雖然任務完成的并非那么完美，但您有沒有問過我是否有什么困難啊！雖然我知道有些困難我可以自己克服，但很多事情我多么希望能早一點知道解決的辦法，而不是事后才知道。現在，您每次把任務分配下來，就很難見到您，您總共和我們見過幾次面我都記得很清楚。那天我發了一個郵件給您，給您講了一些目前工作上的事情，以及遇到的困難，但很長時間都沒有得到您的回復。我知道您工作也很忙，經常要與公司老總開會，到外地出差等等。但我真的希望您能抽空過問一下我們的工作進展情況如何？遇到哪些困難和障礙？需要哪些資源支持？。,“績效執行中溝通”案例,思考：上述案例說明了什么問題？回顧一下您平時是如何做的？,.,大客戶主任,上級部門,下屬,直線經理在績效執行中的雙重職責,對上的職責,對下的職責,主動與上級溝通，告之績效進展以及面臨的困難和障礙主動從上級處尋求績效反饋,有效激勵員工，激發員工的積極性積極與員工溝通，發現績效問題提供必備資源，排除員工遇到的障礙診斷員工績效問題，及時給予輔導,.,績效執行中溝通的目的,2,通過績效溝通可為管理人員和員工提供信息，更好應對變化，同時提高員工的積極性,通過績效溝通可及時調整目標和工作任務，以保持工作過程的動態性和靈活性,1,所有工作進展如何項目目前處于何種狀況有哪些潛在問題員工情緒和精神面貌如何怎樣才能有效幫助員工,管理者需獲得的信息,員工需獲得的信息,工作內容是否有所變動進度是否需要調整我所需的資源能否得以滿足出現問題該如何解決目前的工作狀況是否得到賞識,.,績效執行階段的溝通的主體內容,.,績效執行階段溝通的內容,績效執行過程中，上級和下級主要就以下三方面內容進行溝通：工作現狀工作進展情況怎樣哪些方面的工作做得很好哪些方面的工作遇到了困難或障礙工作糾偏面對目前的困境，需要對工作目標和任務做哪些調整員工或團隊是否在正確的達成目標的軌道上工作嗎如果有偏離目標的趨勢，應采取什么糾正措施工作支持經理人員可采取哪些行動支持員工是否有外界發生的變化影響工作目標,“她這段時間做得怎么樣？”,“她應當在哪些方面注意改善？”,“我能為她做點什么？”,.,這是個認識問題,能力差是因為下級素質不高么？,這績效差是因為下級的能力不足造成的么？,上下級是否都同意下級的績效不夠好，需要改進嗎？,能力差是因為下級所受培訓不當或不足么？,能力差是因為提供的人、財、物、時間等資源不足嗎么？,是不是你對下級的指導不夠，過多或不