XX微車總體渠道策略和渠道調整方案研討會重慶XX重慶,2001.12.11,Projectnameordocumenttitle|Date(monthday,year),Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.,目錄頁碼,汽車行業渠道發展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析XX總體營銷目標和資源對渠道建設的要求?XX微車渠道總體發展策略D.XX微車渠道建設規劃（至2005年）?E.XX微車渠道調整方案?,XX微車渠道模塊項目主要包括四個方面內容,渠道模塊項目流程,行業趨勢分析,競爭對手渠道變化分析,渠道審計,企業發展目標和資源,外部分析,內部分析,制定總體渠道發展策略,制定渠道發展規劃,渠道調整,渠道建設,A.汽車行業渠道發展趨勢和主要競爭對手渠道變化分析,目前，國外汽車生產廠家的渠道模式主要分成三種類型,1,2,3,美國汽車銷售渠道模式,美國形成了以汽車生產廠家為主導的專營代理銷售流通模式,特點描述,在生產廠和零售商之間沒有批發這一層次規模較大的零售商可以擁有若干個自己的零售店或專賣店生產廠和零售商之間建立比較穩定的合作關系生產廠不直接參與零售,汽車生產廠,地區銷售分公司,地區銷售分公司,地區銷售分公司,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,英國汽車銷售渠道模式,英國與美國渠道模式的主要區別是在生產廠和零售商之間選擇區域獨家分銷商作為廠家在當地的利益代表,特點描述,利用不具備零售功能的區域獨家分銷商代表廠家在當地組織銷售，將汽車批發給零售商分銷商和主要功能是管理車輛從生產廠家到銷售網絡和運輸過程，管理負責銷售的零售商網絡，為零倍商和消費者提供售后支援工作零售商以合同形式代為分銷商在特定地區的銷售網絡,汽車生產廠,區域分銷商,區域分銷商,區域分銷商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,消費者,韓國汽車銷售渠道模式,韓國汽車生產廠家采取了典型的廠家直接銷售模式,特點描述,70年代主要采取零售商銷售渠道，但進入80年代后，由于廠家產量及規模不斷擴大，開始改為由廠家全部出資的直銷網絡消費者以為廠家的直銷方式沒有回扣，價格便宜，所以在韓國取得了成功,汽車生產廠,廠家直銷網,廠家直銷網,廠家直銷網,廠家直銷網,消費者,日本汽車銷售渠道模式,與歐美相比，日本汽車生產廠家在銷售體制中占有支配地位,特點描述,據日本汽車零售商聯合會分析，由廠家出資的零售商約占41.4%廠家出資的零售商分為兩種類型，一是以東京、大阪為代表的重要戰略市場，由于地價昂貴，投資龐大，零售店經營成本高，一般由廠家出資成立零售商；二是有些零售商面臨經營困難，廠家不愿丟掉該市場，所以出資幫其度過難關，最終使其代為廠家出資零售商渠道覆蓋范圍廣，經營規模大，網點多,汽車生產廠,獨立經銷商,廠家出資的直銷商,零售商,零售商,零售商,零售商,消費者,消費者,消費者,消費者,I,II,III,只有交易中擁有領導地位或份額很小的生產制造商才會在直銷中面臨較小的渠道沖突風險,自銷交易中銷售風險取決于市場地位,高,低,自銷交易中銷售虧損的風險,低,中,高,交易/競爭中的市場地位,I,II,III,類型特征,品牌形象差市場進入激烈的市場競爭自銷作為一種進入市場的機會,貨架攤位的激烈競爭眾多的替代品選擇交易中風險很大,市場領導者，最高的市場競爭地位“知名品牌”交易中風險小，有自銷可能性,資料來源:羅蘭貝格,所以在競爭比較激烈的行業中，廠家很少采用直接銷售的形式，對直銷對象也有非常嚴格的限制,德國大眾的銷售渠道,IBM的銷售渠道,德國大眾汽車集團銷售部,一級網點經銷商,二級網點服務站,消費者,消費者1）,IBM,IBM直銷公司,IBM銷售公司,計算機專營商店,中間經銷商,代理商,直銷用戶,經銷商用戶,零售,直銷,郵購電話訂購小型企業個人職業用戶,向大中形企業用戶銷售,各種零售店特許專賣店,某些行業的批量較大的用戶,需求量較小的中間商及企業用戶,1）限于社會名流，政府和本公司職員,總體上，國外汽車流通體系可以歸納成六個比較明顯的特點,以生產廠家為中心銷售渠道體系，強調對渠道的控制,在大多數情況下實行市場責任區域分工制，保護分銷商和零售商的利益,零售商的銷售和服務功能一體化,開始出現直銷店和兼銷店并存的趨勢,分銷商和零售商職能界定嚴格，分銷商負責批發業務，零售商負責終端銷售,渠道較短，一般由兩個環節（一級網點、二級網點）組成,1,4,2,6,3,5,國外汽車銷售渠道特點,目前這種以垂直型合同式為主的經銷商體系開始逐步向一些戰略性渠道選擇模式轉移,目前重點,資料來源：羅蘭.