可口可樂-經營品牌序曾經有一個流傳很廣的故事說，一個暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機說：我們可不可以走到一個沒有現代文明標志的地方？司機不解。旅行家補充說：就是看不到可口可樂的地方。司機搖搖頭說不可能。全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國商業周刊合作，于2002年8月8日公布了全球100個最有價值的品牌。可口可樂戰勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價值6964億美元，比去年略有上升。同時，據著名的全球消費者行為與市場資訊調查機構AC尼爾森發布的最新研究報告顯示，全球市場上共有43個超級消費者品牌，每年銷售額超過10億美元，達到了真正全球化。可口可樂在全球的銷售額超過了150億美元，其中在亞太區的銷售超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價值的強大感召力。據中央電視臺央視調查咨詢中心發布的一項全國城市消費者調查報告中顯示，可口可樂在同類產品中高居榜首，分別在市場占有率、最佳品牌認同及知名度等方面領先于同類產品，創下了連續6年不敗的紀錄。可口可樂的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可樂所有資產一夜之間統統燒光，單憑可口可樂四個字，就可再創一個強大的企業。這樣的海口是基于對品牌價值的信心，而不是吹牛。好品牌是財富記者郭樂品牌分析家認為，全球最有價值品牌仍然是財富的主要創造者，未來仍將成為創造財富的領頭羊。從這個角度講，可口可樂的品牌經營本身就是在創造財富。據說20世紀的一項調查顯示，全球最流行的三個詞分別是上帝、她和可口可樂。可口可樂，用糖漿和水給了世界一個成功的傳奇故事。如今在我們的生活中，可口可樂產品無處不在。其主打商標在世界范圍內影響深遠，像可口可樂、芬達、雪碧，這樣的商標在許多國家都家喻戶曉。時至今日，仍有許多國人以為，一家公司新開了一個工廠，或是取得了一項重要的技術突破，都要比品牌的價值更重要。可專家說，實際上，上述一切恰恰都是在為品牌服務，品牌價值反映的是設計、生產、工藝、廣告和銷售的綜合實力。品牌也是產品與顧客之間信任的紐帶。假如消費者喜歡這個品牌，他們會像虔誠的信徒一樣始終追隨，不僅會繼續購買這個牌子的商品，還會向所有的朋友講述這個品牌的好處，而不管價格的高低。而可口可樂公司就是深諳其道并從中獲得了巨大利益。可以說，可口可樂100多年的發展歷史，就是其千方百計提升品牌價值的歷史。提升的手段五花八門，但成效顯著。在這里，我們不妨回顧一下可口可樂在經營品牌過程中的一些重大公關事件。據說，真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅拔伍德夫（RobertWoodruff），他一直管理可口可樂六十多年，到他九十多歲逝世為止。1919年，可口可樂公司被一個亞特蘭大的財團收購。4年后，伍德夫被委任為總裁，他采用了嚴格的質量管理標準，以保障不論在什么地方生產的可口可樂都能保持優良品質。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動。第二次世界大戰爆發，美國在日本偷襲珍珠港之后卷入大戰，伍德夫馬上宣傳無論美兵所到何處，可口可樂公司將會在當地以每杯五分錢價格，供應可口可樂。當地不少可口可樂公司的員工，為要實現這個承諾，在戰地不幸失去性命。出乎意料，當美兵隨著大戰結束而返回家園時，留下來的可口可樂生產設備，先后成為當地首家生產可口可樂的工廠。1928阿姆斯特丹可口可樂第一次在奧運會登臺亮相-1000箱可口可樂與美國奧運代表團一起參加了奧運。1932洛杉磯可口可樂公司贊助的奧林匹克運動記錄指示器記載了18項新的奧運記錄。1934喬尼.韋斯姆勒(1924及1928年奧運游泳金牌得主)為可口可樂公司產品簽名。1952奧斯陸可口可樂公司向奧運會提供了直升機服務，使觀眾可以俯瞰全景。1960羅馬意大利可口可樂公司的瓶裝廠使用45轉唱片為運動員和觀眾們播放了再見，羅馬！的歌曲。1964東京可口可樂公司為奧運提供了大量導游圖、路標、旅游觀光信息冊等。1968可口可樂公司第一次邀請奧運冠軍(莉恩伯克，1960年游泳冠軍)拍攝電視廣告。1979可口可樂公司幫助美國奧林匹克委員會建立了美國奧林匹克名人堂，用來紀念美國最偉大的奧林匹克運動員及保存奧林匹克藝術品。1982可口可樂奧林匹克婦女體育計劃開始實施。1987可口可樂公司成為瑞士洛桑奧林匹克博物館的首位贊助商。1988卡爾加里可口可樂公司贊助創建了第一家官方奧林匹克紀念章交易中心。1992阿伯特維爾可口可樂廣播站建立。1992年贊助巴塞羅那奧運會火炬接力。巴塞羅那50萬人在可口可樂奧林匹克紀念章交易中心和紀念章流動站搶購了兩百多萬枚紀念章。1994利勒哈默爾可口可樂奧林匹克紀念章交易中心第一次推出每日一章。每天紀念章限制在一千枚，為此，購買者排起了長龍。1996亞特蘭大百年奧運在可口可樂的家鄉舉行。可口可樂正式贊助協辦整個奧運圣火傳送活動。400名來自78個國家的選手與當地代表組成了上萬人的傳送隊伍，跑了24000公里傳送圣火。同時可口可樂奧林匹克城對廣大觀眾開放。國際奧委會與可口可樂公司簽署協議，延長可口可樂公司對奧運的贊助延至2008年。2000悉尼在澳大利亞的五個主要城市，可口可樂紅色節日將與奧運會開幕式同時舉行，為九萬名可口可樂消費者帶來一個紅色狂歡節。如此力度的品牌宣傳與經營活動為可口可樂連續成為全球最有價值品牌立下了汗馬功勞。