海王品牌戰略診斷2003年4月15日，海王生物2002年度的年報出臺了，數據顯示在2002年度里，海王生物的主營業務收入約8。3億，實現利潤為4222萬，每股收益為0。13元，收益率為2。5%，廣告投入約1。33億。比較2001年，主營業務收入約7。65億，實現利潤為6965萬，每股收益為0。31元，收益率為4。21%，廣告費投入億元。 2003年第一季度主要財務指標顯示，每股收益為-0.036元，凈資產收益率-0.73%，竟然是虧損？2002年報還顯示了其主要產品的銷售業績，如銀得菲約1。18億，金樽為9304萬，銀杏葉片為8832萬。數字說明什么呢？就銀得菲而言，其在感冒藥市場的份額不超過3%，排名也在10名之外，更不能與“康泰克”相提并論，中美史克在2001年的銷售額是11億左右；就銀杏葉片而言，屬心腦血管中成藥中的銀杏制劑產品，其與同類產品（天保寧、舒血寧）比較，后兩者在2001年的銷售額是6個億。如果僅從其廣告投放的產品而言，2002年度投入1元廣告僅產出2。25元銷售，即投入了1。32億廣告費，產出了約3個億的銷售額，就是說，若非海王其他產品的銷售利潤，就上述三大產品而言，絕對是個虧損。單純從數字上看，海王近兩年的品牌工程是不利的，被不少營銷咨詢人士稱為“沒有銷量的品牌工程”。但讓人百思不解的是，作為一個重金在握的上市公司，為什么在導入了品牌戰略后，在當今中國這個市場尚不細分、競爭還不白熱、消費者遠未成熟的營銷環境下，在一個堪稱完美的媒介計劃下，短短2年間在全國范圍里投下巨額廣告，一個耳熟能詳的品牌，卻未能一炮走紅呢？而作為海王的同行，少了些唯美的創意表現，甚至于惡俗，媒介計劃也是拾遺補缺般，同樣的廣告轟炸，哈藥成功了，腦白金成功了，腦白金甚至在2003新春的一周內創造了7個億的銷售奇跡，為什么惟獨海王是如此命運呢？我們認為，海王做品牌是正確的，品牌不能成為海王問題的替罪羊，這一切的根本不在品牌戰略本身，而在于是否能正確認識與合理運用品牌戰略。海王問題的根源在于沒有站在戰略的高度理解品牌的規劃與實施。什么是品牌戰略規劃？可以說，當今中國企業普遍缺乏以品牌識別為中心的品牌戰略規劃，缺少品牌建設的一致性方向，傳播與推廣往往為“信天游”，以至于品牌資產始終難以積累。在這種情況下，國內不少知名企業居安思危，從早期的深圳潤訊、三九與海爾、科龍，再到近期的中糧、普天，紛紛引入外腦，導入了品牌戰略規劃，意圖打造強勢品牌。但品牌戰略規劃究竟是何物？它的具體內容？步驟與層次？作用目的？該如何導入？針對這些問題，即使在咨詢業內也是語焉不詳，甚至是魚龍混雜的。有的將“品牌模式”等同于“品牌戰略”，甚至于將“品牌定位”等同于“品牌戰略”。其實呢，品牌戰略就是建立以塑造強勢品牌為核心的企業戰略，高屋建瓴地將品牌建設提升到企業經營戰略的高度，其核心在于尋找與企業匹配的并有可靠支撐的品牌識別，為品牌建設設立目標、方向、原則與指導策略，為日后的具體品牌建設戰術與行為制定憲法。它解決的是品牌的根本問題，包括品牌的屬性、結構、范圍、內涵與愿景等。品牌戰略規劃大致包括品牌化決策、設立品牌愿景、選擇品牌模式、品牌識別與延伸規劃、管理規劃、與CS、CIS等戰略之間的整合、戰略導入等方面。它是綱領性的、指導性的、競爭性的，而不是具體的戰術性執行方案，更不是簡單一個品牌口號和核心價值。