貝格,可能的戰略性選擇,服務,飾件,零部件/維修,二手車,高,低,低,高,橫向整合,縱向整合,直銷店,合同式經銷體系,超級非汽車零售商,網上營銷,衛星理念,網上中介,新車,是否能實現這種戰略性選擇取決于汽車品牌的不同定位,與品牌特征相關聯的戰略性選擇,特征,分銷戰略重點,戰略選擇,賣點：高端品牌價值服務要求高較高的網絡密度典型例子：寶馬,賣點：品牌價值高網絡密度典型例子：歐寶、福特,賣點：產品自身價值價格競爭力低網絡密度典型例子：現代、大宇,客戶關系控制品牌形象表達,市場滲透提高分銷效率,市場進入/提高銷售,資料來源：羅蘭.貝格,分銷體系的里程碑,主要進程,通過選定市場建立自己的直銷點實行中心控制概念擁有不動產所有權運營公司中占有10%的資本份額從630個A類經銷商中選取370個代為戰略型零售伙伴負責整個市場在市場中控制所有銷售和服務網點其它經銷商降為B類客戶,06/98:終止與所有經銷商的合同關系04/99:發出與選定零售商建立的戰略型伙伴關系意向書06/99:完成關于改善網絡設施的具體方法的談判12/00:完成網絡調整和改善工作,飛亞特引入中心控制概念加強對分銷渠道的控制,電子商務將為客戶提供終身增值服務,電子商務的特征,資料來源:羅蘭貝格,售后,售前,售中,提供創新的服務與經銷商的溝通（服務要求信息提供，如時間、維修狀態、費用等）,信息（技術數據、構成、價格）特定市場的營銷建立數據庫要求客戶的需求,車型輛結構成本專用/融資試駕定貨改變規格網上付款支貨日期,忠誠度,控制,直接與客戶接觸客戶獲得增值利益,更多的消費者將使用互聯網獲取信息或購車,已經裝備,通過互聯網售新車的重要程度,準備裝備,美國日本英國德國法國,35,33,52,76,63,“互聯網，作為一種新車銷售渠道在未來將會”,整車廠,零售商,“成為一種主要渠道”(互聯網銷售2030%),“將會非常重要”(1020%),“將會重要”(510%),“將會不重要”(15%,增長5%,2001年,2002年,2003年,2004年,確保微車市場領先者地位與競爭對手相對市場份額進一步擴大,同時要求實現產品結構的快速切換，XX之星將成為2002年銷售的主檔產品,銷量增長及產品結構的快速轉換,2002年XX汽車價位轉換,評價,XX之星進入35萬的價格區域：競爭力強,價位結構,產品結構、價格上的快速切換對網絡運作有較大的影響,2001年,2002年,2001年,2002年,30000臺25%,長安之星目標銷量100000臺比例：62.5%,3萬以下,3-5萬,5萬以上,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,銷量：比例：,基型車,從市場容量和市場增長兩方面，可以把微車市場劃分為成熟市場、成長市場、明星市場和飽和市場四類，采取有針對性的營銷策略,微車市場地區細分,資料來源：XX公司，羅蘭貝格分析,增長速度%,1）按2001年1-10月啟票數推算,根據設定的權值確定2001年四類市場目標增長率，仍難以完成預定目標，必須通過商業渠道增加兩萬臺的商業庫存,必須通過利用商業資源增加近兩萬臺商業庫存才能完成目標銷量,目標40000臺,差距,每種類型的市場銷量提升所需要的銷售費用、渠道成本有顯著不同，其中成熟市場的渠道成本最高,明星市場銷量與成本增長比較,成熟市場銷量與成本增長比較,潛力市場銷量與成本增長比較,補充市場銷量與成本增長比較,15%,20%,10%,45%,15%,5%,20%,10%,成熟市場銷量增長成本高于潛力市場三倍,舉例,只有低成本、高價值、充分利用商業資源的渠道結構才能適應2002年營銷目標的要求,1,2,3,4,1年內XX汽車之星的快速切換,銷售目標性提高28.6%,降低分公司應收帳款，解決關聯交易,銷售成本控制逐漸走向利潤中心,XX近年市場份額提升和銷售網點變動函數表明，靠增加網點奪取競爭對手市場份額變得越來越難,市場份額,銷售網點,依靠網點增