.,作業成本法及其應用,作業成本法產生的背景作業成本法的基本原理作業成本法的應用,.,一、作業成本法產生的背景（一）,傳統的成本計算方法已不適用于現代制造環境下的產品成本計算。現代制造環境：直接人工成本大比例減少，間接費用大幅增加.傳統的成本計算法起源于機器化大生產時期，其對間接費用的分配是依據單一的數量標準（直接人工或機器小時）來進行的。在現代制造環境下，繼續應用傳統成本計算法會導致產品成本信息扭曲失真，進而引起成本控制失效和經營決策失誤。,.,一、作業成本法產生的背景（二）,傳統的成本核算方法不能有效滿足現代管理的需要。信息時代的管理思想和技術：以顧客為中心，以顧客需求和顧客價值為著眼點，注重全過程的管理，業務、流程再造已成為企業經常運用的管理方法。傳統的成本計算只能提供成本本身的信息，而不能提供發生過程的信息，并且其范圍也主要局限于生產制造領域，另外傳統成本計算法下的責任會計忽視了許多可控間接費用的責任歸屬。傳統的成本核算方法無法支持現代管理思想和技術的運用。,.,二、作業成本法的基本原理,基本思想和基本原則基本概念基本步驟作業成本法區別與傳統成本計算法的特點,.,（一）基本思想和基本原則,基本思想：在資源和產品之間引入“作業”作為中介，從而能對成本的發生進行追根溯源。基本原則：作業消耗資源，產品消耗作業;生產導致作業的發生，作業導致成本的發生。,.,（二）基本概念,作業：作業是基于一定的目的，以人為主體，消耗了一定資源的特定范圍內的工作，是構成產品生產、服務程序的組成部分。如起動準備、購貨訂單、材料采購、物料處理、設備維修、質量控制、生產計劃、工程處理、動力消耗、存貨移動、裝運發貨、管理協調等。資源動因是作業消耗資源的原因和方式。如原材料管理部門，按照不同的資源動因可以分為：接受部件、接受原材料、分配部件和原材料。作業動因：是指各項作業被最終產品消耗的方式和原因.如對于上述原材料管理部門，上述三項作業的作業動因分別為部件接收次數、材料接受次數和生產批次數。,.,（三）基本步驟,第一步：確認作業，根據管理的需要將擁有共同資源動因的作業確認為同質作業，按同質作業設作業成本庫，以歸集相應的作業成本。第二步：以資源動因為基礎將資源消耗所產生的成本歸集到相應的作業成本庫。第三步：以作業動因為基礎將作業成本庫所歸集的成本分配到最終產品。,.,作業成本計算程序圖示,.,作業的劃分,數量作業，由產品數量直接引起的作業。動因有：人工小時，機器小時，材料數量該作業成本屬于直接成本，可以直接歸屬到相應的產品中去。批次作業，由次數引起如設備調整，采購，銷貨訂單輔助作業（包括產品，客戶）前者指生產過程，后者指銷售過程例如：新產品試制，生產技術改造，市場開發批次作業成本和輔助作業成本屬于間接成本，應通過作業動因分攤到各個產品中去。,.,作業動因,動因是指誘導成本發生的原因。作業動因是指誘導作業成本發生的原因。從形式上講，作業動因是作業的量化基準。下面就批次作業與產品輔助作業的作業動因選擇舉例如下：,.,作業動因,.,作業動因是產品消耗作業的橋梁,.,舉例,某張訂單分4次采購，檢驗3次，分2次投產，生產100件，每件耗用人工1小時（本月共耗用40000人工小時）按傳統法計算50000/40000100=125元按作業成本法：41000+31250+22500=12750元,.,動因選擇,第一種：業務動因以作業發生的次數為計量單位，它假設每次作業消耗的資源是相同的例如：生產準備次數，訂單數量、設備調試次數，業務動因計量成本最低，但準確性最差。,.,動因選擇,第二種：時間動因以作業所耗用的時間作為計量單位。它假設單位時間的作業耗用的資源是相同例如：生產準備時間，生產調試時間等時間動因計量成本較高，但準確性上升,.,動因選擇,第三種：直接動因以作業為橋梁，將產品耗用的資源直接進行歸集，從而計算產品或勞務的成本舉例：以銷售作業為例第一種選擇，每一客戶的成本（假設所有客戶耗用相同）第二種選擇，每一客戶單位時間成本（時間不同，單位時間耗費相同）第三種選擇，每一客戶實際成本（時間不同，單耗也不一樣）,.,（四）作業成本法區別于傳統成本計算法的特點,以作業為基本的成本計算對象，并將其作為匯總其他成本（如產品成本、責任中心成本）的基石;根據資源動因設置多樣化作業成本庫以歸集成本，并采用多樣化的作業動因來分配成本，使成本的歸集和分配，特別是間接費用的歸集和分配，更加明細、更加科學，盡可能地避免了產品成本信息的扭曲。關注成本發生的前因后果,從根源入手進行成本控制：首先是采用過程分析觀來改進作業，然后再改進作業的效率來降低成本。,.,作業成本法與會計系統的關系,作業成本計算系統是會計系統的轉換者，并非替代者，在當前環境下，能夠起到更好的決策支持作用。,.,（五）作業成本法舉例,某企業生產A、B兩種產品，發生裝配費用240000元，鑄壓費用160000元，原料處理費180000元，整理準備160000元，工程160000元，管理80000元，折舊20000元。制造費用總計1000000元。