海王的品牌戰略旅程海王，作為國內醫藥界屈指可數的幾家上市公司，在走出了多元化陷阱，成功地完成了資本運作后，開始確立了品牌經營的方向。首先讓我們做個掃描式的回顧： （導入期）2000年9月，策劃公司花了2個月時間進行了嚴謹的內外部調查，拿出了有針對性的品牌診斷書； （規劃期）2000年底，策劃公司在品牌診斷的基礎上，完成了世紀海王集團品牌戰略實施規劃，確立了品牌核心價值與在未來成為健康產業的強勢品牌的戰略目標。 （高潮一期）2001年伊始，大規模的品牌傳播運動，銀得菲等四大名旦在經品牌整合后登臺亮相，憑借精妙獨到與精準有序的傳播策略，異軍突起，迅速地成為了婦孺皆知的知名品牌。 （低谷期）2002年4月，久盼出臺的2001年年報揭示利潤額不足預期的50%，董事會公開向投資者致歉。一時間“眾口鑠金”，海王的品牌戰略開始受到媒介的質疑。 （高潮二期）2002年，“入地”年，繼續大規模的“空中轟炸”，輔助店頭廣告、終端促銷等地面戰。品牌與產品之間的互動效應初顯。 （危機期）2003年4月，2002海王年報與2003首季報出臺，業績下滑，乃至虧損。頓時，“三大常識性錯誤”“八大危機”等論述泛濫，海王品牌戰略受到了深層次的質疑。海王，有規劃就有品牌嗎？回顧海王的品牌戰略之旅，可以說海王導入品牌戰略的成功之處很多，我們在這也不多言。我們認為“最好的學習是從失利中學習” 從失利中吸取教訓，不僅來得更加容易，而且對其中有成敗因素也將得出更透徹的分析。在筆者看來，品牌戰略解決的是“做正確的事情”的問題，品牌傳播是“正確地做事情”，品牌戰略規劃為品牌傳播設定了基本的方向與原則，而品牌傳播無非是按照品牌戰略的規劃不折不扣地有效執行。海王品牌傳播的對與否不是決定海王命運的根源，為什么海王的品牌工程是一場沒有銷量的工程的關鍵是由品牌戰略規劃上的缺陷所導致的，集表現在以下幾個方面，值得商榷。（一）倉促片面的品牌診斷所謂品牌診斷，簡言之就是對品牌資產、品牌與消費者關系和品牌與競爭品牌關系等三方面進行的測試與調查。它運用定性與定量的方法和聯想、投射、擬人、對比等手段，針對消費者等多種群體，測試他們對目前品牌的認知與感受狀況。它是制定品牌戰略的第一步，目的在于清晰地描繪出品牌的現實狀態，為以后的品牌戰略與傳播規劃奠定基礎。據悉，在2000年7-8月間，海王首先針對員工進行了為期數日的內部訪談與問卷調查，而后鎖定在大本營所在地深圳開展了消費者調查。從其調查對象與區域而言，明顯不足，而“診斷書”也有“放之天下而皆準”之嫌，如“品牌雜亂”“品牌識別不統一”“營銷模式過時”，尤其從后來“健康成就未來”的核心價值來自于“關在屋子”的創意思考來看，與診斷也根本不存在因果聯系。在筆者看來，調查診斷之前不僅僅需拿出想解決的具體問題，更要針對問題設計具體的解決思路，診斷的目的重點不僅在于發現問題，更重要的是核驗解決之策，而非找出問題然后“閉門造車”。從后期的主副品牌模式選擇看來，此次診斷對海王的品牌資產的認識不足，錯誤地選擇了本身僅是企業名的海王作為帶動副品牌的主品牌，忽視了對競爭品牌的比較研究，缺乏對消費者的“健康”意識的認識。可以說，海王的品牌診斷工作，看似認真嚴謹，但卻是片面的，未能為后續的戰略規劃奠定基礎。