第5章工程項目組織管理 2 1工程項目組織管理概述2 2工程項目組織形式2 3工程項目組織管理方式2 4工程項目承發(fā)包模式 2 1工程項目組織管理概述 2 1 1組織2 1 2工程項目組織構建步驟 2 1工程項目組織管理概述 2 1 1組織組織的概念組織結構組織結構設計內容組織結構設計原則 2 1工程項目組織管理概述 一 組織概念 組織 有兩層含義 1 組織機構2 組織行為 2 1工程項目組織管理概述 二 組織結構組織結構指組織內部構成和各有機組成要素之間所確立的較為穩(wěn)定的相互聯(lián)系方式或形式 即組織各要素相互聯(lián)結的框架 組織結構基本內涵 1 確定正式關系與職責的形式 2 向組織各個部門或個人分派任務和各種活動方式 3 協(xié)調分離的各個部門或個人活動和任務的方式 4 組織中權力 地位和等級關系 2 1工程項目組織管理概述 三 組織結構設計內容 1 確定組織內各部門的設置 明確各部門及人員職責 2 確定組織內各部門和人員的權力地位 明確各部門和人員之間的相互關系 3 明確組織內指令下達和信息的溝通方式 確定協(xié)調各部門和個人活動的方式 4 制定各種規(guī)章制度 確定工作流程 2 1工程項目組織管理概述 四 組織結構設計原則1 任務目標原則2 分工與協(xié)作統(tǒng)一原則3 命令統(tǒng)一原則4 集權和分權相結合的原則5 責權利相對應的原則6 精干高效的原則7 穩(wěn)定與改革相結合的原則8 執(zhí)行和監(jiān)督分設的原則 2 1工程項目組織管理概述 2 1 2工程項目組織構建步驟1 確定組織目標2 確定工程項目管理的工作內容3 組織結構設計4 配制工作崗位和工作人員5 制定崗位職責標準 工作流程和信息流程6 制定工作流程與考核標準 2 2工程項目組織形式 2 2 1通常的項目組織結構形式1 直線職能型組織結構2 項目型組織結構3 矩陣型組織結構4 混合型組織結構2 2 2項目法人 2 2工程項目組織形式 2 2 1通常的項目組織結構形式一 直線職能型組織結構 基本形式 特點優(yōu)點 專業(yè)分工 專業(yè)化程度高 部門擁有職權 不易造成大失誤和損失 缺點 易管理混亂 部門協(xié)調難 行為機制偏重行政命令 易產(chǎn)生官僚主義行為 不易發(fā)揮人的主觀能動性 難對其環(huán)境問題作出及時反應 基本形式 二 項目型組織結構 特點優(yōu)點 1 各個職能部門綜合 各類專業(yè)人員交融 2 有利于任務運作的協(xié)調 能調動人的積極性 3 對環(huán)境變化有一定的適應性 缺點 1 以橫向項目或產(chǎn)品組織 缺乏職能結構垂直聯(lián)系 2 專業(yè)水平難以提高 業(yè)務水平受到影響 3 人員調動較頻繁 管理難度大 對項目經(jīng)理要求高 三 矩陣型組織結構基本類型 弱矩陣型組織結構 均衡矩陣型組織結構 強矩陣型組織結構 弱矩陣型組織結構 均衡矩陣型組織結構 強矩陣型組織結構 特點矩陣式組織的特點是具有職能組織和項目組織的綜合優(yōu)點 是項目管理中一種有效性和高效率的組織形式 四 混合型組織結構 項目組織結構的選擇 1 項目組織結構的變化系列2 決定組織選擇的因素 1 項目組織結構的變化系列 項目結構的變化系列 項目組工作人員 職能部門工作人員 弱 強 職能式 矩陣式 項目式 組織結構的變化系列 組織類型對項目影響 組織結構對項目的影響表 2 決定組織選擇的因素 決定組織選擇的關鍵因素表 一般選擇原則 1 采用標準技術 規(guī)模較小的新項目職能式結構 2 長期 大型 復雜和重要項目項目式結構 3 運用許多復雜技術的項目矩陣式結構 2 2工程項目組織形式 2 2 2項目法人一 概念我國近年來發(fā)布了對于政府投資工程 應該嚴格執(zhí)行項目法人責任制等管理制度 項目法人責任制是為了建立投資約束機制 規(guī)范建設單位行為 明確其責 權 利 提高建設水平和投資效益 這個制度要求按 公司法 的規(guī)定設立項目法人 由項目法人對項目的策劃 決策 資金籌措 建設實施 生產(chǎn)經(jīng)營 債務償還和資產(chǎn)的保值增值實行全過程負責的制度 其目的就是為了避免政府投資的無謂浪費 保證政府投資的效果 2 2工程項目組織形式 二 項目經(jīng)理負責制項目經(jīng)理是受法定代表人的委托對項目全過程實行全面負責的項目管理者 是項目目標的全面實現(xiàn)者 是協(xié)調各方面關系使其相互緊密配合與協(xié)作的橋梁和紐帶 它對項目實施進行控制 是各種信息的集散中心 項目經(jīng)理是項目組織的核心 他對于整個工程項目管理以及對整個項目都起著舉足輕重的作用 業(yè)主要由董事會聘任或解聘項目經(jīng)理 而承包商也要成立自己的項目部 任命項目經(jīng)理 雖然都稱作項目經(jīng)理 但他們所處的角度不同 