主辦今年品牌排名調查的全球品牌管理咨詢公司陳富國博士在接受媒體訪問時表示，在2002年度全球最有價值品牌的排名中，可口可樂仍位居榜首，在經濟衰退后甚至取得1的增長。這樣的成績是驚人的，這同樣顯示了可口可樂公司在品牌經營上的所花費的巨大心血。陳富國說，評估品牌的作用，實際上是確認在企業無形資產收益中哪部分收益來自品牌效益。可以說，如果一個品牌的作用為50，這家企業無形資產收入中的50就是品牌收入。對某些行業來說，品牌經營起很大的作用，品牌往往是消費者選擇某家公司產品的惟一原因。陳富國認為，品牌價值是衡量品牌對其持有者經濟利益的惟一標準。品牌知名度和品牌資產是達到目的的手段。品牌知名度可以促使消費者考慮購買這一品牌的產品，品牌資產則讓消費者有理由在選擇其他所知品牌之前，選擇這一品牌的產品，消費者的選擇將會提高品牌的占有率。只有在消費者的購買行為成為該品牌持續的收益時，企業才能創造出品牌價值。何為品牌價值？品牌價值是指某一個時點由品牌所有者運用類似有形資產評估方法計算，并且以美元表示的價值。如果它是適當的，或者是可以確認的，它就是可以在資產負債表上出現的品牌價值的金額。品牌價值并非是更替品牌所需要的資金的估算，也不表示該品牌對于他人的價值，或者是自品牌創立以來在該品牌上所花費的成本。在高度市場化的國家，品牌價值是被高度重視的。如在英、法等國家，當某品牌被購并時，可以并提倡確認品牌的價值。這是一種對購并中出現的商譽的記賬方法。根據美國公認會計原則，品牌作為無形資產具有無限的生命力，美國公司必須在資產負債表上將所購并的公司的商譽資本化。品牌價值不需要在損益表上攤銷，但要經過年度虧損檢驗，如果價值下降，則其結存價值必須降低。可口可樂的成功，對市場的啟示作用是巨大的。它告訴廣大的企業家，品牌對一個企業來說，是非常重要的資產。同時，對品牌的投資是長期的，不能僅貪圖眼前的利益，要有足夠的耐心和長遠眼光。同時品牌的經營渠道也是多方面的，而廣告投入不能代替品牌操作，廣告花費大并不一定就能給品牌增值。成就第一的要素 記者：呂雪梅可口可樂的前任老板伍德拉夫有一句名言：可口可樂99.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進行廣告宣傳，那還有誰會喝它呢1886年可口可樂營業額僅為50美元，廣告費卻為46美元；1901年營業額12萬美元，廣告費為10萬美元，如今可口可樂每年的廣告費竟超過6億美元。如果算一筆帳，1886年可口可樂投入的廣告費為92%，1901年為83.3%，可能只有這個92%和83.3%的驚人之舉使可口可樂這樣一種99.61%都是碳酸、糖漿和水的飲料，賣了個世界第一。廣告，無疑是使一個產品成功并擴大市場占有率的法寶，一個99.61%都是碳酸、糖漿和水的產品，居然能遠銷全世界，桃李滿天下，靠的就是大規模廣告宣傳。除了不惜血本的投入外，可口可樂的廣告內容也是煞費苦心。緊跟時代與環境的變化而變化。然而，雖然強大的廣告攻勢成就了可口可樂品牌的基礎，但可口可樂從不期望從一條渠道獲得品牌的全面提升，而是一直堅持多條渠道并進。探詢可口可樂在品牌經營中的成功之道，有一個非常顯著的特點，就是品牌經營渠道的多元性。品牌經營策略之一-與體育結緣盡管眼下還有許多國內的企業認為贊助體育活動是一種慈善事業，但可口可樂公司卻一直把它當作提升品牌的主要渠道之一。企業支持體育事業，按專家的說法，起碼有如下好處：對體育活動尤其是體育賽事而言，解決活動所必須的經費，保證活動的順利進行；提升體育活動對民眾的影響力；推動體育活動的健康發展。而對企業來說，贊助體育賽事更是一件增值度極高的運作，它可以提升企業形象、擴大品牌知名度；有利于產品促銷；增強與消費者的親和力與溝通；促進企業文化(職工凝聚力與自豪感)發展；為企業公關及招待客人提供機會。總之，由于贊助體育賽事而得到了明顯的好處，也使贊助企業得到了豐厚的回報。因此可以說，贊助使體育與企業獲得了雙贏，贊助是合作雙方各取所需、相得益彰之舉。而可口可樂的品牌經營中，此方面的功夫可謂做得淋漓盡致。這單從影響力巨大的奧運會及足球運動中，就可看出可口可樂巨大的投入。2001年7月13日對許多中國人來說是一個不寐之夜，當13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個一字定乾坤的Beijing時，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制金罐飲料擺上貨架。可口可樂的這款申奧成功特別紀念金罐，以代表喜慶的金紅兩色作為主調，加入了長城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運動畫面，罐身圖案中央，可口可樂從古典弧形瓶口飛濺而出。紀念金罐共限量生產3萬箱、72萬罐。可口可樂公司北京區業務副總經理毛迪忠對此項活動效果非常滿意，認為這又是一次極大提高品牌價值的機會。金罐在兩日內就告售罄，很多市民是買來收藏，紀念罐底有從11到17的鋼印，為了收集齊全有人就干脆將整箱可樂打開一罐一罐地挑選。可口可樂公司的對外事務部經理翟嵋在接受記者采訪時表示，可口可樂公司與世界上200多個城市都有緊密聯系，不管哪個城市申辦成功，可口可樂對奧運支持的全球策劃在這之前就已經確定，也就是說，當時無論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。對金罐銷售案，專家也給予了較高的肯定。奧運商機盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運會的贊助商，對此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應是可以預期的。