（二）粗糙簡陋的戰略愿景正確的戰略從樹立正確的目標開始，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位，在于你必須為你準備達到的目標設定界限。所謂“品牌戰略愿景”，就是為品牌戰略設計了詳細的發展目標、實現階段、具體的衡量指標，為品牌戰略的實施明確了方向、過程、步驟。它大致包括界定層次與內涵、設計階梯發展階段和制定明確的可衡量的具體指標等內容。2000年9月，在品牌診斷的基礎上，策劃公司完成了世紀海王集團品牌戰略實施規劃，其中核心內容涉及一個成就品牌的“三部曲”與三年目標（2000年品牌規劃；2001年大規模傳播；2002年市場精耕；未來，加強品牌核心價值）和“球隊理論”（首推出幾名明星球員，找出“喬丹”（銀得菲、金樽等），追求復合產品銷量最大，組建一只“強勢球隊”）。那么，目標達成的具體時間、階段、步驟呢？可作日后評估審的衡量指標何在？ 重點贏利的金牛品牌是誰呢？潛在的明星品牌呢？均不得而知。大家知道，一個成功的品牌是建立在一個或幾個有代表性的產品基礎上的，而海王錯誤地選擇了打造品牌的載體。銀得菲、金樽和銀杏葉片均不能充當“喬丹”的角色。感冒藥是一個傳統成熟產品，處于市場成熟期，競爭異常激烈，市場成長趨緩。雖有PPA事件，但銀得菲想一舉沖入前三甲談何容易，很能成為贏利的金牛品牌。 “金樽”受市場規模的限制，不可能大有作為；銀杏葉片屬藥品，不受消費者所決定，更多的是受醫生影響，不適合做大眾傳播。它們都很難擔當明星品牌之大任。這些問題，也難怪海王與策劃公司，它們畢竟不是專業從事品牌戰略研究與實施的，可能它們并不執著于這些看似“空洞”“無聊”卻是未來可依參照衡量的灰色“理論”與“數字”，更急于關注常青的現實之樹。其實這些看似“無為”卻大“有用”的東西，卻為戰略實施做了一個嚴謹的可行性分析計劃，更為實施過程建立了具體可供參照的評審標準。（三）空洞混淆的核心價值所謂“品牌的核心價值”。它是品牌識別的關鍵中心所在，是品牌的靈魂。它讓消費者能明確、清晰地識別并牢記住一個品牌，它是驅動消費者認同、喜歡乃至眷戀一個品牌的主導力量。因此核心價值成了品牌識別與傳播活動的原點，即品牌的所有傳播行為必須圍繞品牌核心價值而展開，對品牌核心價值做具體的體現與演繹，并豐滿和強化品牌核心價值。如沃爾沃的核心價值是“安全”，海爾的核心價值是“真誠”。但“品牌的核心價值”并不一定是感性的精神主張，也可能是理性的功能訴求，或是理性與感性的混合體，如P&G下屬的舒膚佳的核心價值是“有效除菌”、海飛絲是“去屑”，而飄柔是“柔順”與“自信”，喜之郎的核心價值是“果凍布丁”加“親情”。提煉品牌的核心價值關鍵在于反映企業的戰略思想與價值理念，同時，至少有一方面能與競爭品牌造成差異，能與消費者產生共鳴。在完成了診斷與確立了戰略愿景后的同年10月，在通過一個“不是縝密的邏輯思維過程，而是高度發散的形象思維過程”，創意了一個當時為海王上下激動的深具“觸動力和感染力，震撼人心”的核心價值：“海王，健康成就未來！”。按策劃公司的思想，“健康成就未來”這句話給海王一個清晰的產業定位：健康產業。它反映了海王的終極目標：推動民族醫藥工業發展，為人類健康謀福利。它也是海王在經歷成功的煩惱后對自身的期望：除了人類有健康需求外，企業也要健康，健康才能成就未來，健康才能成就輝煌。