加爭取市場份額正變得越來越困難,建立直銷分公司和多開網點大幅度推動了銷售,1998,1999,2000,2001,XX微車市場份額和銷售網點變動函數,現有800余家經銷商的單點銷售能力必須提高40.6%才能完成2002年的營銷目標,全國平均單點銷售能力提高,XX五省單點銷售能力,40.6%,40.6%,渠道效率必須超過競爭對手,注釋：XX五省：四川，廣東，山東，河北和河南,XX現有網點平均零售能力明顯落后于五菱、昌河等主要競爭對手，反映XX渠道的價值和效率較低,2001年主要微車品牌平均零售能力比較1）,1）統計數據包括四川、廣東、山東、河北和河南五省,在競爭對手的成熟市場，XX網點平均零售能力也明顯落后于競爭對手,零售網點數量,最大單點銷售量,前十名分公司,通過對XX之星銷售前十名的分公司和直銷商的銷量比例分析表明，直銷分公司對XX之星的銷售起推動和支持作用,前十名直供商,基型車,XX之星,基型車,XX之星,總銷量17854,總銷量21891,價格定位較高的產品對渠道價值要求更高，實現XX之星的快速切換要更多地考慮提升渠道本身的價值，對渠道形態無需做大的調整,高,中,低,價格定位,低,渠道價值要素,高,渠道形態,價格敏感度,展場建設,推銷技巧,促銷活動,標準化管理,售后服務,延伸服務,品牌價值,XX之星基型車,分公司快速擴張帶來的經營成本過高和當地市場容量不足造成很多分公司虧損,至少有37.6%的分公司2002年很難達到盈虧平衡,解決關聯交易最根本的辦法是通過培養高價值客戶、提高商業資源的利用以實現最終銷售,培育高價值客戶,利用商業資源,工廠庫存轉化為商業庫存,保證投放量和銷售能力覆蓋率,促進最終銷售,解決關聯交易,從營銷系統解決關聯交易問題,商務政策所給予的政策資源主要傾向于直銷分公司，不利于充分發揮經銷商的積極性,分公司,經銷商,新產品推廣沒有有力的資源支持和管理手段，完全依賴分銷中心、分公司自主銷售，如XX之星在全國各地區銷售有明顯的不平衡，同一區域內銷售比例的差別很大,華北,華東,西南,河南39.2%,河北9.54%,黑龍江36.5%,遼寧16.02%,浙江34.59%,江蘇25.23%,重慶16.6%,四川18.38%,C.XX微車渠道總體發展策略,中國微車日益增加的銷售復雜性要求一個系統化的、富于競爭性的銷售渠道策略,銷售復雜性,時間,交易中要求的提高,對新銷售渠道的有限的吸納能力,逐漸增加的渠道沖突的危險,行業趨同,業務范圍擴大,傳統渠道飽和,必須在許多行業中進行多渠道銷售,購買行為的變化,對高盈利性的銷售渠道進行正確的戰略選擇制定有說服力的銷售計劃，這一計劃能適應特定的渠道要求不同渠道計劃或渠道控制之間的協調銷售組織和機構安排對銷售渠道的適應,1,2,3,4,資料來源:羅蘭貝格,銷售渠道戰略性的挑戰,制定XX微車總體渠道策略必須遵循五個原則,制定XX渠道策略的原則,1,2,3,4,5,XX微車渠道總體策略是通過樹立直銷網絡的渠道領袖地位和培養一批高價值經銷商隊伍營造XX的渠道核心競爭力,至2005年XX直銷網絡零售能力總和占總銷量20%左右在經銷商力量一般或薄弱地區，直銷網絡應成為微車零售主渠道直銷專營店是展示或建設XX品牌形象的主要載體之一，推動XX微車不斷向前發展,直銷網絡的渠道領袖,至2005年高價值經銷商的零售能力總和占總銷量的50%左右高價值經銷商在其經營區域內能發揮零售主渠道作用，具有與競爭對手經銷商競爭的實力和能力高價值經銷商是推進XX全國品牌建設的主力軍,高價值經銷商隊伍,XX渠道的核心競爭力,XX微車總體渠道策略,目前XX分公司(地區),分公司零售,區域市場管理,批發,經銷商,經銷商,沖突,未來XX分公司(省),區域市場管理,批發,XX直接銷售,社會商家,實現這一渠道策略的前提是在零售終端必須將XX分公司的渠道職能和組織職能徹底分開，形成公平競爭的渠道機制,XX分公司組織職能和渠道職能的分離,分公司現有運行機制主要在五個方面與經銷商發生沖突,結算方式,資源分配,特價資源,降價對接,市場規范,商家,解決辦法,沒有嚴格執行現款現貨,進貨嚴格現款現貨,對分公司核定一個周轉資金額后全部現款現貨,緊俏資源首先得到滿足,不能得到緊俏資源,一律公開資源甚至優先供應商家,個別品種享受特批價,一般不能享受特批價,盡量控制非正常原因的特批,降價對接無時間限制或允許對接時間較長,嚴格按60天對接,按90天全