符合一個跨國公司的做派，可口可樂宣傳重點放在了與中國人民共賀申奧成功的企業形象上，而不增加銷售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風，積極快速同時穩妥，但實行起來卻需要資金實力，良好的營銷網絡以及平時嚴格的管理，這一點是其他企業不容易仿效的。可口可樂與奧運會的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂就成為奧運會的全球贊助商，熟悉這個領域的商家都很清楚，奧運會全球贊助商的投入多，每個公司約25004000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術服務。這些商業伙伴對奧運會巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標識產品的專營權。商家可得到以下回報：良好的公眾形象；奧運會期間的款待；廣告與促銷機會，奧運會電視轉播中的廣告優先權；網點經營權、櫥窗機會；隱性的營銷保護；知名度。奧運會也歷來是飲料公司的狂歡節。可口可樂與另一飲料巨頭百事可樂歷來是競爭對頭，每一次奧運會兩家的競爭都比金牌爭奪更激烈。1980年莫斯科奧運會上，百事可樂下大本錢占了上風，結果打開了原蘇聯的市場。可口可樂對此耿耿于懷，發誓在此屆奧運會上報仇。為此，可口可樂一下子將報價提高到1300萬美元，是底價的3倍。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業的獨家贊助商。受可口可樂青睞的還有另一項全球性體育活動-足球。自1930年第一屆世界錦標賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史。可口可樂支持全世界每一個層次的足球，從基層的計劃到代表最高水平的國際賽事-世界杯。1974年以來可口可樂公司一直與國際足聯保持密切的聯系。可口可樂與國際足聯合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一。可口可樂公司與所有六個洲際足聯都有聯系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯的重大比賽。可口可樂不僅是贊助商，而且是足球運動的推動者，可口可樂在世界各地開展了大量發展足球運動的基礎工作，例如在亞洲，可口可樂臨門一腳的教練培訓計劃已舉辦了十多年，其目的就是培養青少年足球教練和青年球員的比賽技術。目前，整個亞洲已有500多支足球隊參加了這項培訓。而僅在中國，可口可樂與中國足球的結緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國足協和可口可樂（中國）飲料有限公司在北京聯合宣布，在今后的兩年中，可口可樂將全面贊助中國所有級別的國家足球隊，包括各年齡段的國少隊、國奧隊、男女國家隊等。可口可樂和中國足協的這次合作，標志著在中國足球的歷史上，第一次由一家全球性企業全面支持各級國家隊的建設，使各級國家隊有了統一的形象標識，而可口可樂此舉恐怕是基于對中國球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現在球迷眼中，更為自身贏得親和力。許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊回京，作為中國之隊合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設宴慶賀中國隊期待已久的勝利，并由中國業務總經理戴翰北先生向中國足協專職副主席南勇贈送300萬元的獎金支票，率先褒獎為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊員及中國足協管理人員。從會上成群的記者圍擠到會后各大小報刊連篇累牘的報道就可以看出，這場活動給可口可樂帶來的良性公關效果要遠遠超過300萬元，包括前段時間對北京成功申奧的贊助在內，可口可樂對中國體育事業的支持為自己贏得相當高的美譽度。此外，各市的可口可樂裝瓶廠也聯合本地足協、教委及體委，舉辦可口可樂杯大、中、小學生足球賽，深入開展足球從娃娃抓起的活動，同時也把自己的Logo從娃娃時代灌輸到這些未來的中國消費者心中。據說，2001年可口可樂再各地共舉辦了數千場學生足球賽，共有近十萬名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國的大中小學生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費者，恐怕大家都是心知肚明的。從可口可樂對體育運動的熱心上，我們的企業也許該盡快改變贊助是慈善事業、贊助是買廣告或買冠名等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂那樣，把對體育事業的支持納入企業運營的整體規劃中，成為品牌經營的高效決策。品牌經營策略之二-本土化戰略一位美國的經濟專家指出，美國公司海外業務的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區別，取決于負責國際業務的高層經理們是否愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明任何成功的營銷經驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。