,.,作業成本法舉例（續1）,成本動因A產品B產品合計產量100000200000300000件工時30000013000001600000時機器小時4000060000100000時原料搬運6004001000次整理準備200200400次工程命令10060160次,.,作業成本法舉例（續2）,根據成本動因為作業成本庫計算各項制造費用的分配率：裝配與管理（240000+80000）/1600000(工時)=0.2鑄壓與折舊（160000+20000）/100000(機器小時)=1.8原料處理180000/1000(原料搬運次數)=180整理準備160000/400(整理準備次數)=400工程160000/160(工程命令次數)=1000,.,作業成本法舉例（續3）,作業項目成本A產品B產品降低途徑裝配與管理32000060000260000提高工作效率鑄壓與折舊18000072000108000提高機器使用率原料處理18000010800072000減少原料搬運整理準備1600008000080000減少準備次數工程16000010000060000減少命令次數合計420000580000單位制造成本4.202.90,.,作業成本法舉例（續4）,按過去算法（按工時分配）：費用分配率=1000000/1600000=0.625A產品制造費用=3000000.625=187500B產品制造費用=13000000.625=812500A產品單位制造費用=1.875B產品單位制造費用=4.0625,.,（六）作業成本系統最佳設計,計量成本,最佳點,計量準確度,誤差損失,總成本,計量成本,.,小結,一般情況下，屬于產量高、復雜程度相對比較低的產品，按作業成本計算的產品成本低于按傳統成本計算法計算的成本，屬于產量低而復雜程度較高，則按作業成本計算的產品成本則高于按傳統成本計算法計算的成本。,.,作業成本法在決策與控制領域的應用,作業成本法用成本動因來解釋成本性態，拓寬了變動成本的范圍（將變動成本分為短期變動成本、長期變動成本），更大部分地明確了投入與產出之間的聯系了，為成本管理和控制打下了良好的基礎，為決策分析提供了更相關的信息，同時也更有利于企業的業績評價。決策領域：對變動成本法的影響;對本量利分析的影響（例P26-27）;對相關成本決策的影響（P24）執行、控制領域：對責任會計基礎的更新;對預算的改進（改為以作業為中心進行作業控制）（P29）,.,專題二顧客獲利能力分析,在信息社會里,顧客已經成為企業競爭的核心.現階段,企業的盈利不僅取決于其產品或服務的單位生產成本以及產品的獲利能力,還取決于諸如營銷、配送、結算、售后等與顧客相關的成本和顧客的獲利能力分析。,產品成本,顧客成本,.,顧客獲利能力分析，簡而言之，就是分析“為什么同樣的產品出售給不同的顧客卻帶來不同的收益”，在此基礎上作出決策，以“管理”和“培育好顧客”。,.,.,1、造成對不同的顧客有不同獲利能力的原因,收入方面：不同的顧客，售價有差異不同的顧客，銷售數量有差異不同的顧客，對產品的需求和銷售條款的要求有差異不同的顧客，對銷售折扣的要求有差異不同的顧客，款項結算有差異成本方面不同的顧客，營銷方式和成本有差異不同的顧客，銷售渠道有差異不同的顧客，貨物配送和物流成本有差異不同的顧客，售后服務有差異不同的顧客，對調價補差和返利的要求有差異。,.,2、顧客的不同特征,.,3、顧客分類坐標,企業獲取的盈利,高盈利,低盈利,A,B,C,D,低成本,高成本,服務顧客的成本,.,4、企業決策,A類顧客：低成本、高盈利，是企業穩定的利潤來源應用一切辦法來爭取這類客戶，取得優勢B類顧客：高成本、高盈利依據收入補償成本原則，努力爭取這類客戶C類顧客：低成本、低盈利屬于價格敏感型客戶，應以信譽來爭取D類顧客：高成本、低盈利應設法從內外兩方面進行努力，力爭扭虧為盈,.,案例：ABC公司顧客獲利能力分析,資料：ABC公司生產和銷售運動毛巾。其顧客按照規模可以劃分為三類：大客戶：全國性的連鎖店中客戶：小規模區域性的連鎖店和各運動隊的授權經銷商。小客戶：零散客戶,.,三大類客戶的經營數據,.,作業成本庫和作業動因,.,作業成本的歸集和分配,企業所發生的間接銷售費用,訂單處理成本,發運成本,發票處理成本,營銷費用,推廣費用,按照費用明細的性質,訂單次數,發運次數,發票數量,銷售金額,銷售金額,顧客,.,基于作業成本法對三大類顧客進行的獲利能力分析,*注:類別顧客營業利潤=銷售收入-商品銷售成本可以追溯到類別顧客的銷售費用(如折扣、傭金等）-依據作業動因分攤到各類別顧客的間接銷售費用。,.,類別顧客獲利能力分析結論,通過上述分析，我們可以看出：在大、中、小型這三大類顧客中，大型顧客雖然收入所占的比例不是最大，但是它對企業利潤的貢獻是最大，是企業利潤的最主要來源。其次是中型客戶。最差是小型客戶，雖然其占銷售收入的比例最大，但是對企業利潤的貢獻卻是負值！,.,對大客戶獲利能力的進一步分析（八位大客戶）(I),按照銷售收入從大到小的順序排列：,.,對大客戶獲利能力的進一步分析（八位大客戶）(II),按照營業利潤從大到小的順序排列：,.,對大客戶獲利能力的進一步分析的結論,通過分析顯示：八個大客戶中的三位（B，D，A）提供了總利潤的80%，而兩位大客戶（E，G）帶來了損失。,二八定律,.,基于顧客獲利能力分析ABC公司所可能采取的以增加利潤為目的的措施：,通過以上的顧客獲利能力分析以及后續的更詳細地分析，ABC公司從顧客角度提出以增加利潤為目的的措施如下：識別“優秀”顧客的特性，并以此指導企