第五講國際企業的戰略選擇,國際企業戰略分析的視角,20世紀80年代國際競爭環境的動蕩導致了在全球經濟背景下企業如何建立競爭優勢的一系列各不相同的觀點和方法的產生：萊維特認為，有效的全球戰略不是各種各樣謀略的組合，而是生產標準化的成功實施。根據他的觀點，全球戰略的核心在于開發一種標準化的產品，并在全球范圍內以同樣的方法生產和銷售。另一方面，根據霍特（Hout）、波特和魯德（Rudden）等人的觀點，有效的全球戰略并不只是依賴于某一方面，就像刺猬那樣只知道有一種詭計，而是注重多方面并舉，像狐貍一樣知道多種計謀，利用全球范圍的規模經濟、通過快速大規模的投資占據優先位置、通過相互依存的管理獲得不同行為之間的協同效應，都是一些非常重要的、成功的全球戰略家必須掌握的方法,哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）的全球戰略觀點與萊維特觀點的沖突更為明顯。他們認為，不是單一的標準化的產品，而是許多種類的廣泛的產品組合，才能保證在技術和分銷渠道上的投資得到回報。不同產品與市場之間的交叉補貼和發展一個世界范圍內的強大分銷系統是這些學者關于如何贏得全球競爭的觀點中閃光的兩個方面。這些不同的分析和觀點僅僅揭示了那些巨大的全球公司的經理們所面臨的戰略挑戰的復雜性：為了獲得持續的競爭優勢，這些企業有必要或同時發展全球規模效率、多國適應性和在全球范圍基礎上創新和利用知識的能力。,一、全球競爭優勢：目標與方法,發展全球優勢，一個公司必須實現三個戰略目標：它必須在其所有活動中建立全球規模效率；它必須發展多國適應能力來處理不同國家的特殊風險和機遇；它必須建立從其國際經營實踐和機遇中學習的能力，并在全球范圍基礎上利用所獲得的知識的能力。在建立每一種能力時，跨國公司可以利用三種不同的工具和方法。所以，跨國公司的戰略挑戰就是利用國家差異、范圍經濟和規模經濟這三種全球競爭優勢的來源，實現全球效率、多國適應能力和全球學習能力的最大化。它可以利用在多個國家經營的不同的資源和市場機會，它可以投資于多樣的經營活動以實現協同作用和范圍經濟，它還可以從它不同的全球活動中獲得潛在的規模經濟這意味著公司獲得全球競爭優勢的關鍵存在于處理好不同目標以及不同方法之間的相互作用。,（1）全球效率,把一個跨國公司看做投入產出系統，我們可以將其總體效率看做其產出價值與投入價值的比。在這個簡化的企業模型中，它的效率取決于其產出價值的增加（例如，獲得較高的收入）、投入價值的降低（例如，成本的降低），或兩者同時實現。這有一個簡單的但又是經常被忽視的觀點，效率改進不僅僅來源于成本減少，而且也可以來源于收益增加。需要著重指出的是，產業特性并不惟一決定企業戰略選擇。例如，在汽車制造業，菲亞特公司長期奉行一種典型的多國戰略，在西班牙、（前）南斯拉夫、波蘭和其他一些國家，菲亞特公司借助于合資企業的合資伙伴和東道國政府的支持，幫助其建立起民族汽車制造工業；相反，豐田公司通過集中于日本的全球規模的制造設備，開發并制造產品來獲得成功。,1、建立全球競爭優勢的目標,當豐田公司在全球規模效率上獲得成功，而菲亞特公司則失去這一成功機遇成為人們的共識時，一項對其戰略更深入的考察揭示，兩者的戰略都有其重要的實際和潛在價值，也存在相應的弱點。豐田公司的全球規模的產品開發和制造設施集中于日本的東京，這是菲亞特公司無法與之相比的一個主要優勢。然而，菲亞特公司的制造設施更多地分散在一些勞動力成本低的國家，這些國家的政府常常能夠提供經營補貼，從而使菲亞特公司能夠部分地抵消豐田公司的規模優勢。在收入方面，豐田公司依靠建立在質量信譽基礎上的強有力的品牌來幫助打開市場和提高價格，而菲亞特公司提高收入的戰略則是通過高度保護性市場間的投資組合和它與合資伙伴間的技術許可協議帶來持續收入.,（2）多國適應性,一個全球公司所面臨環境的主要特征是多樣性和易變性。對所有公司來說，一些產生于這種環境的機會和風險都是地方性的，然而，另外一些則僅發生于跨國界運營的公司。