可以說，如今的可口可樂已經成為了一種全球性的文化標志，但是在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂公司的廣告口號是無法抓住好種感覺(Cantbeatthatfeeling)，在日本改為我感受可樂(Ifeelcola)，在意大利改為獨一無二的感受(Uniquesensation)，在智利又改成了生活的感覺(Thefeelingoflife)，廣告信息始終反映著當地的文化，在不同時期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情境而及時調整自身在文化形態中的位置，換言之，本土化隨處可見。遠東經濟評論曾有一篇文章談到：可口可樂飲料品種的多樣化，部分可以歸功于公司現任首席執行官杜達夫。早在20世紀80年代，他是可口可樂在日本的總經理，他打破傳統，使公司的產品跨出碳酸飲料的領域，以迎合日本人的口味。由此，產生了Georgia罐裝咖啡和RoyalMilkTea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個戰略在日本迄今都非常有用。可口可樂在日本銷售的產品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經濟不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場。所以，當可口可樂經歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達夫在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經驗應用到全球市場上。他的全面調整可口可樂的戰略包括兩個步驟：一是將重心從蘇打水轉向發展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂飲料對各地市場的反應更敏感一些。他所稱的本土化思維，本土化行動的戰略，需要對這家一度只靠一種飲料創造奇跡的公司進行劇烈的改革。可口可樂亞洲區總裁桑迪艾化稱：本土化理念實施的直接結果就是可口可樂比過去任何時候都更加貼近消費者，可口可樂的董事長杜達富表示只有本地化的飲料才是暢銷的飲料，可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂實行的一系列本土化措施，包括運用適應中國市場的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發中國品牌，為消費者提供優質服務并成為當地的企業公民。事實上，可口可樂在品牌推廣方面采用中國傳統12生肖賀歲包裝，運用時尚的信息時代概念，并以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂保持品牌活力的獨門功夫。而剖析可口可樂公司在中國的迅速發展，也可再一次印證了本土化經營能為跨國公司的發展插上翅膀。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業-北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料，人員到產品、包裝、營銷，99%都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經過了一些曲折的。在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網絡，是僅次于郵政系統的分送系統。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統，每天將產品銷售到200多個國家和地區，每日飲用量超過10億杯，相當于4000多萬標準箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。韓承平說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，批發渠道開發并不積極。但是，在實踐中他們發現，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內、國際活動，交通管制對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，是極大的無法逾越的限制，同時，企業要在短期內建立龐大的零售網絡需要投入巨額資金，這將會加大企業成本，削弱產品的市場競爭力。可口可樂經營理念的精髓就是：一切從實際出發。北京可口可樂飲料有限公司根據中國國情很快調整了營銷方式，開始與批發商合作，優勢很快便體現出來。利用批發商的網絡資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產品送到各零售點，企業降低了成本，擴大了市場銷售，批發商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結果，讓各方都受益。可口可樂總裁杜達夫十分清楚中國入世對可口可樂意味著什么。他去年11月來華時，透露了可口可樂在中國的下一個5年計劃：可口可樂將設6家新廠，總投資額為1.5億美元，屆時，可口可樂在中國的灌裝廠將超過30個，幾乎覆蓋整個中國，從而完成中國入世后的可口可樂新布局。而拋開傳統的經銷模式，開辟中國特色的與批發商合作的銷售方式，也是其本土化的一個戰略。