聽起來的確順理成章，打動人心。但須明白，我們是在做品牌戰略咨詢而不是CIS策劃，而不是搞藝術創意，我們面對的不是海王人和廣告人而是消費者，品牌最終是消費者的。完全可以理解，為什么當時“海王，健康成就未來”贏得了海王上下的認同，因為它迎合了海王企業自身的發展期望，迎合了海王人的愿望。仔細斟酌，我們不難發現其中眾多誤區：1、 誤將企業口號等同于品牌口號“健康成就未來”是企業口號而不是品牌口號。它與太陽神訴求的力量精神、紅塔的實力氣勢等訴求一樣，它們都是在標榜自我的企業使命，均是一種大眾化、普遍性的企業追求。而以品牌的核心價值為中心的品牌口號，如納愛斯“不買貴的，只買對的”、美特斯幫威的“不走尋常路”就很經典，它仿佛是消費者自己的語言，自己在說話，而非企業在灌輸和引導什么，它反映了他們的呼聲與追求。而“健康成就未來”則更多是企業自己的宣言，成就的是誰的未來呢？恐怕是海王自己吧。其實，品牌口號是建立在企業與消費者內外互動的交流過程，企業不僅僅要關心自己 “想說什么？”，也要關注消費者“想聽什么？”，最好自己主動讓位于消費者，讓消費者能以主人的身份說出企業的理念，轉化語言模式。這個時候，企業口號才能與品牌口號統一起來。2、 誤將企業形象等同于品牌形象“健康成就未來”樹立的是企業形象而不是品牌形象。它完全是由內而外的企業導向，絕非由外而內的消費者導向。它是海王企業的核心理念，是企業理念識別系統中的企業靈魂（宗旨）。如“讓我們做得更好”“我們一直在努力”等，它們都是企業的自己的追求，或對自己的要求，它恰恰短缺對消費者的重視，缺少和消費者之間的互動式的交流溝通，而是我要“說什么”你就“聽什么”。這種著眼于塑造企業形象而一舉打開市場的做法，在改革開放初期，可以說是相當有效的，如太陽神就憑借“太陽升起的時候”而紅遍中國。但在進入了以消費者為中心的90年代后，隨著企業形象的泛濫，CIS卻隕落了。正如營銷大師科特勒所言：“中國有遠見的領導者已經成功地營造了令人信任的公司形象，但我們目前宣傳的只是產品代表的公司形象”，現在把自身的企業形象當成品牌形象大加宣傳的為數不少，當然不能說沒有效果，但對于品牌形象在目標消費者心目中的樹立可以說作用有限，可能只是提高了品牌的知名度。這在中國家電業更為典型，企業的知名度都相差無幾，誰又能說出海爾與長虹、康佳與海信之間企業形象孰優孰劣呢？ 3、 錯誤地認為核心價值一定是感性的。策劃公司認為“品牌的核心價值是品牌的精神主張，它決不是陳述某個產品的屬性。必須是徹底的精神與文化層面的東西”。這實際上是錯誤地認為品牌的核心價值一定是感性的，不能訴求產品功能等理性因素。大家都知道，作為“品牌教父”寶潔下屬的海菲絲的核心價值是“去屑”，舒膚佳的核心價值是“除菌”，而重慶奧妮是“植物一派”、舒蕾的飄影則是“去屑不傷發”，難道它們不是在陳述產品的獨特功能嗎？其實呢，作為品牌的核心價值可以是理性陳訴，也可以是感性陳訴，關鍵是：對于不同的行業和產品，觸動作為品牌擁有者的消費者的核心需求是不同的，同時還必須有別于競爭對手。作為奢侈品，消費者關心的是“尊嚴”與“身份”，對電器是“技術”與“品質”，而作為醫藥保健品，在當今中國的市場環境下，人們可能更注重其“安全”與“功效”。