因此，跨國競爭力的一個關鍵因素就是多國適應性，即公司管理和利用由全球環境多樣性和易變性而產生的風險與機會的能力。公司投資計劃和單獨的供應戰略間的關聯是令人猶豫的：該不該獲得西班牙工廠的多數股權?西班牙可是一個低勞動成本并迅速成長的市場，并可由此進人歐共體市場；該不該與蘇聯簽訂一項新的技術許可協議，以幫助它們實現汽車工業現代化?該不該為把波蘭作為一個勞動密集型零部件的潛在供應地而投資?,菲亞特公司不可能孤立地解決其中任何一個問題，因為采用其中一個戰略（如波蘭供應地戰略）可能制約實現其他戰略的能力（如西班牙合資企業和與蘇聯的許可證貿易）。因此，在方法上就必須有更大的靈活性，以保證一項選擇的可行性和有效性，同時也不影響其他兩項戰略的實行。一般來說，多國適應性要求管理人員注意公司廣闊的環境背景，以發現蘊藏風險和機遇的變化或非連續，然后要求他們在全球經濟背景下對新的情況做出反應。在這一過程中，增長主義和機會主義在公司戰略發展中可能比資源優先保證和長期計劃得到更多的強調。跨國公司利用其對不同環境的探索來發展更一般的、更具適應性的戰略，以便靈活地應對不同的國際環境。而且，它們不對偶發事件下注，并創造一些也許在將來實施的戰略選擇。,（3）世界范圍的學習能力,許多現存的跨國公司理論將跨國公司世界范圍內的學習能力視為一個從其內部化能力中獲取額外收益的工具。這一假定是公司走出國門，在世界范圍內不同的國家里利用自己的技術、商標、管理能力來獲取更大收益。但是，根據這一理論，最重要的能力總是存在于跨國公司的總部。另一種觀點認為，跨國公司的核心資產是其運營環境的多樣性，這種多樣性使跨國公司處于多重激勵下，讓其發展多樣的能力，并提供比純國內公司更多、更廣泛的學習機會。源于跨國公司內部化的多樣化所產生的組織學習的增加，常常是跨國公司成功的重要原因。而且，它的初始知識儲備給跨國公司提供了一個優勢，它能使跨國公司在一開始就創造出這樣的組織多樣性。,然而，僅僅是多樣性的存在并不能保證學習的發生，這只是提供一種潛在的可能。為利用這種潛力，組織必須制定明確的學習目標，創造相應的機制和系統以支持這一學習過程。在那些多數組織資源是集中管理的，子公司被委托充當中心發展戰略和產品在地方市場上實現者的角色的公司里，全球范圍的學習可能很少發生。首先，沒有資源和責任來對其所處環境進行感知、分析和反應，子公司很少能有學習的能力和動力。其次，由于集中決策程序常常對公司總部以外的知識累積感覺遲鈍，因而即使子公司有建議或要求，這種提議也很少對公司學習產生影響。那些想發展真正的全球學習能力的公司必須克服集權管理或分權管理過程中的局限，它們必須改進它們的組織結構與系統，使它們能夠在全球范圍內感知消費者的需要和市場機會，發掘各種公司資源來發展創新反應。,2、建立全球競爭優勢的方法,有三種基本工具可以用來建立全球競爭優勢：利用不同國家資源供應和市場潛力的差異，利用規模經濟，利用范圍經濟。,（1）國家差異,國家差異來源于勞動力和原材料成本差別的地區比較優勢。它也是最容易理解的跨國公司競爭優勢的源泉。在一個缺乏效率的市場中，不同的國家擁有不同的要素稟賦（如豐富的勞動力、土地、原材料）的事實，導致了國家間要素成本的不同。因為公司不同的行為，如研究與開發、生產、市場營銷，都在不同程度地使用各種要素，所以一個公司能夠通過配置它的價值鏈，使每一個活動都能在相關要素使用多但價格低的國家進行，以獲得最低成本，由此來建立企業的成本優勢。研究與開發活動可以放在英國，這樣可利用高質量而薪資要求適度的英國研究人員；而勞動密集型的零部件的生產則可放在中國臺灣進行，這樣可利用臺灣低成本、高效率的勞動力。這是基于競爭優勢中的比較優勢這一核心概念。,在出口市場上也存在國家差別。不同國家的消費者品味和偏好不同，分銷系統、對相應產品市場的政府規定、促銷戰略和其他市場技術的實施效果也各不相同。公司可以調整它的產品和服務去適應每個國家市場的特殊要求，以獲得高價格。根據傳統經濟學的觀點，國家競爭優勢取決于它們相關的要素稟賦。然而，從戰略觀點看，用競爭優勢的動態觀點替代這種靜止的單一的國家差異的經濟學觀點正變得越來越必要。