對項目管理的范圍和職責也有所不同 2 2工程項目組織形式 三 項目經(jīng)理具備的條件按照項目和項目管理的特點 項目經(jīng)理應具備的基本條件 1 素質2 能力3 知識4 健康 2 3工程項目組織管理方式 2 3 1建設單位自管方式2 3 2工程指揮部管理組織方式2 3 3總承包項目管理組織方式2 3 4工程托管組織方式2 3 5三角式管理組織方式2 3 6BOT管理組織方式 2 3工程項目組織管理方式 2 3 1建設單位自管方式建設單位自管方式就是建設單位自己進行項目的組織管理 一般是建設單位設置基建機構 負責工程項目管理的全過程 有的還自己組織設計施工隊伍 其組織管理形式如圖所示 2 3工程項目組織管理方式 2 3 2工程指揮部管理組織方式指揮部通常由政府主管部門指令各有關方面派代表組成 在計劃經(jīng)濟體制下 指揮部的管理體制對于保證重點工程建設項目的順利實施 發(fā)展國民經(jīng)濟 起著非常重要的作用 進入市場經(jīng)濟情況下 其弊端也越來越多的顯露出來 此種組織方式已不采用 2 3工程項目組織管理方式 2 3 3總承包項目管理組織方式建設單位提出工程項目的使用要求 將勘察設計 設備選購 工程施工 材料供應 試車驗收等全部工作都委托一家承包商 竣工以后接受鑰匙即可使用 2 3工程項目組織管理方式 2 3 4工程托管組織方式建設單位將整個工程項目的全部工作 包括可行性研究 建設準備 規(guī)劃 勘察設計 材料供應 設備采購 施工 監(jiān)理及工程驗收等全部任務都委托給工程項目管理專業(yè)公司 2 3工程項目組織管理方式 2 3 5三角式管理組織方式由建設單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合同 由咨詢公司代表建設單位對承包單位進行管理 這是國際上通行的傳統(tǒng)項目管理組織 2 3工程項目組織管理方式 2 3 6BOT管理組織方式BOT方式有時也被稱為 公共工程特許權 一般有以下三種具體方式 1 標準BOT方式即建設 Build 經(jīng)營 Operate 轉讓 Transfer 2 BOOT方式即建設 Build 擁有 Own 經(jīng)營 Operate 轉讓 Transfer 3 BOO方式即建設 Build 擁有 Own 經(jīng)營 Operate 除上述三種方式外 實踐中還有其它一些演變形式 這些可稱為廣義的BOT方式 若只指標準BOT方式 則單指第一種 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 1平行承發(fā)包2 4 2總承包2 4 3CM模式4 4 4EPC模式2 4 5Partnering模式 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 1平行承發(fā)包平行發(fā)包 也叫做分別發(fā)包 就是業(yè)主把任務分別委托給多個設計者和施工單位 各設計單位之間關系是平行的 各施工單位之間關系也是平行的 缺點 1 建設單位協(xié)調工作量相當大 2 對投資控制不利 總造價要等到最后一個合同簽訂 3 對進度協(xié)調不利 要協(xié)調各個設計單位的進度 還要協(xié)調各個施工單位的進度 還要協(xié)調施工單位與設計單位的進度 協(xié)調工作量大 4 對合同管理來說 要簽的合同太多 不便于進行管理 優(yōu)點 1 有利于邊設計邊施工 從而縮短整個建設工程工期 2 有利于質量控制 3 有利于業(yè)主選擇承建單位 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 2總承包一 概念工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托 按照合同約定對工程項目的勘察 設計 施工 采購等實行全過程或若干階段的承包 業(yè)主可以將工程項目的勘察 設計 施工 設備采購一并發(fā)包給工程總承包單位 也可以將工程項目的勘察 設計 施工 設備采購中的一項或者多項發(fā)包給工程總承包單位 經(jīng)業(yè)主同意 總承包單位可以根據(jù)實際需要將任務的一部分分別分包給其他符合資質的分包人 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 分類1 按總承包范圍分類 1 設計施工總承包 2 階段性總承包2 按總承包單位形式分類 1 一個承包單位總承包 2 聯(lián)合總承包 3 合作體承包 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 3CM模式 ConstructionManagement 一 概念所謂CM模式 也稱為兩階段招標 或快速跟進法 就是在采用快速路徑法時 