4、 錯誤地認為核心價值就是一句品牌口號從提煉核心價值的方式與過程看，策劃公司展開了“動腦會議”，集中了600多條口號，經篩選，最終確定了“海王，健康成就未來”這句經典口號，實際上落入了將品牌的核心價值等同于一句品牌口號的陷阱。大家知道，沃爾沃的核心價值是“安全”，但又有誰能說出其經典的品牌口號呢？還有，其核心價值也不僅僅是“安全”，還包括“對環保的關注、富而不露的精英階層”等元素。又如維珍（Virgin）航空的品牌的核心價值就包括以下四點：服務品質、創新精神、富有情趣與物超所值，而不是所謂“做得最好，做得最妙”一句口號。中國很多企業都把品牌的核心價值等同于一句品牌口號，其實，品牌的核心價值常常不是單一的一項，它往往包括了功能性或情感性與自我表現型利益，不是一句口號所能概括的，如海爾的品牌核心價值就不僅僅是“真誠到永遠”，起碼還包括“OEC零缺陷管理”、“國際星級服務”等內容。即使象索尼、松下、麥當勞這樣的國際品牌，它們有突出的品牌口號嗎？可以說：沒有！品牌口號固然重要，但也千萬不要如此形式地把品牌的核心價值體現在一句口號上，而更多地將它貫徹到4P、6P乃至服務、研發上。5、 形式主義的核心價值表現從海王的影視傳播作品看，海王似乎認為只要在每個廣告后都附上聲色并茂的“健康成就未來”的標版，就可以體現海王的核心價值。讓我們看看耐克，它一般在廣告之后也存在彰顯其品牌核心價值的“JUST DO IT”（即想做就做），但其作品所演繹的故事與風格是完全與“JUST DO IT”一脈相承的，是對所傳播內容在精神意識層面上的高度凝煉與升化。而海王給我們的感覺是何其生硬，整個廣告的前后風格也不統一，情節脫節，“健康成就未來”來得是多么突兀，真有點莫名其妙。如“關鍵時刻”之“生日篇”，在描繪了美妙的吹生日蠟燭時的噴嚏尷尬后，一個快速的箭頭陳述了“治感冒快”的功能，最后是伴著陣陣海浪、海鷗聲聲的“健康成就未來”的海王標板，真所謂“麻雀雖小，五脹俱全”。但具體究竟傳達了什么？信息雜亂，難以記憶。其實，作為品牌的核心價值，并不一定要處處掛在嘴上，海爾并沒有天天在喊“真誠到永遠”，關鍵在于將其無形地貫徹到沒個細節中，而不是空洞地說教。它是得讓消費者感受到的，而不是企業自己自以為是的。6、 空洞遙遠的“健康”“健康”的核心價值空而泛，它不僅僅適用于醫藥保健領域，同樣適用于與健康相關的食品、器材、運動等領域。對比創維電視的“健康”，海王的“健康”僅僅是一個空洞籠統的大概念，而創維的“健康”就落到實處了，倡導的是“不閃的，才是健康的”的“視覺健康” ，極賦針對性；而高博特的“健康”是樸素平實的“平衡”，很容易讓人理解接受。它們都觸動了消費者的基本需求，而不是不著邊際的空洞概念，海王的“健康”恰恰缺少了消費者在情感上的觸動，少了與消費者的交流。“健康”，它是一種狀態，它的表現形式是多樣的，養生堂朵兒提出“女人什么時候最美”，講究的是“以內而外，補血養顏”的健康，血爾的健康也是“臉色紅潤，我喜歡”，安利與高博特的“健康”是平衡，它們都是消費者能夠感受到的“健康”，海王的“健康”僅僅是“三十歲的年齡，六十歲的心臟”“第二天舒服一點”等或間接或遙遠或膚淺的東西嗎？起碼，消費者沒有感受到海王給自己帶來了什么健康。即使與安利的“有健康，才有未來”比較，安利的簡單告白也很親切樸實，絕對不如海王“健康成就未來”來得高遠空曠。