因此，對任一國家來說，資本成本和可供性變化了，技術工人的可得性以及熟練與非熟練工人的工資也會發生相應的變化。一個特定國家的工資比率、利率或匯率的變化，會通過影響基于這些經濟變量的歷史數據而制定的公司戰略來影響公司在該國的生存能力。,（2）規模經濟,微觀經濟學原理提供了一個在成本降低方面評價規模作用的重要基礎。在實踐中，使用規模作為競爭工具也很常見。它在戰略上的應用是簡單的，除非一個公司增加其產出規模來獲得規模效益，已達到這一規模的競爭者將能夠獲得成本優勢。規模本身是一個靜態的概念，但通過被稱為經驗或學習的作用，可能會產生規模的動態利益。高產量可以使一個公司利用規模經濟，也可以使它積累學習經驗，當公司沿著學習曲線移動時可導致連續的成本降低。所以，當新興的韓國電子公司能夠達到有經驗的日本競爭者的規模時，它們并不能獲得那些日本公司在數十年全球規模運營中學到的數不清的與過程相關的效率。歷史上，規模常被認為是有益的，而不存在害處。然而近來，許多研究者有了不同的看法，當通過專業化或專用資產系統的建立來獲得規模效率時，同一過程也能導致公司應對環境變化的非靈活性和相關能力的制約。,（3）范圍經濟,它基于這樣一個觀念：一些特定經濟收益來源于兩個或更多產品的聯合生產（或開發、分銷）的成本低于各自生產的成本。這種成本削減的產生源于多個原因。范圍經濟的戰略重要性來源于多角化經營公司在同一價值鏈或不同價值鏈中分享投資和分擔成本的能力，這種分享和分擔可以在部門間、產品間、市場間和包括在聯合使用不同類型的資產上實現。一個多角化公司可以在不同的業務和市場間分享有形資產，諸如生產設備、財務資源、商標名稱。例如，福特公司大量投資于使用機器人的彈性生產系統，使每個生產設備以至整條生產線都能夠適應不同部件、整機和全部型號產品的生產。可口可樂公司則可能是在不同市場利用同一商標名稱獲得范圍經濟的最佳范例。,范圍經濟第二個重要的源泉是共同分享企業與消費者、供應商、分銷商、政府以及其他機構的外部關系。像花旗銀行（Citibank）這樣的多國銀行能夠比僅在一個國家運營的銀行給國際消費者提供相對更為有效的服務。范圍經濟第三個重要的能力是知識的分享。日本電氣公司全球戰略的基本推力是“C&C”計算機與通訊。日本電氣公司堅信：在兩個領域內擁有優勢并將兩者結合起來創造新產品的能力，使日本電氣公司有了戰勝在單一領域具有強大技術實力的全球巨人的能力，如國際商用機器公司或美國電報電話公司的競爭實力。,然而，范圍經濟也不可能是無成本的。多角化公司的不同部件、產品和市場面臨不同的環境要求。為了成功，一個公司需要差別化的管理系統和管理程序，以使它的行為與其外部環境要求保持一致。在另一方面，尋求范圍經濟就是尋求公司內部及其不同活動之間的內在一致性，這種創造內部協同作用的努力可能導致在每一活動中尋求外部一致性的妥協的產生。然而，即使一個公司在能夠實現內部協同的同時也滿足外部需要，這樣做的組織成本也可能超過經濟收益。平衡現有能力以滿足新的產品和市場需要的約束有的時候會壓垮一個組織。教訓可能是公司不明智地將本來具有很大差異而沒有內在聯系的業務和市場拼湊在一起，以試圖獲得范圍經濟。,二、全球競爭中的兩個壓力,在全球市場上進行競爭的企業通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業提出了相互矛盾的要求。降低成本的壓力要求企業盡量把單位成本降到最低水平。實現這個目標可能意味著企業必須在最有利的低成本地點從事生產活動，而不論這個地點在世界的什么地方。它還可能意味著企業必須向全球市場提供標準化的產品，從而使企業能夠在經驗曲線上盡快地向下運動。顧及地域差別的壓力要求企業在不同的國家采取不同的產品和市場策略，從而滿足由于各國消費者偏好、商業慣例、分銷渠道、競爭條件和政府政策等方面的不同而產生的千差萬別的需求。根據各國的不同需求而定制不同的產品有可能造成重復勞動并使企業無法實現標準化，這種做法有可能導致成本上升。