從建設工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位 或CM經(jīng)理 參與到建設工程實施過程中來 以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程 目的 將工程項目的實施作為一個完整的過程來對待 并同時考慮設計和施工的因素 力求使工程項目在盡可能短的時間內 以盡可能經(jīng)濟的費用和滿足要求的質量建成并投入使用 2 4工程項目承發(fā)包模式 CM模式分為二階段招標 第一階段 一般是在當設計還處于初步設計階段時 業(yè)主就邀請一家有經(jīng)驗的承包商 由業(yè)主的項目管理班子和監(jiān)理工程師與其詳細討論有關工程類型 規(guī)模及承包商的能力等各種問題 然后進行投標 第二階段 被選中的CM公司與設計人員合作 就施工方法 設備選購 進度計劃 分包商承擔的工程任務提出建議 并負責選定分包商的全部工作 業(yè)主可以始終參與招標合同談判的過程 并且分包的選定必須征得業(yè)主的認可 在施工階段 CM公司負責直接管理和協(xié)調各分包單位 并負責未分包工程和零星工程的施工 對合同規(guī)定范圍的工程質量 進度和投資負全部責任 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 CM模式的適用情況 1 設計變更可能性較大的工程項目 2 時間因素最重要的工程項目 3 因為總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的工程項目 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 4EPC模式一 概念EPC為英文Engineering Procurement Construction的縮寫 我國一些學者將其翻譯為設計 采購 建造 這容易使人從中文的角度理解 從而將EPC模式與項目總承包模式相混淆 在EPC模式中 它不僅包括具體的設計工作 而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作 與項目總承包模式相比 EPC模式將承包范圍進一步向建設工程前期延伸 也就是我們所說的通常意義下的決策階段 項目總承包模式一般不特別說明其使用的工作范圍 而EPC模式都特別強調適用于工廠 發(fā)電廠 石油開發(fā)和基礎設施等工程項目 項目總承包模式不意味著材料和工程設備的采購完全由業(yè)主掌握 在EPC模式中 材料和工程設備的采購完全由EPC承包單位負責 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 EPC模式的特征 1 承包商承擔大部分風險 2 業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施 3 總價合同 2 4工程項目承發(fā)包模式 三 EPC模式的適用條件 1 由于承包商承擔了工程建設的大部分風險 因此 在招標階段 業(yè)主應給與投標人充分的資料和時間 以使承包人能夠仔細審核 業(yè)主的要求 從而詳細地了解該文件規(guī)定的工程目的 范圍 設計標準和其他技術要求 向業(yè)主提交一份技術先進可靠 價格和工期合理的投標書 2 雖然業(yè)主或業(yè)主代表有權監(jiān)督承包商的工作 但不能過分地干預承包商的工作 也不要審批大多數(shù)的施工圖紙 3 由于采用總價合同 因而工程的期中支付款應由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付 2 4工程項目承發(fā)包模式 2 4 6Partnering模式一 概念Partnering我國有一些學者將其譯為伙伴關系 還有一些學者則將其譯為合作管理 Partnering模式意味著業(yè)主與建設工程參與各方在相互信任 資源共享的基礎上達成一種短期和長期的協(xié)議 在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標 建立工作小組 及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生 相互合作 共同解決建設工程實施過程中出現(xiàn)的問題 共同分擔工程風險和有關費用 以保證參與各方目標和利益的實現(xiàn) 2 4工程項目承發(fā)包模式 二 Partnering模式的特征 1 出于自愿 2 高層管理的參與 3 信息公開 4 Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同 2 4工程項目承發(fā)包模式 三 Partnering模式的適用情況Partnering模式總是與建設工程承發(fā)包模式中的