7、 “健康”缺乏競爭導向的定位對于醫藥保健品而已，“健康”的確是消費者的基本需求，它的確是成就未來、成就人生、成就幸福乃至成就一切事業的基礎，但“健康”業已成為眾多醫藥保健企業（產品）的核心價值，“健康成就未來”固然大氣磅礴，但與“讓生命盡顯健康本色”（太陽神口服液）、“健康是金，金施爾康” 、“有健康，才有未來”（安利）、“平衡就健康”（高博特）以及三九的“天長地久”的“健康”之間的區隔何在？（四）單薄片面的品牌識別2000年末，策劃公司在確定了海王品牌的核心價值后，參照美國著名品牌管理權威大衛A.艾克的識別框架，以“健康成就未來”核心價值為中心，開始了品牌識別規劃。品牌是建立在消費者的心目中的有關產品與消費者之間的關系和紐帶。它囊括名稱、包裝、聲譽、價值、個性和消費者自身的體驗和使用經驗等異常豐富的內涵，勢必需要從各個方面去做深入的界定。“品牌識別規劃”正是對品牌的所構成與影響要素進行科學有序的整理、取舍和分析，為品牌傳播做意識上的整合，并確立傳播的基本方向、內容與形式。為使品牌識別具有差異性與競爭力，我們一般采取“品牌定位識別”模型，圍繞最關鍵緊急的品牌要素，以滿足目標顧客群與產品有關聯的獨特心理需求為目的，去建立在同類品牌中具有比較優勢的識別元素。它涉及到包括品牌精神、品牌承諾、品牌個性和品牌與消費者關系的理念定位識別和包括產品行為、企業行為、行業行為、競爭行為、擬人行為等方面的行為定位識別與包括視覺符號和聽覺符號的符號定位識別等三大系統。 正是這些來源為我們提供了一個分析、診斷與提煉品牌識別的依據。一個科學完整品牌識別規劃是將品牌核心價值的具體化，將品牌的核心價值落到實處，并與日常的營銷傳播活動有效對接，為后期的品牌傳播制定了原則性規范和具體的參照內容與標準。但不知是疏忽還是時間倉促原因，策劃公司雖對海王品牌在產品、企業、個性等方面作了規劃，但都只是蜻蜓點水式的點到為止。如“品質要健康安全”、“生產健康、推廣健康、崇尚健康”、“不參加與健康主題無關的活動”，簡單膚淺，流于形式，僅僅停留在觀念上，均沒有深入到具體的點上。碩果僅存的惟獨是包括包裝、影視等品牌視覺形象。大家知道，優秀的視覺形象的確能給消費者留下良好印象，但它難以促成品牌在消費者心目中形成一個生動、豐富并獨特的認識，真正能觸動消費者心智的往往是品牌的具體行為，如海爾得到我們的認同，更多的在于其精細服務感受與“砸冰箱”“地瓜洗衣機”等品牌故事，而不僅僅是海爾兄弟的形象。而海王的品牌識別恰恰忽視了具體細節上的規劃，重設計而輕行為，最終必然導致品牌傳播上的混沌乏力。（五）理想形式的品牌模式在確立了核心價值后，海王針對自身原先雜而亂的品牌家族開刀。比較了單一品牌、多品牌等品牌模式后，最終選擇“主副品牌”模式，意圖兼顧企業品牌與產品品牌，對藥品與保健品兩大系列品牌加以整合。大家知道，寶潔洗發水采取的是多品牌模式，其下屬海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣分別以“去屑”“柔順”“健康亮澤”“專業”等不同定位，取得公認的成功。但這種模式是強者的游戲，耗資大且要求品牌管理能力高。而海爾、海信等國內企業一般采取單一品牌模式，在眾多領域也取得了成功。該模式可節省傳播費產生共享效應，但當某一產品出現問題，可能產生連鎖反應，株連九族，也往往造成品牌稀釋現象。