,1、降低成本的壓力,國際性企業面臨著越來越大的降低成本的壓力。為了應付這種壓力，企業必須在世界上的最佳生產地點大批量生產某種標準化產品，以此降低生產成本、實現區位經濟以及經驗曲線經濟。對于生產大宗性商品的行業而言，成本壓力更大。這是因為企業很難在價格因素以外的方面區別它的產品，價格是主要的競爭工具。滿足人們普遍需求的產品往往是這種情況。當不同國家消費者的品位和偏好相似或相同時，就會產生普遍的需求。一些傳統的大宗商品，很多工業品和消費品屬于此類商品。另外，當一個行業中主要的競爭者們都位于低成本地區，或者該行業總是具有剩余生產能力，或者當消費者力量強大并且更換供應商的成本較低時，那么降低成本的壓力也很大。很多評論家認為，近幾十年來，世界貿易和投資環境的自由化促進了國際競爭，也增加了成本壓力。,2、顧及地域差別的壓力,顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：消費者品位和偏好的差別。基礎設施和傳統慣例的差別。分銷渠道的差別。東道國政府的要求。,（1）消費者品位和偏好的差別,當不同國家的消費者在消費品味和偏好方面存在重大差別時就會產生顧及地域差別的壓力。在這種情況下，產品和營銷信息就必須適合當地消費者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產和營銷功能下放到各東道國子公司進行。例如在汽車行業，北美的消費者對于載重卡車有強烈需求，在南部和西部這種需求尤其強烈，那里的很多家庭都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國家，載重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業而不是個人所用。結果人們就必須調整營銷策略以適應北美和歐洲需求上的差別。,哈佛大學商學院教授西奧多萊維特（TheodoreLevitt）認為在世界范圍內，消費者對于地域差別的要求正在下降。根據萊維特的說法，現代通信和交通技術使不同國家消費者的品味和偏好趨于一致，這樣就產生了標準化日用消費品的巨大全球市場。萊維特以麥當勞漢堡包、可口可樂和索尼電視機作為例子，說明全球市場日益增長的趨同性。然而，許多評論家認為萊維特的觀點有些極端。例如，克里斯托弗拉萊特和薩曼托戈夏爾曾經注意到在家用電器領域，消費者厭倦了標準化的全球產品，他們對那些照顧到地方條件的產品重新表現出喜好。,案例：捷安特自行車的全球化,捷安特自行車公司是以中國臺灣地區為基礎的全球最大的自行車生產商之一，它每年的銷售額達4億美元，有93來源于中國臺灣以外。開始我們將在我們的歐洲工廠每年生產10萬輛自行車，但是到21世紀的早期將會實現五倍的產量，將一些生產從遠東轉到荷蘭的主要原因是為了提高靈活性。市場變化的很快，必須緊跟市場趨勢，在市場的旁邊建一個生產基地，意味著我們能夠更好的滿足顧客的需要。在荷蘭的工資成本比中國臺灣高了60，但是因為我們能夠獲得更好的生產率，就不會大地影響整體成本。,發展新的產品就和生產一樣重要，自行車就像一種工具一樣，也是一種時尚的物品，我們的自行車品牌有幾種。在20世紀90年代早期，我們每年引進多種新款產品。今天，這種產品應顧客的要求已經發展到了510種。我們的優勢之一在于在全球經營的背景下引進地區生產線的能力，我們在世界范圍內銷售的自行車有3/4都是相同的；而另外的25，我們給予地區人員自由，由他們去設計他們認為符合當地人喜好的產品。通過全球設計的方法，我們的目的是采用許多不同的概念中國和日本的人主要關注于交通工具的性能，荷蘭的設計師從歐洲賽車的傳統獲取了靈感，而在美國，他們更樂于設計各種山地車的樣式，在中國臺灣，我們盡量地綜合所有的主意，開發出新的材料像碳化纖維來減輕框架的重量。,（2）基礎設施和傳統慣例方面的差別,當各國之間在基礎設施或者傳統慣例方面存在差別時，企業面臨著顧及地域差別的壓力。