據了解，目前有600多家批發商與北京可口可樂飲料有限公司結成了合作伙伴關系，這些批發商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。除了在營銷方式本土化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產品包裝上大做本土化文章。去年春節阿福的形象讓中國消費者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國之隊足球版，直至今年春節的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都讓消費者感到可口可樂就是本國的產品，對于增加銷量起到了推動作用。這也正是可口可樂的聰明的做法。讓消費者在潛移默化中認同自己的品牌，感受品牌的親和力。品牌經營策略之三-多元化經營8月12日，五六個身穿藍白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過往的行人贈送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂公司聯合組建的新公司-BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內推出的第一代產品。該產品于2002年7月31日開始在北京上市。據剛剛升任BPW公司對外事務副總監翟嵋女士講，短短兩星期時間，雀巢冰爽茶在可口可樂老顧客群的市場鋪貨率(有該產品的市場占市場總數的比率)已達99%。翟女士說，在新公司中，可口可樂和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂公司擁有全球最大的飲料銷售網絡，目前全世界200多個國家和地區每天有十多億人次飲用該公司的產品。BPW集兩家公司之長，使用雀巢的注冊商標，和北京可口可樂有限公司的銷售網絡及灌裝生產線，開發出了其第一代產品。據翟女士介紹，雀巢冰爽茶創造了融合東西方茶文化的獨特西式茶口味，以20至29歲的白領階層及追求時尚的年輕人為目標客戶群。可口可樂方面還表示，這只是可口可樂在2001年邁出的第一步，今年可口可樂還將進一步更新業務運行的結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，與特別合適的戰略伙伴建立聯盟，探索新的市場機會和進入高增長的市場。這也驗證了遠東經濟評論不久前的一篇評論，該評論說，可口可樂是一家有116年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產商正在向所有可飲用產品領域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的全面的飲料公司。亞洲是其新戰略的核心基地。據統計，可口可樂公司總部以可口可樂為標志的logo構成了公司的旗艦商標，另外還有超過160個其他的不同品牌在可口可樂公司生產或由他們來銷售。其分支機構分布在全球的200多個國家中，事實上，公司70%的產量和80%的利潤都來自美國本土以外。有人說，由于可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉向其他產品，尋找新的提升力。可口可樂不再將精力集中在充氣的蘇打水上，而是致力于擴大其飲料品種，從烏龍茶到新時代風格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。也就是說，可口可樂正在通過多元化的經營擴大品牌影響范圍。這其中曾有一個曲折的過程。因為可口可樂一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢中打出給世界一罐可口可樂的廣告語。現在，它卻在走向本土化，根據不同國家人們的口味量身定做飲料。可見其在品牌經營戰略中意識到多元化的重要性。在亞洲，可口可樂的這種多元化戰略體現的更加明顯。因為亞洲碳酸飲料的受歡迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。甚至是在最發達的市場，如中國香港和韓國。亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到100罐，而美國人要豪飲395罐。所以，可口可樂亞洲國家的總經理們一直對采用本土化思維，本土化行動戰略熱心有加。僅去年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。在中國，可口可樂也正在向一個多品牌、全面的飲料公司的方向發展，并且其多品牌戰略已經初見成效。據最近由國家統計局和中華全國商業信息中心對全國各地30個省市的1100家大型零售企業調查結果顯示，可口可樂全年銷售額在碳酸飲料行業排名第一，雪碧、醒目、芬達分別排名第二、第四、第五。可口可樂系列產品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達35%。搶戰新興市場同樣是可口可樂公司多元化品牌發展戰略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經中國丹東市駛入了朝鮮。據悉，這是當年6月19日美國政府正式公布解除部分對朝鮮實施了長達50年的經濟制裁后的第一批正式運往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場大門