面一致,有異地批發權銷售價格偏低,限制批發理想中市場售價較高,禁止批發統一零售價,支持,模式A：垂直雙線渠道,XXX在此基礎上提出兩種可能的渠道發展模式,模式B：垂直單線渠道,兩種渠道發展模式,銷售公司,省（區域）分公司,片區A,片區B,XX直銷店,經銷商,總部直供商,批發,管理,片區A經理,片區B經理,銷售公司,省（區域）分公司,片區A,片區B,XX直銷店,經銷商,管理,批發,兩種渠道模式適用條件和優、劣勢分析,模式A：垂直雙線渠道,模式B：垂直單線渠道,直供商數量較多，規模較大，交易頻率高直供商在區域市場能發揮主渠道作用直供商與區域市場其他零售終端價格保持一致,雖有一定數量的直供商，但總體對所在區域市場影響不大直銷網絡和非直供商發揮主渠道作用直供商與XX直銷店和一般經銷商存在沖突,直供商與區域分公司存在沖突，增加區城市場管理難度直供商與一般經銷商存在沖突，容易造成市場混亂,回款速度慢，財務控制難度和風險增大大的直供商可能會持反對意見，阻礙計劃執行,兩種渠道模式比較,適用條件,優點,缺點,直供商單一，便于總部與大商家的管理和溝通現款現貨便于回款和進行財務控制,省分公司統一對區域市場進行管理和控制減少直供商與一般經銷商的矛盾，直供商的利益可在銷售政策中予以體現,直供商與區域分公司存在沖突，增加區城市場管理難度直供商與一般經銷商存在沖突，容易造成市場混亂,從長遠來看，XXX建議XX能夠采用模式B,模式B有利于XX公司對區域市場進行規范和統一管理，防止經銷商利用其在總部直接進貨在貨源和價格方面的優勢沖擊市場各地分公司的組織管理職能和批發功能統一由省分公司行使，直供商從總部和從省分公司進貨原則上沒有差別，進貨價和終端零售價應與一般經銷商保持一致，其對直供商的優惠主要體現在年底返利上，不會影響直供商的積極性,建議采用垂直單線渠道模式,在新渠道拓展方面，針對微車產品兩極化和電子商務巨大的潛在價值，XX公司應考慮利用高端產品進入轎車渠道體系，并著手構建未來電子商務的銷售/渠道控制平臺,微車行業和XX產品特征,電子商務發展趨勢,嘗試進入轎車渠道體系,構建電子商務銷售/渠道控制平臺,微車行業總體上受國家政策限制，發展速度緩慢轎車市場重心下移和農用車商檔化擠壓微車市場，迫使微車企業尋求新的發展空間微車向高、低兩端發展，高端產品作為微車企業新的發展空間之一，有必要利用新的銷售渠道(如XX雪虎等),未來幾年電子商務在中國發展速度將明顯加快，作為一種新的營銷/銷售工具，具有巨大的潛在發展空間國內主要競爭對手昌河又著手電子商務建設并將？作為市場管理和提高銷售效率的重要工具電子商務明顯可以加強生產廠家對渠道的控制,新渠道拓展策略,D.XX微車渠道建設規劃（至2005年）,渠道計劃的目標就是能夠滿足顧客的要求和企業發展目標,渠道規劃程序,確定顧客特定的確渠道要求結構,渠道要求的市場提升,對所有銷售渠道的戰略主攻方向的定義,具體的渠道計劃,調查問卷,特定渠道定位,優先要求卡片,HAP,供貨意愿,+,-,計劃,要求目錄必須包含行業特定的成功條件通過深入交談所獲得的觀點的論證,市場中的專家磋商得出詳細的渠道結構,渠道特定的目標與策略的確定每個渠道的定義與主要業務,所有渠道業務及預算的詳細描述,資料來源:羅蘭貝格,最小網點運行規模（包括固定成本和資產回報率）,最小網點行業運行規模（例如：經營人員數量和必備的服務內容）,出于競爭目的必須的網點覆蓋（與主要競爭對手相比）,市場潛能,用戶接受銷售和服務的最遠距離（時間/距離）,六個主要因素決定網絡密度和網點數量,資料來源:羅蘭貝格,理想網絡密度和網點數量,區域和人口的覆蓋程度,潛在的市場專家,淘汰者,低,高,低,經銷商行為,對經銷商的評估為確定現有經銷商在未來工作中的作用提供系統框架,戰略上的合伙人,高,市場吸引力,總體市場潛在市場Dacia市場份額購買能力公司客戶密度,經銷商評估組合,資料來源:羅蘭貝格,制定XX微車總體渠道規劃有五個方面的假設前提,制定渠道規劃的前提,假定中國微車總體市場需求以年均12%的速度增長（已對政策因素做適當調整）XX的目標市場份額為30%網絡總體承載能力應達到銷售目標的1.2倍進入轎車渠道僅是一種戰略性選擇，是對目前微車主渠道的補充電子商務作為一種營銷/渠道控制工具，尚不具備網上交易功能,XX微車渠道及網絡發展規劃(20012005),2001,2002,2003,2004,2005,