為使產品滿足各國之間不同的基礎設施和慣例的要求，企業必須把生產功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標準電壓是110伏特；而在一些歐洲國家標準電壓則是240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎設施方面的差別。各國之間的傳統慣例也有差別。在英國，人們駕車時靠左邊行駛，這樣就產生了對駕駛座在右邊的汽車的需求；而在鄰國法國，人們靠右行駛，從而產生了對左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽車在生產商必須照顧到這種傳統慣例方面的差別。,（3）分銷渠道方面的差別,企業營銷戰略必須適應各國之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著，企業不得不把營銷功能下放到各國的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國的零售商控制著65%的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的洗衣粉市場份額能夠超過2%。因此德國零售商擁有較強的購買力，而意大利零售商的購買力則相對很弱。企業必須針對這些差別制定不同的營銷策略。同樣，在制藥行業，英國和日本的分銷體制與美國的體制存在著根本的差別。對于美國式的高壓型銷售隊伍，英國和日本的醫生既不會接受也不會買帳。因此，制藥企業在英國和日本必須采取不同于美國的銷售戰略（也就是采取軟銷售而不是硬銷售的戰略）。,（4）東道國政府的要求,東道國政府在經濟和政治方面的要求有可能迫使企業顧及地域差別。例如，世界醫療保健業的政治現狀要求制藥企業在多個地點從事生產。制藥企業必須接受當地的臨床檢測，滿足注冊程序和價格約束。這一切都意味著藥品的生產和營銷必須符合當地的要求。由于在大多數國家，政府控制著相當一部分的醫療保健預算，因此它們的力量強大并且能夠要求企業對當地的條件做出反應。保護主義和經濟民族主義的威脅以及當地成分的規定（也就是要求一定比例的產品在當地生產）都要求國際性企業在本地從事生產。,顧及地域差別的壓力意味著企業可能無法完全獲得經驗曲線和區位經濟的好處。也就是說，企業不可能在一個低成本地點生產全球性標準化產品，然后再把這些產品在全球范圍內行銷而取得經驗曲線經濟。使產品適合當地條件的要求與上述戰略相左。例如，汽車生產商發現，日本、美國和歐洲消費者對汽車需求的種類不同，這將迫使企業定制適合地方市場條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個地區都分別建立了從上至下的設計和生產設施。其目的是為了更好地服務于當地市場。這種本地化策略一方面給企業帶來了好處，另一方面也限制了企業實現較大經驗曲線經濟和區位經濟的能力。另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業可能無法把與自己核心能力有關的技能和產品完整地從一個國家轉移到另一個國家。為了照顧各地的條件，企業經常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費者品味和偏好的差別，麥當勞確實改變了它的產品。,三、國際化經營戰略的制定,戰略制定是指管理人員選擇其公司將采用的戰略的過程。我們考察一些可以為管理人員制定成功的戰略提供信息的一般的分析類型，這些分析有助于管理人員理解：（1）他們所處行業的競爭動態；（2）其公司在該行業中的競爭地位；（3）其公司面臨的機遇和挑戰；（4）公司的優勢與劣勢。這些信息可以幫助管理人員選擇最適合其公司特有環境的戰略。,（1）行業分析,行業分析可以確定公司主要的業務競爭領域。為制定好的戰略，經理必須充分了解他們的行業，這涉及理解該行業的經濟特征，了解該行業變革的驅動力與競爭的驅動力。一個行業的主要經濟特征影響戰略如何發揮作用。