主副品牌模式則結合了上述兩種模式的優點，以一個成功品牌作為主品牌，涵蓋企業的系列產品，又給不同產品取一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品個性。這樣就既節約傳播費用，又可盡量避免危機的連鎖反應。由此，主副品牌模式成為了很多中國企業的新寵。如美的的“冷靜星”“健康星”系列空調，既分享了主品牌美的的資產，又豐富與突顯了具體產品的個性，可以說是一舉兩得。可以說，作為外腦的策劃公司最終為海王選擇了主副品牌模式，的確是“用心良苦”。但囿于對主副品牌模式的認識，忽視了以下幾個基本事實：1、 主副品牌模式的本質是品牌延伸策略縱觀品牌的發展史，我們會發現，早期品牌往往是以獨立的產品品牌和綜合的企業品牌形式存在的，如國外創建于1849年的輝瑞、1863年的喜力和誕生于80年代的海爾、999等品牌。90年代后，以海爾、美的為代表的綜合品牌，在空調、彩電等領域產品系列化、市場不斷細分的形勢下，不想耗費巨資另行創立一獨立品牌，為分享品牌資產又突出系列產品之間的不同功能與個性，一改以產品類別或型號、成分來命名的傳統，為具體產品設計了富有情趣與親和力的名稱，如海爾為外型英俊的冰箱叫“帥王子”，小冰箱叫“小小王子”。由此可見，主副品牌模式的成功必須建立在一個成功的主品牌基礎上，它本質上是一種品牌延伸策略，它需要利用消費者對現有成功主品牌的信賴和忠誠度，推動副品牌產品的銷售。副品牌只是主品牌的有效補充，失去了主品牌，副品牌也就失去了靈魂，再靚也難以傳神。而海王就沒有認識到主副品牌模式的本質，為企業的規模與實力所迷惑，忽視了品牌資產現狀，海王本身不是成功品牌，僅僅是一個企業名稱而已，根本不存在延伸力。所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為副品牌的銀得菲、銀杏葉片、金樽和牛初乳怎能分享主品牌的威力呢？2、主副品牌模式不同于背書（擔保）品牌主副品牌模式一般是以“產品品牌+產品品牌”的形式存在的，而非“企業品牌+產品品牌”，如“長虹喜臨門”彩電中的“長虹”更多的不是作為企業品牌而是首先作為彩電產品的類別品牌存在的。而典型的“企業品牌+產品品牌”屬背書（擔保）品牌模式，如豐田與“皇冠”“佳美”，通用與“凱迪拉克”“別克”。“強生泰諾”所宣傳的是“強生泰諾，信心承諾”。如“通用別克”的廣告，主要宣傳“別克”，只在標版上打出“別克，來自上海通用”的字幕。它們往往突出的是產品品牌，而非企業品牌，優秀的企業品牌只是對具體產品品牌作出信譽、技術、服務上的保證與承諾。主副品牌模式中主品牌往往代表的是一個類別的產品品牌，而不僅僅是個企業品牌，在宣傳上主品牌是重心，副品牌處于從屬地位。相應地，要讓消費者去識別、記憶并認可、信任與忠誠的主體是主品牌，而不是副品牌。如“海爾小神童”洗衣機中“海爾”就是首先作為洗衣機產品的類別品牌存在的，是宣傳的重點，而副品牌“小神童”則形象地表達了“全只動、智慧型”等產品特征，但對于消費者而已，鐘情并購買的驅動因素更多是“海爾”。如此看來，“海王”與“銀得菲”等副品牌在傳播上并駕齊驅，甚至突出的是副品牌，本末倒置，違背了副品牌的初衷。對主副品牌模式的理解牽強附會，沒有明白主副品牌之間的主次輕重。