年份,A,F1),B,C,D,E,14.3,19.2,21.6,24,27,年銷售目標萬輛,1)：指轎車渠道,網點布局的廣度和深度規劃,年份,東北片區,華北片區,華東片區,華南片區,西北片區,西南片區,一級城市網點數二級城市網點數三級城市網點數,一級城市網點數二級城市網點數三級城市網點數,一級城市網點數二級城市網點數三級城市網點數,一級城市網點數二級城市網點數三級城市網點數,一級城市網點數二級城市網點數三級城市網點數,一級城市網點數二級城市網點數三級城市網點數,E.XX微車渠道調整方案,E.1渠道調整方案,根據XX總體渠道發展策略制定對現有渠道的調整方案，具體分三個步驟,渠道調整流程,確定調整目標和標準,實施渠道調整方案,渠道調整思想渠道調整方法渠道調整標準市場基型標準經銷商分類標準三種類型分公司界定,分公司再定位分公司轉型計劃經銷商發展計劃,成立專門的渠道調整方案實施小組確定實施進程實施推進/監控,1)：具體經銷商發展計劃將在渠道建設中進行分析,制定分公司轉型計劃,制定經銷商發展計劃1）,通過整合現有渠道網絡和營銷資源，實現分公司直銷管理模式的差別化和XX經銷商管理的差別化，采取市場化的競爭手段調動廠、商兩方面的積極性,整合渠道網絡整合營銷資源,XX整合資源策略是對資源的核心要素進行標準化控制和對其它要素進行差別化支持,銷售獎勵/內部激勵,資源額度分配,管理目標/職能,組織結構/形式,核心業務流程標準化,供貨價格標準化,盈利控制標準化,資源投放方向控制,整合資源策略,快速反應能力細分市場和目標市場,建立多重安全預警機制從根本上控制價格沖突,市場類型,渠道具體調整分兩步，首先分析區域市場類型和當地經銷商經營情況，區別管理型、控制型和推進型三種不同的分公司市場定位,現有分公司市場定位,渠道調整方法,以批發為主的管理型分公司以批零為主的控制型分公司以零售為主的推進型分公司,高,低,中,分公司定位,當地經銷商能力,鞏固型,進攻型,滲透型,在此基礎上決定XX公司在當地市場的渠道模式和管理模式，但基本前提是將分公司目前的組織管理職能和市場渠道職能徹底分開，XX直銷網絡與經銷商網絡平等競爭、共同發展,現狀,調整后,區域組織和市場管理批發和零售,區域組織和市場管理批發,分公司轉型,區域組織和市場管理批發和零售,市場管理（由管理型分公司執行）零售,區域組織零售,零售,管理型分公司,控制型分公司,推進型分公司,調整后的地區分公司作為XX直銷店不再具備市場管理和批發職能，省分公司將統一行使區域組織、管理和批發職能,各省分公司將承擔整合資源、銷售管理、成本中心三大核心職能,省公司核心職能,成本中心：對預算總額負責,業務管理：對銷售目標負責全權處理區域內客戶開發、網絡發展、市場管理等業務,整合資源：全面整合政策資源、調價資源、資金資源、廣告資源和人力資源，決定差異化的資源投放策略,區域(省)分公司作為資源整合和銷售管理平臺，改變了目前職能混亂的問題,業務分理,市場策劃,財務,售后,區域(省)分公司,經銷商/專賣店,總部職能,片區副總,職能副總,分公司,職能處長,分銷中心,上海大眾渠道模式和管理結構,上海大眾實施“精益銷售”模式，把強化區域市場管理和培育特許經銷商結合起來，取得了明顯成果,成功因素描述,上海大眾”精益銷售”模式,上海大眾集團,地區分銷中心,特許經銷商,一般經銷商,400,100,地區分銷中心功能完善，主要包括八大功能，即整車批發、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、商家培訓與評估以及市場的管理與規范整頓經銷商網絡。培育特許經銷商，精簡一般經營單位，特許經銷商上升到近百家，一般經營單位由1200多家整頓至300多家，整頓后桑車經銷商總數約500家，全年銷量持續保持增長推進經銷商”直銷制”，層層推行”要貨制”，分銷中心統一向當地經銷商供貨。