影響戰略選擇的因素包括：市場規模進入與存在的難易程度是否存在生產規模經濟例如，具有高增長率的市場通常吸引新的競爭者。這些產業的公司必須準備啟動防御戰略壓制新的競爭對手。,波特認為，還必須關注一個行業變化的驅動力量。它們包括新產品創新的速度、技術變革，以及變化的社會態度與生活方式。例如，迅速變革的技術會帶來很快被競爭者超越的風險，公司必須通過重視創新來做出反應。行業還影響到競爭的范圍，諸如關鍵供應商與買主的勢力或該行業新的潛在進入者所帶來的威脅等，都會加強競爭。導致在一個行業取得成功的因素被稱為關鍵成功因素（KSF）。一些KSF如下面所示，其中每一個因素在不同的行業或同一行業但不同時點上，具有不同程度的重要性。,KSF可能包括：創新的技術。寬闊的產品線。有效的分銷渠道。價格優勢。有效的促銷。先進的物質設施。公司的經營經驗。原材料的成本地位。生產的成本地位。研發的質量。財務資產。產品質量。人力資源的質量。對行業的動態變化以及KSF的了解有助于多國與國內的管理人員制定最適于取得這些目標的戰略。也就是說，通過了解什么在驅動行業的競爭和成功的公司如何取得和保持其贏利能力，管理人員就可以制定最有可能將其公司引向成功的戰略。,（2）競爭者分析,理解一個行業和識別KSF僅僅代表制定成功的戰略所需的知識的一部分，制定最佳的戰略還需要理解和預期你的競爭對手可能采取的戰略。用于評估競爭對手的一種方法是競爭分析，競爭分析就是要對競爭對手的戰略與目標建立起大致的輪廓，它可以幫助你根據競爭對手目前的與預期的未來行動，選擇進攻性或防御性的競爭戰略。理解對手公司目前與將來的競爭行動有助于管理人員規劃本公司的進攻性與防御性戰略。例如，如果競爭對手采用以高質量產品為基礎的差異化戰略，那么，公司就可能以較低的價格、相同或較高的質量來攻擊競爭對手。,競爭分析分四個步驟：,1）確定競爭者的基本戰略內容。戰略內容代表著廣義的公司戰略目標，例如要成為一個市場領先者。2）確認競爭者正在使用和預期將要使用的一般戰略（例如，以最低的成本進行生產）。這有助于管理人員確定哪些KSF在目前和將來可能對競爭者最重要。例如，低廉的勞動成本可能是競爭者低成本戰略的一種重要的KSF。3）確認競爭對手目前與將來可能使用的進攻性與防御性的戰略。4）評估競爭者目前的地位。例如，確認市場的領先者或正在失去市場份額的公司。,四、國際市場的基本戰略選擇,在國際市場上企業采用四種基本的競爭戰略：國際戰略多國戰略全球戰略跨國戰略每一種戰略都有其優缺點。某種戰略是否適合一個企業與該企業所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關。,1、國際戰略,采用國際戰略的企業通過把自己有價值的技能和產品推向外國市場而創造價值。這些市場中的當地競爭者們缺乏這些技能和產品。大部分的國際企業把在本國開發的各種不同的產品推向新的國際市場并且通過這種方式創造了價值。相應地，這些企業把產品開發功能放在本國進行。然而，它們也傾向于在有業務的主要國家設立生產和營銷功能。雖然它們也根據當地的條件制定產品和營銷戰略，但這種行為的規模是有限的。國際企業的總部最終保持著對營銷和產品戰略的牢牢控制。,國際型企業包括阿優玩具公司、麥當勞、國際商用機器公司以及寶潔公司。在50年代和60年代向海外擴張的大多數美國企業都屬于此類。當企業擁有寶貴的核心能力而市場上的競爭者又不具備這種能力、并且企業所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰略就是有道理的。在這種情況下，國際戰略能夠給企業帶來豐厚的利潤。然而，當顧及地域差別的壓力較大時，采取國際戰略的企業將輸給那些更加重視產品和營銷戰略本地化的企業。不僅如此，由于生產設施的重復性建設，采取國際性戰略的企業將付出較高的經營成本。因此當成本壓力較高時企業采取這種戰略就不合適。