既沒有體現“主副品牌模式”的精神，也沒有貫徹“背書（擔保）品牌模式”的原則，完全是一種舍本逐末、主次顛倒的“四不象”行為。3、產品類別不適合作為副品牌基于副品牌的特征與作用，為能生動形象地表達產品特點或情感色彩，副品牌一般采用相當形象的口語化、通俗化的語匯。如“海爾”某款電熨斗用“小松鼠”來命名，親切可愛；“紅心”的電飯煲“小廚娘”，十分貼切形象；“喜之郎”的成人女性果凍“水晶之戀”，極富純情浪漫。作為副品牌必須為主品牌注入新鮮感和興奮點，才能為消費者所注目，所以產品的名稱是不適合做為副品牌名的。在過去，國內許多企業把產品類別當作品牌來宣傳，換來的教訓不少。如統一的“鮮橙多”果汁、盤龍云海的“排毒養顏膠囊” 、紅星的“二鍋頭”還有赫赫有名的六味地黃丸事件，它們都只是一個產品類別或工藝的名稱，任何企業都可以用，企業花巨資啟蒙了的市場，卻被大量的跟進者分享了。如此看海王諸多副品牌，除了“金樽”較貼切地把握了醒酒產品的特征外，其他都只是一般產品的共用名稱而已，尤其是“銀杏葉片”和“牛初乳”，它們早已作為該類產品的名稱存在，怎能充當副品牌呢？此種做法，舍棄品牌而大肆宣揚產品類別，是一種舍本求末的策略，只能為其他跟風者做嫁衣，做免費的市場啟蒙。4、 海王沒有資格作主品牌與背書（擔保）品牌據診斷表明，“海王”的知名度不如其下屬產品“金牡蠣”，海王的形象僅僅局限于股市，自身就缺乏號召力，更短缺拉動力。海王只是一個企業名稱，是一個注冊商標而已，決非品牌，更談不上是成功品牌。海王，在普通消費者的印象中，只是一家上市公司，具體的“海王”品牌產品在消費者看來也是不存在的。即使作為企業品牌，海王也只是一個未來的企業品牌，企業品牌的打造關鍵在于企業文化與企業形象工程。但海王的歷史并不美妙，企業曾是危機重重，憑借資本運作起家，作為上市公司屢屢發生不誠信的言行，其僅有的企業形象也不美好。可以說本身就是一個未長大的孱弱的孩子，怎能擔當起“父母”的角色拉扯“銀得菲”等一大群孩子呢？ 大家知道，作為背書或擔保品牌的企業或組織，它勢必在某一個特定的領域里具有極高的威望與可信度，例如寶潔在日化方面，五糧液在白酒方面，大眾在汽車方面。而在這點上，海王離擔當背書或擔保品牌的資格又還相去甚遠。如同海爾、TCL等品牌，它們既是企業品牌又是產品品牌，但它們往往首先作為某個成功的具體產品品牌而存在，如海爾的洗衣機、TCL的大屏幕彩電，并與企業文化與CIS工程相輝映，才共同打造了強勢的企業品牌。海王意圖通過這種“貌似神離”的主副品牌模式一舉兩得，共同打造企業品牌與產品品牌，所謂“魚和熊掌兼得”，其實是理想化的貪大求全，行為上有冒進浮躁之嫌，中了“形式主義”病毒。（六）空白遲鈍的品牌管理回顧海王的品牌戰略規劃，我們發現，在品牌戰略的導入、管理機制和對品牌戰略的控制與評估以及品牌戰略和企業的CIS戰略的整合上也幾乎是一片空白。品牌管理的組織保障何在？機制呢？是以產品為中心還是以類別為中心實施管理？是品牌經理制還是傳統的職能部門？品牌識別手冊、品牌傳播手冊等相關管理手冊呢？我們認為，一個完整的品牌戰略規劃如果缺少了細致深入的導入流程，或僅僅局限于企業高層的宣講，而不能成為企業內部上下員工的基本共識，它勢必會影響戰略的實施，畢竟戰略的執行者還是具體的基層人員。將品牌