經銷商每周上報分銷中心不同需求計劃，由分銷中心匯總后向總部預報不同需求，總部保留對需求預報計劃25%的修正權,舉例,市場類型的分類標準,A突破進攻型,B防御鞏固型,C滲透蠶食型,大2000以上,中1000-2000,小1000以下,市場占有率20%以下,市場占有率30%以上,市場占有率20%-30%,市場占有率20%以下,市場占有率30%以上市場占有率20%-30%，市場增長率小于20%市場占有率20%以下，市場增長率10%以下,市場占有率20%-30%，市場增長率大于10%市場占有率20%以下，市場增長率10%以上,市場占有率30%以上市場占有率20%-30%而市場增長率在10%以下,市場占有率20%-30%,市場類型,市場類型,市場容量,市場類型,具體標準,1,2,3,市場占有率,市場增長率,市場容量2000以上,市場容量1000-2000,市場容量1000以下,30%以上,20%-30%,20%以下,20%以上,10%-20%,10%以下,20%以上,10%-20%,10%以下,20%,10%-20%,10%以下,B,B,C,B,B,B,B,B,B,B,C,A,B,C,B,B,C,C,C,C,A,C,A,A,A,A,C,C,B,經銷商類型標準,經銷商類型,簡單描述,標準,A,B,C,D,銷售能力強資金能力強,銷售能力強資金不足,銷售能力不強資金能力強,銷售能力不強資金不足,2000以上,1000-2000,1000以下,銷售能力500以上資金不足,銷售能力300-500，資金足，成長性大；能力375以上，資金實力足；能力150-375，資金足，成長性大,能力250以上，資金足；能力150-250，資金足，成長性大,能力500以上，資金不足；能力300-500，資金不足；能力300以上，資金不足，成長性大,能力375以上，資金不足，成長性大；能力150以下，資金不足，成長性大,能力250以上，資金不足；能力150-250，資金不足，成長性大,能力300-500，資金足，成長性小；能力300以下，資金不足,能力150-375，資金足，成長性小；能力150以下，資金不足,能力150-250，資金足；能力150以下，資金足,能力300-500，資金不足，成長性小；能力300以下，資金不足,能力150-375，資金不足；能力150以下，資金不足,能力250以上，資金不足，成長性小；能力150-250，資金不足；能力150以下，資金不足,經銷商類型,銷售能力1）,資金實力2）,成長性3）,銷售能力,市場容量Q12000,能力,市場容量Q21000-2000,能力,市場容量Q31000,Qix25%以上,Qix15%-25%（區間）,Qix15%以下,足,不足,足,不足,足,不足,大,大,大,大,大,大,小,小,小,小,小,小,500以上,300-500,300以下,A,A,B,B,A,C,B,B,D,C,C,B,D,D,375以上,150-375,150以下,A,A,B,B,A,C,B,D,D,C,C,B,D,D,250以上,15-250,150以下,A,A,B,B,D,A,C,C,B,D,D,C,C,D,D,注釋：1）假設XX在當地平均市場份額在30%，經銷商銷售能力分為大、中、小三類，市場份額大于25%為大，在15%-25%為中，小于15%為小2）經銷商資金實力按XX市場占有率30%，周轉期2個月存貨折算，分為足與不足3）經銷商成長性指經銷商銷量增長與當地市場平均增長率本月比較，分為大（含平）和小兩類,實施渠道調整的方式有三種，羅蘭貝格建議采用第三種方式,實現渠道調整的三種方式,若選擇方式3，其它非試點省內的XX直銷網絡應有意識的向組織職能和渠道職能兩端發展，主要是根據地區商業資源的實際狀況和競爭態勢,影子網絡,當市場培育薄弱當經銷商信心、能力不足競爭對手強大商業資源缺乏,直銷網絡實體化發展：渠道功能越來越強,地區管理,辦事處,管理型分公司,控制性分公司,推進型分公司,連鎖展場,渠道領袖,協調、支持經銷商,支持、服務,服務、支持、控制,批發、零售、控制,零售、促銷、推進,規模化零售,當XX汽車市場培育較為成熟，銷量穩定當XX經銷商愈益壯大，廠商沖突明顯商業資源豐富,組織功能增強：直銷網絡虛擬化發展,形式,職能,“影子網絡”反映了直銷網絡根據XX需要和經銷商發展進行動態調整的差異化發展方向,當經銷商培育成功,經銷商轉向或市場出現重大變化,沒有場地成本人員較少依賴經銷商銷售,場地成本高人員多與其他經銷商有沖突零售業務量較大,較大規模展場依靠分公司零售招聘人員全面介入零售市場,逐漸退出零售市場壓縮場地人員以控制和服務職能為主,推進型分公司/零售專賣店,辦事處/分理型,下一步,賣場/專賣店,辦事處/管理分公司,現在,在制定和實施分公司轉型計劃時，要考慮制定一個清晰的轉型過渡計劃，盡量避免影響XX總體營銷目標的實現,過渡計劃需考慮的關鍵問題,從方案制定到實施