,2、多國戰略,采用多國戰略的企業致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰略的企業相同的是，多國戰略型的企業也傾向于把在本國所開發的技能和產品向海外市場轉移。然而，與國際戰略型企業所不同的是，多國企業廣泛地調整它們的產品和營銷戰略，使它們適應各國不同的情況。傾向于在有業務的主要國家建立一整套的價值創造活動（包括生產、營銷和研究與開發）。因此，在一般情況下這些企業無法獲得經驗曲線經濟以及區位經濟的好處，經營成本很高。當企業照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰略是最有意義的。這種戰略的另外一個缺點是很多多國型企業最后發展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯盟。結果經過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產品向全球各子公司轉移的能力。,3、全球戰略,采用全球戰略的企業通過實現經驗曲線經濟和區位經濟而降低成本，增加盈利。也就是說，它們采用的是低成本戰略。采用該戰略的企業把它們的生產、營銷和研究開發活動集中在少數幾個最有利的地點進行。全球型企業喜歡在世界范圍內行銷某種標準化產品，從而獲得規模經濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰略是最適宜的。在許多工業產品行業，上述這些條件越來越普遍。例如在半導體行業，全球標準已經形成，從而產生了對全球性標準產品的巨大需求。相應地，像英特爾、德州儀器和摩托羅拉公司都采用全球戰略。然而，正如前面所看到的，在很多消費品市場上這些條件尚未形成。在這些市場上，人們對地域差別的要求仍很高（例如錄音機、汽車和食品）。當顧及地域差別的壓力很大時這種戰略是不適宜的。,4、跨國戰略,克里斯托弗巴特利特和薩曼托戈夏爾認為在當今環境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業若想生存下去，就必須發掘以經驗為基礎的成本經濟和區位經濟，它們必須在企業內部轉讓與眾不同的能力。與此同時，企業還必須時刻注意顧及地域差別。這兩位學者還注意到，在現代跨國企業中，獨特的能力并不僅僅存在于母國，這些能力可以在全球范圍內企業的任何一個業務地點形成。因此它們認為，企業的經營才能和產品的流動不應該是單向的，也就是僅僅從母國企業流向海外子公司，就像國際性企業所做的那樣。相反，經營才能和產品應該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這兩位學者把這個過程叫做全球學習。巴特利特和戈夏爾把試圖同時實現這些目標的企業所采取的戰略稱為跨國戰略。,當企業面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力很高時，采用跨國戰略是最適宜的。采用跨國戰略的企業試圖同時取得低成本和產品多樣化的優勢，然而采用這種戰略并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業提出了互相矛盾的要求。顧及地域差別就會增加成本，從而很難實現降低成本的目標。卡特彼勒公司也許能帶來一些啟示。為了能夠與日本的小松制作所這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實現更大的成本經濟。與此同時，建筑實踐和政府法規方面的差別意味著卡特彼勒公司必須顧及到當地的要求。因此，卡特彼勒公司同時面對著很大的降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。,為了應付成本壓力，卡特彼勒公司通過使用許多相同的零部件重新設計了它的產品，并且公司在有利的地點投資建造能夠大規模生產零部件的設施。卡特彼勒公司這樣做的目的是為了滿足全球需求并且實現規模經濟。這家企業還通過在主要的全球市場上建立裝配線而擴大了它的集中零部件生產體制。