完成，中間應分成幾個階段每一不同階段的實施對象、實施區域是什么分公司轉型后的區域市場職能空缺如何填補分公司與當地經銷商的遺留問題怎么解決分公司轉型與當地經銷商的培育如何銜接,E.2渠道建設,XXX建議在不同種類的市場采取差異化的渠道策略,不同類別市場的渠道策略,培養高價值客戶建立有領袖地位的直銷店打擊競爭對手渠道,通過穩定現有的確到來穩定現有份額以管理渠道的沖突為重點,爭取競爭對手的商業資源管理渠道沖突降低渠道成本,明星市場：整合發展策略,成熟市場：渠道穩定策略,潛力成長市場：渠道擴張,飽和/補充市場：渠道競爭策略,快速擴張現有渠道規模注重渠道零售能力的不斷提升從結構上適當避免渠道重沖突,高價值客戶是對XX銷售目標實現有重大貢獻的客戶群體,描述,高價值客戶對XX的貢獻越來越大,結算,要求,銷量,資金,高要求,合作方式,品牌,利潤,緊密合作方式,投資關系,銷量貢獻,安全區要素,合作區要素,貢獻區,貢獻度大,通過不斷滿足或推動他們的需求和期望，促使普通性客戶轉變為高價值客戶,高價值客戶成長曲線,積極響應,滿足需求,推動期望,更大批量進貨和投入,安全,尊重,表揚與獎勵,利潤增高,得到幫助,信息,利潤突破,得到機會,更大推動,更高期望,成就感,為提高客戶的穩定性和忠誠度，激勵客戶繼續和擴大經營XX微車，XX在短期內需要對客戶進行分類，實行差別化管理,510%,2030%,6070%,5%以內,鉆石客戶,黃金客戶,特約客戶,可拒絕客戶,在省分公司區域之內XX銷售規模前5名者認同/支持XX的市場管理規范有銷售潛力和良好的資金支付能力無不良帳務,省分公司經理選定大區副總批準報本部備案,在省分公司區域之內XX銷售規模前10名者認同、支持XX市場管理規范不良帳務小良好的資金支付能力,其他客戶良好的資金支付能力,經營狀況不善，銷量較小不認同、支持XX價格管理規范，惡意行為多,客戶差別化支持一覽表,型號,黃金客戶,遺留問題解決貨源保證新產品投放促銷活動支持賣場建設賣點包裝市場保護團體激勵個人激勵日清、周清、月清高層次拜訪業界情報售后保障,待拒絕客戶,鉆石客戶,特約客戶,承諾,不承諾,通過差別化的利潤機制的刺激來管理經銷商行為,德國大眾的差別化利潤和報酬制度,100,0%,11,0-14,6%,0,0-2,2%,0,0-1,5%,0,0-1,0%,0,0-1,0%,89,0-79,7%,Lupo,Golf/Vento,Passat/Sharan,Polo,Cabrio,11,0%,13,2%,13,8%,12,0%,14,6%,K,U,M,Z,1,0%,2,2%,0,0%,2,0%,11,0%19,5%,1998,0,75%,0,5%,0,5%,公開價格,基本利潤,附加利潤,絕對獎金利潤,相對獎金利潤,客戶滿意度,進貨價格,由式樣決定,由車商類型決定,實際銷量,由于國家的不同而引起的銷售業績的變化,對車商的形象分析中得出結論,1)K:VW-DealerU:通常意義上的車商M:品牌專屬車商Z:VWcenter,資料來源：德國大眾,舉例,對于戰略性投資關系的高價值經銷商和集團客戶，XX可以采取“菜單式”產品定制，也可以實現營銷及服務的定制化,菜單式產品定制,營銷服務定制化,技術服務選擇發貨條件選擇培訓方式選擇價格個性化需求財務結算方法,產品配量及價格產品顏色產品技術等級,戰略性投資關系的高價值經銷商和集團客戶,通過打擊競爭對手的營銷渠道強化XX的渠道競爭力,XXX建議重點通過關系營銷和有針對性的資源投放爭取競爭對手的銷售渠道,充分了解目標客戶高效率不間斷拜訪創造多渠道了解機會個人友誼的建立充分展示品牌、產品、政策等優勢充分了解競爭對手弱勢競爭對手危機擴大化交流,99%的關系營銷,了解其需求認真評估其銷售能力在現有資源基礎上，略微增加投放量針對性資源和建議性操作,1%的針對性資源投放,99+1策略,鍥而不舍的頑強作風和靈活的公關技巧至關重要,爭取競爭對手的渠道：99+1策略,當競爭對手的渠道短時期內不能為我所用時，XX銷售組織宜集中資源進行打擊，以擴大和保持市場份額，但仍要不斷尋求合作的契合點,對雙方合作永不說”不”維持和尋求一些聯系不斷創造合作和溝通的機會有針對性的拜訪,尋求和維持1%的合作機會,不間斷的宣傳和促銷有針對性的產品投放尋找競爭制勝的突破口XX優勢擴大化的不斷宣傳,集中99%的資源進行打擊,1+99策略,集中打擊是為了尋求更快更好的合作,打擊競爭對手渠道：1+99策略,貼身緊逼策略,在同一渠道中采取“貼身緊逼”策略逐漸爭取競爭對手的份額,貼身緊逼策略對銷售一線組織的要求,爭取渠道內的最大銷售份額，最大限度地利用渠道的銷售能力,人員的專業培訓推銷技巧、產品賣點的專業設計對企業忠誠、高昂的推銷熱情與經銷商有更好的關系,針對性的促銷手段、工具、人員和技巧在車輛投放、展場布置、樣車管理、人員規范都要領先競爭對手爭取每一天每一周的銷售優勢,對零售市場必須快速反應,把競爭對手的份額一臺臺地涌出去,商業資源最重要的組成部分是商業資金和商業銷售能力，重慶XX2001年利用了1.2億的商業資金約占總體資金的6.7%,XX商業資金利用狀況分析,全國2001年銷售65萬臺，單臺35000元銷售額為227.億；微車行業平均資金周轉率為3.5次/年投放量資金總額65億各廠家投放資金為47億，其中XX占15億商業資金為65億-47億=18億,8.3%,6.7%,南京XX1.5億,重慶XX1.2億,微車行業整體利潤水平不斷下滑，行業內商業資金流失嚴重，但XX之星投放和高價值營銷方式會給經銷商帶來新的利潤增長點，為爭取更多的商業資源創造新的機會,商業資金,資金回報率,高價值營銷方式,爭取更多商業資金支持,新的利潤增長點相對高的利潤水平,高價值客戶培育,通過多種管理手段、服務方式、資源投放提升經銷商利潤水平，有利于實現現款現貨的無風險銷售方式,提升客戶的利潤水平,合作方式/合作信心,市場管理/價格規范,銷售服務/售后服務,商務政策/降價資源,廣告資源,產品投放,高價值營銷方式,針對性資源投放,吸納資金實現現款現貨的結算方式,XX汽車直銷專賣店的增值服務和完全服務型的定位,因XX汽車是單一品牌的微車系列，故產品線窄當集團化營銷實現后，如XX奧拓、XX鈴木、XX福特、南京XX等，可向A區邁進專賣店嘗試多種經營，高價格、高品牌、高服務的“三高”增值策略完全服務型的零售定位,XX汽車專賣店,A,D,C,B,價值增值,高,低,產品線,窄,寬,直銷專賣店通過高價格、高服務、高品牌成為地區XX汽車銷售的領導者,區域內XX汽車銷售的領導者（渠道領袖）,直銷專賣店,描述,以略高于當地經銷商的價格銷售，避免價格沖突通過標準化管理、賣場建設樹立XX汽車第一品牌的形象價值鏈延伸和四位一體嘗試沉淀車型消化，新產品推廣,高價格,高品牌,高服務,直銷專賣店還將成為XX營銷系統微車價值鏈延伸經營的探索者，形成以整車銷售為中心的多種經營的經營實體,價值鏈延伸經營，多分位支持整車銷售,整車銷售,XXX建議通過XX銷售展場的“六一工程”將渠道建設與品牌建設結合起來,提升渠道的品牌價值六一工程,一面XX汽車形象展牌,一種針對性的產品投放,一次服務營銷活動,一個促銷員,一套宣傳條幅,一次促銷活動,六一工程,XX還需建立直銷網絡管理和資源管理的安全預警機制，安全預警機制主要通過核心業務流程和設置雷區進行控制,雷區,核心業務流程三人點設置開票發貨申請降價使用定期審計不定期巡查,雷區,雷區,雷區,雷區,雷區,必須通過核心流程,政策資源,資金管理,信用管理,盈虧管理,雷區,核心業務流程,通過各種層次的專業培訓，通過賽馬的激勵策略建立XX的營銷精英團隊,高中低各種層次的專業培訓,賽馬而非相馬,更大的分理潛力,專業培訓機制,“賽馬式的激勵策略”,短期內人力資源開發策略,首先以業績為導向通過培訓、考核開發精英團隊的管理潛力摒棄“相馬”的傳統方法,提升,培訓,淘汰,調整崗位,銷售業績,低,高,低,高,管理潛力,建立XX的營銷精英團隊,有效的渠道管理是提升XX渠道價值的重要手段,渠道管理流程,資料來源:羅蘭貝格,要求界定,開發/調整渠道結構,可行性研究,實施,渠道監督,銷售渠道要求的界定，例如密度、容量、流程和標準等,按要求進行結構設計例如渠道的層次，包括所有權的層次結構計劃發展,根椐以下進行結構計劃審核合法性要求成本有效性等,結構變動決策新結構/結構變動的執行,堅持標準新結構及其成功與否的監測明確與渠道相關的問題,品牌管理價值/結構數據銷售戰略約束,渠道結構渠道調控,附錄：RACE渠道控制工具,渠道控制工具為渠道管理的規劃與業績控制準備必要數據,對渠道控制工具的要求,渠道平臺的成本透明度的創造單個渠道與整個渠道組合的財務評價產品組合、渠道組合轉移的財務效果模擬(不同市場狀況下的模擬游戲)銷售渠道組合的優化潛在渠道沖突的早期判定,渠道規劃,準備