在這些廠房中，卡特彼勒公司為產品增加了地方特色，使得產品能夠符合當地的要求。因此，卡特彼勒公司一方面實現了全球性生產的好處；而另一方面，通過在不同的市場上實現產品區別，這家公司也很好地照顧了地域差別。,五、進入外國市場的方式,企業在考慮進入外國市場的時候必須選擇最佳的進入方式。基本上有以下幾種不同的進入方式：交鑰匙項目許可經營特許經營與東道國伙伴建立合資企業建立自己的獨資子公司,交鑰匙項目,定義：承包人承攬外國客戶的工程項目的一切細節。包括操作人員的培訓。優點：實現技術資產的增值收入風險較小缺點：企業不能實現長期利益可能培養自己未來的競爭對手可能喪失自己的競爭優勢面臨較大的財務風險,許可經營,許可經營是根據許可證協議，被許可方付出一定的代價，獲得許可方無形資產的使用權。優點：不必承擔開發海外市場的開發成本和風險可以繞開投資壁壘的限制，而使企業進入希望進入的外國市場借助外國廠商開發新的商業價值缺點：不能實現經驗曲線和區位經濟不能在不同國家協調企業的戰略行為可能損害許可企業的商譽技術擴散的風險,特許經營,特許經營授權方把經營的基本資產提供給特許專營接受方使用，而且還要求被許可方遵守嚴格的經營規則。優點：其優點與許可經營類似缺點：質量控制乏力,合資企業,合資企業是由兩個或兩個以上，本來相互獨立的企業共同擁有的企業。優點：盡快適應和熟悉東道國的環境分攤開發外國市場的成本和風險繞開政治因素的約束缺點：可能使技術控制權落入合作伙伴手中企業無法獲得經驗曲線效應和區位經濟合資企業面臨分崩離析的危險，對合資雙方的經營造成較大影響,獨資企業,獨資企業即企業擁有100的股權。優點：可以降低技術失控的危險可以實現全球戰略協調可以實現經驗曲線效應和區位效應缺點：風險和成本最高,出口戰略,出口戰略的優點：免除企業在東道國建造生產設施的高額成本幫助企業實現經驗曲線經濟和區位經濟可以進一步發揮企業潛在的生產能力，取得更高的利潤可以避免過大的風險，避免決策失誤帶來的重大損失可以利用出口方式靈活、企業卷入不深等特點，實現多樣化經過，滿足發展階段不同，層次不同的需求出口戰略的缺點：如果在國外某個地點生產某種產品的成本更低的話，出口將不是合適的選擇高額運輸成本可能使出口變得不經濟關稅壁壘有可能使出口變得不劃算當企業把營銷交給貿易對象國的地方代理時，代理商通常會經營企業競爭對手的產品,六、經營地點的選擇,1、區位優勢與區位障礙2、行業進入機會與進入障礙3、分散戰略與集中戰略的選擇,1、區位優勢與區位障礙,區位優勢指從企業角度所認識的不同國家和地區所擁有的比較優勢，它一方面產生于若干缺乏流動性的要素稟賦分布的差異，另一方面則源于由國家主權所形成的市場壁壘。跨國經營企業對不同國家和地區的選擇，當然應該以獲得和利用區位優勢最多、跨越區位障礙的成本最小為基本原則，通常企業對跨國發展的國家和地區的選擇至少應該考慮下面三個方面的因素：（1）獲得壁壘后面的產品市場。（2）獲得本國不易獲取的經營資源。（3）獲得當地政府的政策優惠。,2、行業機會與進入障礙,（1）市場機會：行業市場容量。行業發展階段。（2）進入障礙：進入企業須承擔的額外成本。當地現有企業的競爭結構與競爭性反應。當地政府與社會的態度。,3、分散戰略與集中戰略的選擇,（1）分散戰略指國際企業在較短的時間之內進入多個國家和地區的市場，并在其經營地點大力拓展經營與顯示自己的競爭優勢。（2）集中戰略指國際企業起初僅進入一個或少數國家和地區的市場，并努力在此少數國家和地區擴大自己的經營實力與提高自己的競爭地位，隨后據此再逐漸擴展到其他國家和地區。（3）影響因素：銷售反應狀況市場的增長狀況競爭領先的時間溢出效應適應市場的需要控制的需要,案例：寶潔公司的國際戰略,寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達400億美元。和聯合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統治地位的公司。第二次世界大戰以